III. Altos e Baixos

 

15. Presunçoso Demais

 

PELO AMOR DE DEUS, JACK, O QUE VOCE VAI FAZER EM seguida? Comprar o McDonald’s?

A observação partiu de um grupo de quatro indivíduos no sétimo Jairway de Augusta, quando me preparava para a tacada do terceiro buraco, em abril de 1986. Quatro meses depois do anúncio do acordo com a RCA, eu acabara de adquirir o Kidder, Peabody, um dos mais tradicionais bancos de investimento de Wall Street.

Embora os caras estivessem apenas brincando, algumas outras pessoas realmente não viam com bons olhos nossa última decisão. Pelo menos três membros do conselho de administração da GE não gostaram muito do negócio, entre os quais dois dos conselheiros mais experientes no negócio de serviços financeiros, Walt Wriston, chairman do Citibank, e Lew Preston, presidente do J.P. Morgan. Ao lado de Andy Sigler, então chairman da Champion International, eles alertaram que o novo negócio era muito diferente de todos os outros.

— Os talentos sobem e descem nos elevadores todos os dias e podem ir embora num piscar de olhos — disse Wriston. — Tudo que você está comprando são móveis e utensílios.

Numa reunião do Conselho de Administração, em abril de 1986, em Kansas City, eu defendera a aquisição — e conquistara o apoio unânime dos conselheiros.

Era um caso típico de arrogância. Inflado pelo sucesso das aquisições da RCA, em 1985, e da Employers Reinsurance, em 1984, sentia-me no embalo. Francamente, e estava muito presunçoso. Embora internamente ainda procurasse o “sentimento” certo para a empresa, no front das aquisições julgava-me capaz de qualquer coisa.

Não tardaria em perceber que tinha ido longe demais.

Nossa lógica para a aquisição do Kidder era simples. Na década de 1980, as compras alavancadas (leveraged buyouts — LBO) estavam na moda. A GE Capital já era uma grande participante em LBOs, ajudando a financiar aquisições de mais de 75 empresas nos três anos anteriores, inclusive um dos sucessos pioneiros no jogo das LBOs — a aquisição da Gibson Greeting Cards por Bill Simon e Ray Chambers.

Já estávamos ficando cansados de aplicar todo o dinheiro e de correr todos os riscos e ver os banqueiros de investimentos levando os enormes honorários antecipados. Achávamos que o Kidder nos daria melhores chances em mais negócios, além do acesso a novas distribuições, sem a necessidade de pagar altos honorários a outras corretoras de Wall Street.

Oito meses depois de concluir o acordo, descobrimos que havíamos entrado num dos maiores escândalos públicos de Wall Street. Marty Siegel, astro entre os banqueiros de investimentos do Kidder, reconheceu que fornecera informações privilegiadas a Ivan Boesky, em troca de maletas cheias de dinheiro. Também admitiu que o Kidder fizera negociações com base em informações privilegiadas que teriam sido obtidas com Richard Freeman, do Goldman Sachs. Ele se declarou culpado pelas duas contravenções e cooperou com as investigações do procurador dos Estados Unidos, Rudy Giuliani.

Em consequência, policiais federais irromperam armados nos escritórios do Kidder, em 12 de fevereiro de 1987, em 10 Hanover Square, Nova York. Prenderam, algemaram e levaram do edifício o chefe de operações de arbitragem, Richard Wigton. Também prenderam outro ex-arbitrador do Kidder, Tim Tabor, e Freeman, do Goldman, sob a alegação de negociações privilegiadas. As acusações contra Wigton e Tabor acabariam sendo abandonadas. Freeman seria condenado a quatro meses de prisão e a uma multa de US$ I milhão.

Embora as operações ilegais fossem anteriores à aquisição do Kidder pela GE, como novos proprietários nos tornamos responsáveis pelas infrações. Depois das prisões, iniciamos uma sindicância interna e cooperamos integralmente com a SEC e com Giuliani. Tudo indicava que eram muitas as deficiências dos sistemas de controle interno da empresa. O chairman do Kidder, Ralph DeNunzio, não tinha nada a ver com o escândalo, mas era evidente que Siegel desfrutara de enorme liberdade de ação.

