8. Essa Coisa de Visão

“Não se iluda. Essa é a realidade.” O conselho de minha mãe, de muitos anos atrás, era agora igualmente importante para a GE.

Nos planos de negócios, pouco adianta apostar na esperança. A auto-ilusão é capaz de dominar toda uma organização e de levar as pessoas a conclusões ridículas. Seja no setor de eletrodomésticos, em fins da década de 1970; de energia nuclear, em princípios da década de 1980; ou nas pontocom, na virada do século, lazer com que as pessoas enfrentem a realidade é o primeiro passo em busca de possíveis soluções.

Ao assumir como CEO, herdei muita coisa boa, mas o confronto com a realidade não era um dos pontos fortes da empresa. A “amabilidade superficial” tornava extremamente difícil a franqueza e a objetividade. Tive sorte. As mudanças em nosso negócio de reatores nucleares e na Elfun forneceram-me armas importantes para mostrar como queria que fosse o “sentimento” predominante na empresa.

Repeti aquela história várias vezes, para todos os públicos da GE, em qualquer oportunidade. Nos vinte anos seguintes, usei a mesma técnica de contar histórias para difundir idéias em toda a organização.

Aos poucos, as pessoas começaram a ouvir.

 

8. Essa Coisa de Visão A PRIMEIRA VEZ EM QUE COMPARECI PERANTE OS ANALISTAS de Wall Street como chairman foi uma bomba.

Estava no cargo havia oito meses, quando fui a Nova York em 8 de dezembro de 1981, para divulgar minha grande mensagem sobre a “Nova GE”. Trabalhara muito no discurso, reescrevera-o, ensaiara-o, pois, ansiosamente, queria fazer sucesso.

Afinal, aquela seria minha primeira manifestação pública sobre aquilo a que aspirava como destino da GE. Sabe, essa coisa de visão.

Contudo, os analistas que lá estavam naquele dia esperavam receber informações sobre os resultados financeiros e sobre os sucessos “gloriosos” obtidos pela empresa durante o ano. Contavam com um desdobramento minucioso dos números financeiros para com eles alimentar seus modelos e gerar estimativas de nossos lucros por segmento de negócios. Eles adoravam esses exercícios. Durante um discurso de 20 minutos, pouco lhes ofereci do que queriam e logo parti para uma análise qualitativa em torno de minha visão para a empresa.

O cenário do evento foi o salão ornamentado do Pierre Hotel, na Quinta Avenida. Os cenógrafos da GE lá estiveram durante todo o dia preparando o palco. Ensaiei minhas observações no pódio horas antes da chegada dos analistas. Hoje, é difícil imaginar a formalidade de tudo aquilo.

Minha “grande” mensagem (ver apêndice) naquele dia pretendia descrever os vencedores do futuro. Seriam as empresas que “buscam e exploram os setores de crescimento real e se empenham em ser a número um ou a número dois em todos os seus negócios — a número um ou a número dois mais enxuta, com os menores custos, e produtoras mundiais de bens e serviços de qualidade... As gerências e empresas que, nos anos 80, não agirem assim, que, por qualquer motivo — por tradição, por emoção, ou pelas próprias fraquezas da gerência — insistirem em negócios perdedores não mais estarão em cena na década de 1990”.

Ser a Nº 1 ou a Nº 2 não era apenas um objetivo. Era uma exigência. Se a cumpríssemos, estávamos convencidos de que, até o fim da década, aquela idéia central nos proporcionaria um conjunto de negócios único em todo o mundo. Essa era a “dura” mensagem do dia.

A medida que migrava para assuntos “leves”, como realidade, qualidade, excelência, e, por incrível que pareça, “fator humano”, eu percebia que estava perdendo a audiência. Para sermos vencedores, tínhamos de associar a idéia central concreta de ser a Nº 1 ou a Nº 2 em mercados de alto crescimento a valores abstratos intangíveis, relacionados com o “sentimento” que definiria nossa nova cultura. Mais ou menos na metade do percurso, tive a impressão de que aquilo estava despertando tanto interesse quanto minha tese de Ph.D. sobre condensação em sistemas nucleares de fornecimento de vapor.