Siegel dirigia sozinho a compra e a venda de ações na sala de negociações, e quando pedia aos arbitradores que efetuassem alguma operação, ninguém questionava. Além disso, cultivava um estranho hábito que também contribuiria para sua queda. Mantinha gavetas de arquivos apinhadas de anotações com todas as mensagens telefônicas recebidas. Com base nesses recados e nos registros detalhados dos telefonemas, não foi difícil estabelecer um padrão nas ligações de Siegel.

Giuliani, que poderia ter cassado as cartas-patentes do Kidder, liquidando seus negócios, queria que demitíssemos boa parte da gerência sênior. Larry Bossidy, então vice-chairman da GE, passou umas duas manhãs de sábado com Giuliani, negociando um acordo. Acabamos pagando multas no total de US$26 milhões, fechando o departamento de arbitragem de risco do Kidder e concordando em implementar melhores controles e processos internos. Enquanto tudo isso acontecia, Ralph DeNunzio e vários de seu pessoal-chave decidiram deixar a empresa.

No que dizia respeito à gerência sênior, essa situação de fato nos deixava com pouco mais do que móveis e utensílios, conforme nos advertira Wriston. Tínhamos de sair em campo e encontrar alguém capaz de reconstruir a confiança na empresa. Achei que Si Cathcart era a escolha perfeita. Ele era tarimbado, honesto e alguém em quem depositava a mais irrestrita confiança. Si era membro do conselho de administração da GE havia quinze anos e fora chairman da Illinois Tool Works.

Quando telefonei para ele em Chicago e expus-lhe minha idéia de que dirigisse Kidder, a primeira reação dele não foi das mais estimulantes.

— Você está ficando maluco? — perguntou.

— Si, escuta. Eu vou até aí ou você dá um pulo em Nova York para conversarmos sobre isso.

Poucos dias depois, em fins de março, Larry Bossidy e eu nos encontramos com ele num pequeno restaurante italiano em Nova York. Si apareceu com uma folha de papel desses blocos amarelos de advogado, na qual anotara quinze motivos pelos quais achava que aquela não era uma boa idéia. Além disso, escrevera o nome de meia dúzia de pessoas mais indicadas para o cargo. Li todas as suas anotações e joguei-as fora.

— Si, temos um problema muito grave e você é o único cara capaz de ajudar-nos — disse. — Precisamos estabilizar a situação e recolocar o Kidder no caminho da recuperação. O trabalho não demorará muito mais do que uns dois anos. Você e Corky terão uma ótima experiência em Nova York. Você ainda é muito moço para aposentar-se.

Provavelmente disse muito mais. Larry e eu de fato precisávamos dele. Si finalmente concordou em ir para casa e conversar com a mulher, Corky. Felizmente, ela se entusiasmou com a idéia de vir para Nova York, e Si de fato queria colaborar conosco. Ele telefonou uns dois dias depois e concordou em ficar com o cargo.

 

EM 14 DE MAIO, NO DIA SEGUINTE AQUELE EM QUE GIULIANI retirara as acusações contra Wigton e Tabor, Si assumiu como CEO e presidente do Kidder. Larry Bossidy anunciou a mudança pelo sistema de comunicação interno da empresa exatamente às 10 horas. Nem todos se mostraram surpresos. Um artigo no Wall Street Journal citou uma fonte não-identificada do Kidder: “E exatamente o que precisávamos, um bom ferramenteiro.”

Um dos problemas era que Marfy Siegel não era simplesmente mais um cara que meteu a mão no dinheiro e provocou um escândalo. Ele era o astro do Kidder. De boa aparência, fala mansa e o maior salário do pedaço, ele era um dos principais banqueiros de investimento de Wall Street.

A mídia chamava Siegel de “Privilégio do Kidder” (Kidder Franchi- se). Muitos dos operadores do Kidder idolatravam e adoravam o cara. Por declarar-se culpado em dois casos de negociações privilegiadas, Siegel pagou multas no valor de USS9 milhões e foi condenado a dois meses de prisão e a liberdade condicional. Os motivos pelos quais, depois de tudo que conseguira para si próprio, ele se envolveu com Bocsky e seus sacos de dinheiro transcendiam a capacidade de compreensão de todos os observadores.