Mesmo assim, prossegui, não me deixando desanimar por aquelas fisionomias inexpressivas. Hoje, parte disso talvez soe como clichê de negócios. De fato, relendo hoje o discurso, vejo como ele era formal.

“Temos de permear todas as mentes da empresa com uma atitude positiva, temos de impregnar toda a organização com uma atmosfera que permita às pessoas — que de fato estimule as pessoas — a ver as coisas como realmente são, a lidar com a realidade da maneira como se apresenta, e não como gostaríamos que fosse”, disse. “A difusão em toda a empresa desse conceito de realidade é pré-requisito para a concretização da idéia central — a necessidade de ser a número um ou a número dois em todas as nossas atividades — ou fazer algo a respeito”.

E prossegui afirmando que a qualidade e a excelência criariam um clima em que todos os empregados se sentiriam à vontade para distenderem-se além de seus próprios limites, para superarem-se e serem melhores do que jamais se julgaram capazes. Esse “fator humano” fomentaria um ambiente “em que as pessoas ousassem tentar coisas novas — em que todos se sentissem seguros em saber que apenas os limites de sua criatividade e energia, que somente seus próprios padrões de excelência pessoal, imporiam restrições às distâncias alcançáveis e à velocidade do avanço”.

Ao fazer tudo isso, ao fundir entre si essas mensagens concretas e abstratas, a GE se tornaria um lugar “mais jovial, mais adaptável e mais ágil” do que outras organizações com uma fração de seu tamanho. Não cresceríamos apenas às mesmas taxas do PNB, objetivo de muitas grandes empresas na época. Em vez disso, a General Electric seria a “locomotiva puxando o PNB, em vez de mero vagão a reboque”.

No final, a reação na sala deixou claro que a plateia achou que aquilo era mais ar quente do que substância. Um dos membros da equipe de apoio entreouviu um dos analistas resmungar: “Não sei do que ele está falando.” Deixei o salão do hotel consciente de que precisava encontrar uma forma mais eficaz de contar nossa história. Wall Street a ouvira, e Wall Street bocejara. A ação só subiu 12 centavos de dólar. Provavelmente não caiu por sorte.

Estava convencido de que aquelas eram as idéias certas. Apenas não lhes insuflara vida. Daquela maneira, não passaram de palavras lidas no palco por um novo rosto.

Além disso, a formalidade altamente estruturada das reuniões da GE com os analistas de mercado não contribuía para a minha causa. Todos os detalhes eram planejados, até mesmo a arrumação dos assentos. Os analistas se acomodavam educadamente em suas poltronas. Funcionários da equipe de apoio da GE percorriam os corredores, recolhendo fichas nas quais os analistas formulavam suas perguntas. Essas fichas eram levadas para outros três funcionários da GE, inclusive o principal executivo financeiro, que se sentavam atrás de uma longa mesa do outro lado da sala. A tarefa desse pessoal era separar as perguntas embaraçosas, controversas ou mais difíceis, que talvez criassem dificuldades para o chairman.

As que passavam pela triagem eram entregues a mim.

Que diferença entre aqueles dias e as atuais reuniões da GE com os analistas de mercado. Hoje, não há roteiros. Tudo se baseia em recursos audiovisuais e dificilmente se passa por um gráfico ou quadro sem alguma indagação ou questionamento. Travam-se batalhas intelectuais, da mesma maneira como nas reuniões de avaliação dentro da GE. Desenvolvemos uma percepção muito mais nítida do que se passa na mente dos investidores — e os analistas ficam mais bem informados sobre as perspectivas e sobre a trajetória estratégica da GE.

Aquela primeira reunião talvez tenha sido um fiasco, mas tudo que fizemos ao longo dos vinte anos seguintes, dando dois passos para a frente e um para trás, foi em busca da visão esboçada naquele dia. Vivemos a realidade dura de ser a Nº 1 ou Nº 2, e lutamos como loucos para impregnar a organização com aquele “sentimento” abstrato.

A idéia central decorreu de minhas primeiras experiências com bons e maus negócios e se respaldou no pensamento de Peter Drucker. Comecei a ler a obra de Peter em fins da década de 1970, e Reg nos apresentou durante minha transição para CEO. Se algum dia houve realmente um sábio da gestão, este é Peter, que sempre lançou algumas sementes de alto crescimento em seus muitos livros.