Muitos dos empregados do Kidder viviam à custa da fama de Siegel. Aquela perda afundou o moral do resto da empresa. A medida que se aprofundava em suas análises, Si descobriu que a situação de fato não era das melhores. Ao perguntar sobre o processo de compras — algo que alguém da área de fabricação jamais deixaria de lado — ninguém sabia quem dirigia ou onde se situava o departamento. O sistema de gratificação era improvisado. Ralph se reunia com as principais pessoas da empresa e negociava os respectivos bônus de fim de ano.

Francamente, o valor das gratificações pagas pelo Kidder era de derrubar qualquer um. Na época, o total do pool de bônus da GE era inferior a US$100 milhões por ano, numa empresa com lucro líquido de US$4 bilhões. O pool de bônus do Kidder era maior — US$140 milhões — numa empresa que gerava 5% de nosso lucro.

Si se lembra de que no dia em que os empregados do Kidder recebiam os cheques com as gratificações, o lugar se esvaziava em menos de uma hora.

— Você podia disparar um canhão que não atingia ninguém — disse-me.

A maioria tinha um estilo de vida que dependia daqueles bônus anuais. Era um mundo diferente do que Si e eu conhecíamos.

Ao iniciar o processo de sua primeira distribuição de bônus, Si pediu a todos no Kidder que lhe dessem uma lista das respectivas realizações no ano. Geralmente, umas seis pessoas reivindicavam os méritos de terem sido protagonistas de um mesmo bom negócio. Todos pareciam acreditar que de fato tinham sido decisivos para o sucesso da transação. Aquelas atitudes eram sintomas de um problema: uma cultura de direitos adquiridos, na qual todos superestimavam a própria importância.

Onde Deus nos lança de paraquedas é uma questão de sorte. Em nenhum lugar isso é mais verdadeiro do que em Wall Street. Há mais pessoas medíocres em Wall Street do que em qualquer outro lugar da Terra. Sem dúvida, lá também se encontram algumas estrelas e há quem mereça cada níquel de seus ganhos. Mas a multidão que esses colossos arrastam consigo é diferente. Wall Street talvez seja o único lugar do mundo onde um aumento de US$100.000 é considerado gorjeta.

Se você entregar a alguém um cheque de US$10 milhões, talvez a pessoa o fite nos olhos e diga: “Dez? Aquele cara lá na rua acabou de receber 12!”

“Obrigado” era uma palavra muito rara no Kidder.

Aqueles pagamentos exorbitantes nos anos de vacas gordas eram, na verdade, muito ruins, pois me deixavam louco nos anos de vacas magras. Nessas ocasiões, o argumento era mais ou menos o seguinte: “E, de fato o ano foi difícil, mas você tem de dar a eles tanto quanto no ano passado, ou eles vão para o outro lado da rua.”

O jogo preferido do lugar era nós ganhamos, você perde.

Wall Street seria melhor se as empresas que lá atuam fossem de capital fechado e os sócios jogassem com o próprio dinheiro, e não com o “dinheiro alheio”. Os conceitos de compartilhamento de idéias e trabalho em equipe eram totalmente estranhos no lugar. Nos bancos de investimento e nas corretoras, se determinado grupo produzisse bons resultados no ano, ninguém queria saber como tinha sido o desempenho da empresa como um todo. Queriam seus bônus.

É um lugar em que os botes salva-vidas carregando milionários sempre alcançam a praia, enquanto o Titanic afunda com a escumalha.

A permanência de Si no Kidder foi rigorosa. Ele implementou melhores controles e contratou algumas pessoas competentes. Em outubro de 1987, quando estava no cargo havia apenas cinco meses, o mercado de ações desabou. Os lucros do Kidder se converteram em perdas que chegaram a US$72 milhões no ano, e tivemos de demitir cerca de 1.000 dos 5.000 empregados da folha de pagamento.