O desafio inequívoco de ser a Nº 1 ou a Nº 2 se inspirou em duas perguntas muito duras de Drucker: “Se já não estivesse no negócio, você entraria nele hoje?” E se a resposta fosse negativa: “O que fazer a esse respeito?”

Perguntas simples — mas igualmente profundas, em razão da própria simplicidade. Essas eram questões muito boas de serem levantadas na General Electric. A GE operava em vários setores de atividade.

Naqueles dias, se atuássemos num negócio lucrativo, isso já era razão suficiente para continuar nele. Até então, mudar o jogo, abandonar negócios de baixa rentabilidade e baixo crescimento, e migrar para negócios de alta rentabilidade, alto crescimento e de alcance global não era a prioridade.

Na época, ninguém de dentro ou de fora da empresa percebia a crise. A GE era um ícone americano, a décima maior empresa do mundo em receita e capitalização de mercado. O assalto asiático já estava em curso havia muitos anos, engolfando sucessivos setores de atividade; rádios, câmeras, televisores, aço, construção naval e finalmente automóveis. Sentimos o seu poder devastador em nosso negócio de fabricação de televisores, quando a competição global — sobretudo dos japoneses — começou a devorar nossos lucros. Tínhamos vários negócios vulneráveis, inclusive utensílios domésticos e produtos eletrônicos de consumo.

Contudo, para as empresas que naqueles dias fabricavam torradeiras e ferros de passar roupa, bastava ser rentável, mesmo que não soubessem fazer mais nada além daquilo. Mesmo hoje, ainda se ouvem observações insensatas, do tipo “Bem, estamos dando lucro, e daí?”

Bem, e daí que em muitos casos está tudo errado. Se for um negócio sem solução competitiva de longo prazo, é apenas uma questão de tempo até o naufrágio.

A estratégia da Nº 1 ou Nº 2, com o mote “conserte, venda ou feche”, passou no teste da simplicidade. As pessoas analisaram e compreenderam, a maioria concordou com a estratégia do ponto de vista intelectual. Mas na hora de implementá-la, nem sempre foi fácil estabelecer o vínculo emocional. Quem trabalhava em empresas nitidamente Nº 1 não teve problema. Mas nos negócios que não ocupavam posições de liderança, as pressões foram tremendas. Todos tiveram de enfrentar a realidade de que era preciso fazer algo com rapidez — ou o novo cara em Fairfield talvez vendesse ou fechasse o negócio.

Como no caso de muitas de nossas outras metas e iniciativas, repeti a mensagem da Nº 1 ou Nº 2 exaustivamente, a ponto de quase engasgar com as palavras. Tentei vender os motivos intelectuais e emocionais para colocar em prática o slogan. A organização tinha de perceber que toda e qualquer ação gerencial era compatível com a visão.

Como a maioria das visões, a estratégia da Nº 1 ou Nº 2 estava sujeita a limites.

Obviamente, alguns negócios se tornaram de tal modo commodities, que até a posição de liderança oferece pouca ou nenhuma vantagem competitiva. Fazia pouca diferença ser a Nº 1 em torradeiras elétricas ou em ferros de passar roupa, por exemplo, se não tínhamos poder de formação de preços e enfrentávamos importações de baixo custo.

Existem outros mercados de muitos trilhões de dólares, como serviços financeiros. Nesses casos, não ser a Nº 1 ou Nº 2 é menos importante, desde que a empresa seja forte no respectivo nicho — produto ou região.

A visão era simples, mas ainda assim era muito difícil difundi-la entre as 42 unidades de negócios estratégicas da GE. Durante muito tempo, refleti sobre a melhor maneira de infundir a idéia na organização. Por mais estranho que pareça, descobri a resposta num guardanapo de coquetel, em janeiro de 1983.