Cada vez mais ficava evidente que as diferenças culturais entre o Kidder e a GE eram tão grandes que eu deveria ter ouvido os dissidentes do meu conselho de administração. Queria sair, mas tinha de fazê-lo de maneira a salvar as aparências. Esperava produzir alguns resultados antes de vender o negócio.

Si também queria ir embora. Ele exercia uma influência estabilizadora no lugar, mas, depois de dois anos no cargo, sentia que o Kidder precisava de um líder permanente. E, assim, contratamos uma empresa de recrutamento de executivos para procurar o substituto de Si. Não conseguimos nenhum.

Larry e eu perguntamos a um velho amigo, Mike Carpenter, então vice-presidente executivo da GE Capital, se ele assumiria o Kidder. Larry, Dennis e eu conhecêramos Mike em fins da década de 1980, quando tentávamos adquirir a TransUnion, arrendadora de vagões ferroviários com sede em Chicago. Perdemos o negócio para Bob e Jay Pritzker, mas conhecemos Mike, que então trabalhava no Boston Consulting Group e que concluíra recentemente uma análise estratégica da TransUnion. Contratei-o em 1983 como líder de desenvolvimento de negócios da GE.

Mike foi um grande operador no acordo com a RCA e vinha realizando um ótimo trabalho na GE Capital, na qual era responsável por nossos negócios de LBO. Mas ele queria dirigir seu próprio espetáculo e, em fevereiro de 1989, concordou em assumir o que ele sabia ser uma tarefa muito difícil no Kidder.

Si ainda continuou no Kidder durante alguns meses, ajudando Mike no período de transição. Mike levou avante os esforços de Si para infundir integridade no lugar, como um de seus valores básicos. Também desenvolveu estratégias bem definidas para cada um dos negócios. Os resultados se recuperaram e o Kidder evoluiu de um prejuízo de US$32 milhões, em 1990, para lucros de US$ 40 milhões, em 1991, e de US$170 milhões, em 1992.

Mas ainda queríamos vender a empresa e iniciamos entendimentos com Sandy Weill, da Primerica. Quase concluímos uma transação que nos desvencilharia totalmente do negócio, mas as negociações foram por água abaixo no feriado do Memorial Day de 1993. Sandy e eu já tínhamos quase chegado a um acordo quanto às condições gerais da transação na sexta-feira daquele fim de semana. Todos sabíamos que em Wall Street as transações deviam ser rápidas, se possível durante um fim de semana, antes do vazamento de qualquer notícia, ou rapidamente os empregados iam embora e começava o massacre. Dennis Dammerman, na época principal executivo financeiro, negociou os detalhes durante o fim de semana, mantendo-se em contato comigo por telefone em Nantucket.

Esperava voltar do Memorial Day para concluir a transação com Sandy Weill.

Mas o desfecho foi outro. Quando cheguei à GE, era óbvio que não concluiríamos o negócio. Sandy foi um dos maiores empreendedores da história da América S.A. ao construir uma empresa por meio de ótimas aquisições. Sou um de seus maiores admiradores. Mas era muito difícil negociar com ele. Na segunda-feira, o acordo que possibilitaria nossa saída do Kidder estava de tal forma desfigurado que se tornara irreconhecível.

Naquela tarde, passei algumas horas na tentativa de restabelecer os acertos iniciais. Depois de umas duas investidas, percebi que o esforço era infrutífero e procurei Sandy.

— Este acordo não é para nós.

Ele apenas sorriu. Cumprimentamo-nos e continuamos amigos.

Depois do fracasso da transação com a Primerica, Mike voltou ao trabalho e saímos do proscênio. Os lucros chegaram a US$240 milhões em 1993, e tudo parecia estabilizar-se — ou pelo menos assim imaginávamos.

 

NA NOITE DE QUINTA-FEIRA, 14 DE ABRIL DE 1994, ESTAVA SAINDO do escritório para um fim de semana prolongado, quando Mike me telefonou com uma dessas notícias que é melhor deixar para depois do feriado.