Geralmente deixo as pessoas malucas com a minha mania de esboçar meus pensamentos em qualquer pedaço de papel, a qualquer hora, em qualquer lugar. Dessa vez, tentava explicar a visão à minha mulher, Carolyn, no restaurante Gates, em New Canaan. Puxei uma caneta de tinta preta e comecei a desenhar no guardanapo que viera com a minha bebida. Tracei três círculos e classifiquei os negócios da GE em uma de três categorias: fabricação básica, tecnologia e serviços. Dentro do círculo central, por exemplo, coloquei iluminação, grandes eletrodomésticos, motores, turbinas, transportes e máquinas de construção civil.

Quaisquer negócios fora dos círculos, disse a Carolyn, seriam consertados, vendidos ou fechados. Esses negócios eram os de desempenho marginal, ou em mercados de baixo crescimento, ou que pelo menos apresentavam pouca compatibilidade estratégica. Gostei do conceito dos três círculos. Nas duas semanas seguintes, eu o expandi e acrescentei mais detalhes com a equipe.

O gráfico realmente foi um sucesso. Era a ferramenta conceitual simples de que eu precisava para difundir e implementar a visão da Nº 1 ou Nº 2. Comecei a usá-la em todos os lugares, e a revista Forbes finalmente a apresentou em uma reportagem de capa sobre a GE, em março de 1984.

Para as pessoas que trabalhavam nos negócios dentro dos círculos, aquilo criava um certo senso de segurança e orgulho. Mas suscitava todos os tipos de inferno nas organizações fora dos círculos, sobretudo nas operações que representavam o âmago da velha GE, como aparelhos de ar-condicionado central, utensílios domésticos, fabricação de televisores, produtos de áudio e semicondutores. Os que atuavam nesses negócios “conserte, venda ou feche” ficaram sem dúvida transtornados.

Essas pessoas foram dominadas por um sentimento de ódio e traição. Algumas perguntavam: “Será que estou numa colônia de leprosos? Não foi para isso que entrei na GE.” O assunto virou objeto de protesto de líderes sindicais e de políticos. E a questão assumiu proporções imprevisíveis. Sabia que precisava enfrentar a situação.

 

NOS PRIMEIROS DOIS ANOS, A ESTRATÉGIA DA Nº 1 OU Nº 2 gerou muitas iniciativas — em sua maioria de pequena monta. Vendemos 71 negócios ou linhas de produtos, recebendo pouco mais de US$500 milhões. Concluímos 118 outros acordos, inclusive aquisições, joint ventures, e participações minoritárias, gastando mais de um US$1 bilhão. Tudo isso era insignificante, mas a repercussão cultural da agitação se disseminou por toda a empresa, sobretudo a venda do negócio de ar-condicionado central.

Com três fábricas e 2.300 empregados, ele não era um dos maiores negócios da GE, nem mesmo gerava grandes lucros. Mas sua venda à Trane Co, em meados de 1982, por US$135 milhões à vista causou algum espanto, pois situava-se bem na base da empresa, como uma das divisões do negócio de grandes eletrodomésticos, em Louisville. No entanto, sua participação de mercado de 10% era desprezível, em comparação com os outros negócios de eletrodomésticos da GE.

Detestei o negócio desde o momento em que me tomei responsável por ele como executivo de setor. Sentia que não tinha controle sobre seu destino. Vendia-se o produto com a marca GE para um distribuidor local, como “Ace Plumbing”. Eles instalavam o aparelho com seus martelos e chaves de parafuso e iam embora, deixando para trás o produto da GE. Costumávamos receber reclamações de clientes, pelas quais não tínhamos nenhuma responsabilidade, desgastando-nos por algo sobre o qual não exercíamos controle.

Por causa de nossa baixa participação de mercado, nossos concorrentes tinham os melhores distribuidores e empreiteiros independentes. Para a GE, era um negócio ruim. Mas isso jamais teria ficado claro apenas com base na reação provocada pela venda. A transação realmente sacudiu Louisville.

A venda do negócio de ar-condicionado para a Trane reforçou minha convicção no sentido de que a inserção de uma operação deficiente em uma empresa mais forte é de fato uma solução ganha-ganha para todas as partes. A Trane era líder do mercado. Com a venda, nosso pessoal de ar-condicionado passou a integrar uma equipe vencedora. Um mês depois da venda, um telefonema confirmou essa idéia. Procurei o gerente-geral de nosso antigo negócio, Stan Gorski, que ficara na Trane depois do desinvestimento.

— Stan, como vão as coisas? — perguntei.

— Jack, estou adorando isso aqui — respondeu. — Quando levanto de manhã e vou para o trabalho, encontro um chefe que pensa em ar-condicionado durante todo o dia. Ele ama ar-condicionado. Ele acha que é algo maravilhoso. Sempre que eu conversava com você pelo telefone, era sobre reclamações dos clientes ou sobre minhas margens. Você odiava ar-condicionado. Jack, hoje somos todos vencedores e todos nos sentimos assim. Em Louisville, eu era órfão.

— Stan, ganhei o dia com isso — disse, antes de desligar.

Durante o que viria a ser um massacre de críticas, os comentários de Stan ajudaram a fortalecer minha decisão de levar avante a estratégia da Nº 1 ou Nº 2, quaisquer que fossem as reações. A venda do negócio de ar-condicionado estabeleceu outro princípio básico. Usamos os US$135 milhões resultantes da venda para ajudar a pagar a reestruturação de outros negócios.

A alienação de todos os outros negócios foi tratada da mesma maneira. Jamais contabilizávamos o produto da venda como lucro líquido. Em vez disso, utilizávamos os recursos assim obtidos para melhorar a competitividade da empresa. Em 20 anos, jamais lançamos qualquer despesa extraordinária resultante de reestruturações que não fosse compensada por um ganho correspondente. Pagamos nossas próprias contas.

 

DESDE O DIA EM QUE ESCREVÍ A REG SOBRE MINHAS qualificações para o cargo de CEO, adotei como lema “crescimento consistente dos lucros”. Felizmente, tínhamos vários negócios sólidos e diversificados que ajudaram a honrar esse compromisso. Gerenciávamos os negócios — não os lucros.

Quando vendíamos negócios como o de ar-condicionado, apurando lucro contábil e gerando caixa, isso nos dava flexibilidade para efetuar novos investimentos ou para consertar outros negócios. Era o que os acionistas esperavam e para o que nos remuneravam.

Comparo o tratamento desses ganhos com a reforma de uma casa. Quando não se tem dinheiro para consertar o telhado, coloca-se um balde embaixo da goteira para recolher os pingos. Quando se consegue dinheiro, conserta-se a goteira. Era o que fazíamos na GE com boa parte do dinheiro resultante dos desinvestimentos. Tomávamos providências para fortalecer nossos negócios no longo prazo.

Vez por outra, alguns críticos questionam a maneira como atingimos nosso “crescimento consistente dos lucros”. Um repórter chegou a sugerir que, se contabilizássemos como despesa o fechamento de certo negócio num trimestre e como ganho a venda de outro negócio no trimestre seguinte, nossos lucros não teriam sido consistentes.

Ora! Nosso trabalho é consertar o telhado quando temos dinheiro.

Quando não se age assim, não se está gerenciando nada. Quando se segue o fluxo de caixa, e nesse caso o fluxo de caixa da GE, vê-se o que realmente está acontecendo na empresa. A contabilidade não gera caixa, o que produz dinheiro é a gestão dos negócios.

 

A SAÍDA DO NEGÓCIO DE AR-CONDICIONADO DESENCADEOU uma tempestade, mas a tormenta se concentrou sobretudo em Louisville. A venda seguinte, a da Utah International, foi muito mais difícil para mim. Reg Jones comprara a empresa por US$2,3 bilhões, em 1977. Na época, foi a maior aquisição de todos os tempos — para Reg, para a GE e para toda a América S.A.

A Utah era altamente rentável, empresa de primeira classe que ganhava dinheiro sobretudo vendendo carvão metalúrgico para a indústria siderúrgica japonesa. Também tinha uma pequena empresa de petróleo e gás e grandes reservas de cobre, comprovadas mas inexploradas, no Chile. Reg comprou a empresa como proteção contra a inflação selvagem da década de 1970.

Para mim, com a redução da inflação, a empresa não mais se encaixava no objetivo de crescimento consistente dos lucros. A magnitude e a inconstância de seus resultados se chocava com meu objetivo de fazer com que todos sentissem sua contribuição individual para os resultados.