— Estamos com um problema, Jack — disse ele. —Temos um rombo não-identificado de US$350 milhões na conta de um operador, e ele desapareceu.

Ainda não sabia quem era Joseph Jett, mas nos dias subsequentes descobriria mais coisas do que queria a respeito dele. Carpenter me disse que Jett, que cuidava da mesa de títulos públicos da empresa, realizara uma série de operações fictícias, para inflar sua gratificação. Aquelas operações falsas aumentaram artificialmente o lucro constante das demonstrações financeiras oficiais da empresa. Para consertar a confusão, teríamos lançar despesas em torno de US$350 milhões na apuração do resultado do primeiro trimestre.

Aquela informação de Mike deixou-me com náuseas: US$350 milhões, não conseguia acreditar naquilo.

Estava em estado de choque. Corri para o banheiro e esvaziei o estômago numa sucessão de espasmos. Telefonei para Jane, que já me esperava no aeroporto, transmiti-lhe a notícia, e pedi-lhe que voltasse para casa. Na mesma noite, telefonei para Dennis Dammerman, que estava dando aulas em Crotonville.

Quando ele atendeu o telefone, transmiti-lhe a má notícia:

— Prepare-se para seu pior pesadelo.

Na verdade, aquele era o meu pior pesadelo. Para começar, a compra do Kidder foi um erro enorme. Desde o início, só deu dor de cabeça e aborrecimentos — e agora mais essa.

Dennis partiu para os escritórios do Kidder com uma equipe de oito pessoas e trabalhou 24 horas por dia no fim de semana. Eu não podia contribuir com muita coisa, pois eles estavam fazendo análises de auditoria e verificando os saldos das contas. Sentei-me perto do telefone, esperando notícias de Dennis. Se tivesse ido para lá, provavelmente os teria deixado loucos.

Na tarde de domingo, não resisti e quis ver o estrago pessoalmente. Quando cheguei, Dennis e Mike disseram que muitos lançamentos contabilizados como lucro eram fajutos. Ainda não tínhamos todos os fatos, mas a dois dias da divulgação dos resultados do trimestre, eles estavam convencidos de que teríamos de enfrentar uma baixa contábil de US$350 milhões, sem impacto no caixa.

Passei horas tentando descobrir exatamente como centenas de milhões de dólares podiam desaparecer da noite para o dia. Aquilo não parecia possível. Sem dúvida não conhecíamos bastante bem o negócio. Mais tarde, apuramos que Jett se aproveitara de uma falha nos sistemas de computadores do Kidder.

Naquela noite de domingo, telefonei para 14 líderes de negócios da GE, transmiti as más notícias e me desculpei com cada um deles pelos acontecimentos. Sentia-me muito mal, pois aquele fato inesperado afetaria as ações e prejudicaria todos os empregados da GE.

Culpei-me pelo desastre.

No ano anterior, em 1993, quando as negociações fictícias de Jett geraram quase um quarto do lucro do grupo de renda fixa, Jett fora eleito “Homem do Ano” do Kidder. E ainda aprovamos o pedido de Mike para dar a Jett um bônus em dinheiro de US$9 milhões, um prêmio enorme, mesmo para o Kidder. Em condições normais, eu teria cuidado pessoalmente de tudo aquilo. Não deixaria de investigar como alguém foi capaz de alcançar tamanho sucesso e teria insistido para conhecê-lo pessoalmente. Mas daquela vez deixei passar.

A culpa foi minha, pois não fiz as perguntas certas com que normalmente teria escarafunchado tudo aquilo. Mas o Kidder era culturalmente tão distante da gente quanto a GE parecia longe para os empregados do Kidder.

A reação de nossos líderes de negócios a crise foi típica da cultura da GE. Embora os resultados do trimestre já estivessem fechados, muitos logo se propuseram a contribuir para tapar o buraco do Kidder. Alguns disseram que poderiam desencavar mais US$10 milhões, US$20 milhões ou até US$30 milhões dos próprios negócios, para compensar a surpresa. Embora já fosse tarde demais, aquela solidariedade contrastava intensamente com as desculpas do pessoal do Kidder. Esses, em vez de colaborar, se queixavam do impacto do desastre sobre seus prêmios.

— Isso vai estragar tudo — disse um deles. — Nosso bônus foi levado pela descarga da privada. Como vamos nos arranjar?

As duas culturas e suas diferenças nunca pareceram tão claras para mim. I udo que ouvia era: “Não fiz isso. Nunca me meti com isso. Não me relacionava com ele. Nunca conversava com ele.” Parecia que ninguém conhecia ninguém ou trabalhava para ninguém.

Era asqueroso.

Naquela noite, demitimos Jett e remanejamos seis outros empregados. Quando cheguei em casa, pedi a Jane que se sentasse e a preveni de que feríamos pela frente um longo período cie dificuldade.

— A mídia vai correr atrás de mim. Prepare-se.

A cobertura foi brutal. Mais uma vez, transformei-me de príncipe em porco. No espaço de um ano, aparecí na coluna direita da primeira página do Wall Street Journal várias vezes. A revista Time tinha um novo apelido para mim: "Jack in the Box” (Jack Encurralado). Um jornalista chegou a dizer que “ouve-se o ruído das rachaduras no pedestal’’.

Um artigo de capa da Fortune sobre o desastre precipitou-se na conclusão ridícula de que os escândalos no Kidder foram provocados pela má gerência da GE. Isso era besteira. Os problemas do Kidder se confinavam ao Kidder. Tudo tinha a ver com maçãs podres e controles insuficientes.

As investigações internas sobre o que dera errado no Kidder foram conduzidas por Gary Lynch, ex-chefe de fiscalização da SEC, que agora trabalhava na Davis Polk & Wardwell. Com a enorme ajuda da equipe de auditoria da GE, ele descobriu que a displicência em relação às negociações de Jett foi a causa de boa parte do problema. Lynch relatou que as muitas perguntas sobre aqueles lucros inusitados “recebiam respostas incorretas e evasivas ou ficavam sem respostas ... A medida que aumentavam seus lucros, deixavam-se de lado ou não se comentavam as dúvidas sobre as atividades de Jett”.

No Kidder, o grupo de renda fixa se tornara de elite, produzindo mais lucros do que todo o resto da empresa. Quando falavam, a empresa ouvia, e poucos questionavam as bases daquele sucesso. Não fomos os primeiros em Wall Street a aprender a lição. Michael Milken e Drexel Burnham eram os exemplos mais contundentes; contudo, mesmo líderes notáveis como Frank Zarb e Pete Peterson lutaram contra o domínio dos grupos da sala de negociações na Lehman Brothers. A lição estava lá para quem quisesse aprender. Mas não aprendemos.

Mais tarde, em julgamento baseado nas normas administrativas cia SEC, Jett foi condenado pela prática de fraudes “flagrantes” no Kidder. A juíza Carol Fox Foelak sentenciou que Jett enganara intencionalmente seus supervisores, auditores e outros, com negações falsas e com explicações falaciosas e conflitantes. Em consequência, impediu-o de associar-se a qualquer corretora ou distribuidora e determinou que pagasse multas no valor de US$8,4 milhões.

O Kidder custou-nos anos de problemas e a atenção inestimável de nossos melhores talentos executivos. Em meados de junho de 1994, pedi a meu amigo Mike Carpenter que renunciasse ao cargo. Talvez tenha sido a decisão mais difícil de minha vida. Mike era um grande executivo, que enfrentara o problema imposto por Jett — problema de que não era culpado.

Mike foi a maior vítima do escândalo. A mídia queria sua cabeça, e, até que a conseguissem, a cobertura negativa continuaria implacável. Ele e eu tivemos uma longa conversa, que encerrei dizendo: “Isso não terminará enquanto você não for embora.” Ele compreendeu e reagiu com distinção e superioridade. O supervisor imediato de Jett, Ed Cerullo, chefe da área de renda fixa do Kidder, também saiu semanas depois de Mike.

Em substituição a Mike, transferimos interinamente para o Kidder Dennis Dammerman, como chairman e CEO, e Denis Nayden, outro veterano arguto da GE Capital, como presidente e principal executivo de operações.