A GE gera lucros em todos os trimestres, recolhendo dinheiro em todos os cantos do mundo, tostão a tostão. Todos os dias a contribuição de cada um é importante. Como executivo de setor e como vice-chairman, participava de reuniões com meus pares, ouvindo os relatos de como todos trabalharam com denodo para produzir os números do trimestre ou do ano. Então, o executivo responsável pela Utah se levantava e, inadvertidamente, de uma maneira ou de outra, sobrepujava todos aqueles quinhões individuais.

‘‘Tivemos uma greve na mina de carvão”, dizia, “e vamos furar nossa projeção de lucros em US$50 milhões”. Todos nós ouvíamos estupefatos o tamanho dos números. Ou, com a mesma facilidade, chegava à reunião seguinte e dizia: “O preço do carvão subiu dez pratas, e coloquei mais US$50 milhões no cofrinho.” De um modo ou de outro, a Utah tornava insignificante nossas contribuições de tostões.

Também sentia que a natureza cíclica dos negócios da Utah inviabilizavam nosso objetivo de lucros consistentes. Não gostava dos negócios de recursos naturais, pois percebia que eventos fora de nosso controle, no caso de petróleo, ou o comportamento de cartel diminuíam a influência da engenhosidade individual.

Como um adendo, acho que a aquisição da Conoco pela DuPont em 1981 exerceu mais ou menos o mesmo impacto. A Conoco também foi adquirida como proteção contra a alta dos preços dos recursos naturais — petróleo. Mas também ela era bastante grande para tornar menos significativos os esforços individuais de muitas das unidades de negócios da DuPont. Alguns de meus amigos que se formaram comigo em Illinois entraram na DuPont. Eles e outros que conheci no negócio de plásticos da DuPont me disseram como era pessoalmente exasperante as altas e baixas nos lucros da Conoco. A DuPont acabou cindindo a Conoco em 1998.

Os negócios de recursos naturais são compatíveis com empresas de recursos naturais.

Apesar de minhas impressões a respeito da Utah, hesitava em me desfazer da maior aquisição de Reg, que ele concluíra apenas quatro anos antes. Devia tudo a ele. Não queria parecer desrespeitoso, vendendo a empresa imediatamente. Antes de tomar a decisão, enviei a Reg alguns papéis, expondo as razões para a venda. Em seguida, telefonei para ele, pedindo que pensasse sobre o assunto.

Durante todos esses anos, telefonei muitas vezes para Reg. Nunca parti para nenhuma grande iniciativa sem conversar com ele antes — embora ele tenha saído do conselho de administração no dia em que assumi como chairman.

Poucos dias depois de nossa conversa por telefone sobre a Utah, Reg telefonou de volta e, depois de algumas perguntas, apoiou minha decisão. De fato, ele nunca me contestou dentro ou fora da empresa.

Um ano depois de tornar-me CEO, encontrei-me reservadamente no Waldorf Towers de Nova York com Hugh Liedtke, CEO da Pennzoil. Ofereci-lhe a Utah. Ele pensou durante algum tempo, mas concluiu que a compra não se encaixava em sua empresa. Ele tinha peixe maior para a frigideira — e acabou correndo atrás da Getty Oil, travando com a Texaco feroz batalha pela aquisição do controle da empresa, que foi alvo de grande publicidade.

Conversei com outros compradores potenciais nos Estados Unidos, mas as propostas despertaram pouco interesse.

Felizmente, meu vice-chairman, John Burlingame, teve uma idéia melhor. John descobriu o que julgou o melhor comprador estratégico para a Utah, a Broken Hill Proprietary (BHP) Co. Essa empresa australiana de recursos naturais parecia um encaixe perfeito. John contatou a BHP e a possível compradora demonstrou algum interesse. Em seguida, formou uma equipe composta dele próprio, de Frank Doyle, e de seu velho amigo Paolo Fresco. John e Frank montariam a estratégia das negociações nos bastidores, enquanto Paolo, trazido de volta da Europa para essa tarefa específica, conduziria os entendimentos pessoais.