Quatro meses depois, em outubro de 1994, finalmente fechamos um acordo para vender o Kidder por US$670 milhões, além de uma participação de 24% no Paine Webber. Mais uma vez, Pete Peterson desempenhou importante papel. As negociações entre a GE Capital e o CEO da Paine Webber, Don Marron, emperraram num fim de semana de princípios de outubro.

Telefonei para Don na tentativa de restabelecer os entendimentos. Don chamou Pete, seu amigo de longa data, para assessorá-lo nas negociações. Don e eu nos conhecíamos apenas vagamente, e Pete tornou-se o principal negociador. Pete, Don, Dennis e eu rapidamente chegamos a um acordo quanto às condições gerais da transação e apertamos as mãos. Parti em viagem de dez dias à Ásia e Dennis concluiu as negociações finais. Pete telefonou-me duas vezes, uma delas às 3h00, na Tailândia, para resolver umas poucas dificuldades. O acordo foi concluído em cerca de dez dias, e a amizade entre nós quatro continuou firme.

A história tem um desfecho quase feliz. Num fim de tarde de sexta-feira, em meados de 2000, quando me preparava para sair do escritório, recebi um telefonema de Pete:

— Jack, lamento incomodá-lo — disse, — mas quis dar-lhe um bom fim de semana.

E afirmou que ele e Don haviam chegado a um acordo para vender o Paine Webber ao banco suíço UBS por US$10,8 bilhões:

— Acabamos de ganhar US$2 bilhões para você, e espero que aproveite.

— Dar-me um bom fim de semana? — gritei. — Você me deu todo esse ano de presente!

Don, sua equipe e várias pessoas do Kidder converteram a fusão em grande êxito. O sucesso do negócio acabou gerando para a GE um lucro de 10% ao ano depois do imposto, durante os 14 anos entre a compra do Kidder e a venda do Paine Webber. Não foi de modo algum uma grande vitória financeira, mas o resultado acabou sendo melhor do que o de muitos outros negócios.

Contudo, nenhum dinheiro do mundo nos faria repetir tudo aquilo de novo. NUNCA ME ESQUECEREI DA EXPERIÊNCIA COM O KIDDER. A cultura é importante, e muito. Durante a loucura das pontocom, em fins da década de 1990, muitas pessoas do grupo de ações da GE Capital colhiam os frutos do sucesso, de maneira não muito diferente dos day traders em suas salas de estar. Então, esses indivíduos decidiram que só continuariam na GE se recebessem parte das ações dos negócios em que investiam o dinheiro da empresa.

Disse-lhes para dar o fora, se preferissem, mas que não concordávamos com aquilo. Alguns realmente foram embora, e a mídia caiu em cima, dizendo que éramos “antiquados”. Não fazíamos parte da Nova Economia. “Absolutamente!”

Aquilo me deu outra chance de insistir na reunião dos executivos, em outubro, que na GE havia apenas uma moeda: as ações da GE (ver a página 257). Cada um recebe o seu quinhão, de acordo com os diferentes níveis de desempenho, mas a jangada de cada um está amarrada ao mesmo bote. No entanto, uma só cultura, um só conjunto de valores, uma só moeda, não significam estilo único — cada negócio da GE tem sua própria personalidade.

Pelo mesmo motivo — grandes diferenças de cultura — deixei passar algumas oportunidades de adquirir empresas de alta tecnologia no Vale do Silício que pareciam boas oportunidades estratégicas. Não queria poluir a GE com a cultura que lá se desenvolvia em fins da década de 1990. Culturas e valores são muito importantes.

A distância entre autoconfiança e arrogância é quase imperceptível. Daquela vez a arrogância dominou-me e ensinou-me uma lição de que jamais me esqueceria.

Sobre outro assunto -- Forbes esta semana traz um artigo sobre pessoas se desfazendo de participação na GE/NBC para investir na Internet -- porque

eu não concordaria em dar uma parte das ações nesse investimento — É

verdade -- o artigo é totalmente verdadeiro — só existe uma moeda

acionária na GE -- isto é, as ações da GE--