As discussões com a BHP se prolongaram por vários meses, em face dos complicadores resultantes do tamanho e da geografia. O escritório central da Utah era em San Francisco, ao passo que seus ativos espalhavam-se por todo o mundo. A BHP estava sediada em Melborne. Depois dos usuais altos e baixos de qualquer grande transação, as equipes produziram uma carta de intenção definitiva, em meados de dezembro de 1982.

Estávamos em êxtase. Tratava-se de um grande ativo, com um preço elevado, e seus compradores potenciais não eram tão numerosos. A venda seria um enorme sucesso para nós e era perfeitamente compatível com nossa estratégia. A compra exercia impacto semelhante sobre a BHP. O plano era submeter a proposta de acordo ao conselho de administração, para aprovação final na reunião regular de dezembro.

Na noite de quinta-feira, antes do evento, todos os executivos sêniores e conselheiros da empresa se reuniram em Nova York, no Park Lane Hotel, para o que se tornaria o jantar de Natal e a festa dançante anual da empresa. Promovera o primeiro desses encontros no ano anterior, para aproximar a gerência executiva e o conselho de administração. Dessa vez, todos na reunião estavam empolgados com a transação. Por volta das 23 horas, contudo, percebi que um funcionário da empresa saía com John Burlingame às pressas do salão de festas. Quando o normalmente impassível John voltou meia hora depois, a agitação era visível em sua fisionomia, embora ele se mantivesse bastante calmo.

Sem dúvida mais calmo do que eu, depois que ele veio à minha mesa para dar a má notícia.

— Jack — disse, — o acordo está cancelado. Recebi um telefonema de Paolo, informando que a BHP acabara de telefonar para ele, dizendo que o conselho de administração não aprovou o negócio. O problema é financeiro.

Fiquei arrasado. Realmente contava com aquilo. A venda seria o primeiro grande passo na nova trajetória estratégica. Agora, ainda ao som da orquestra, tinha a impressão de que tudo aquilo explodia em minha cara. Carolyn e eu ficamos até o fim da festa, antes de voltarmos para uma suíte no Waldorf, que dividíamos com Si Cathcart e a esposa, Corky.

Si logo se tornara meu confidente íntimo no conselho de administração. Ele e eu ficamos acordados até as 3 horas da madrugada, conversando sobre todas as alternativas. Estávamos mais ou menos no escuro, sem conhecer muitos detalhes sobre o que dera errado. Naquela noite, eu me sentia mais por baixo do que bosta de cavalo de bandido, e o pobre Si teve de ouvir minhas digressões na calada da noite.

Na manhã seguinte, Burlingame e eu transmitimos as más notícias a todos os conselheiros. Obviamente, eles ficaram decepcionados, mas nos estimularam a tentar recolocar as negociações nos trilhos. Quando retornei ao meu quarto de hotel na noite de sexta-feira, encontrei em minha cama um ursinho de pelúcia, com o polegar na boca. Si prendera um bilhete no urso, que sua esposa havia comprado naquela manhã. ‘'Não se deixe abater”, escreveu. "Você encontrará a solução.”

No cargo havia apenas 21 meses, eu receava que tivesse dado uma grande mancada. A nota de Si acertou na mosca. Essa foi a primeira de muitas ocasiões em que ele se mostraria de grande ajuda para mim. E ele não era o único a dar-me forças. Desde meu primeiro dia no cargo, desfrutei de incrível apoio no conselho de administração, fator imprescindível em muitos outros momentos difíceis.

Depois do Natal, a equipe Burlingame-Doyle-Fresco voltou à carga. Eles tentaram contornar as restrições financeiras da BHP, retirando da transação alguns negócios da Utah, como a Ladd Petroleum, produtora de petróleo e gás nos Estados Unidos. A proposta viabilizou o acordo para a Broken Hill, que comprou o restante de nossa subsidiária por US$2,4 bilhões em dinheiro, antes do final do segundo trimestre de 1984. Demorou mais um ano para obtermos todas as chancelas do governo. Seis anos depois, em 1990, vendemos o último pedaço, a Ladd, por US$515 milhões.

Com a alienação do negócio de ar-condicionado e agora da Utah, sentia-me bastante bem em relação à nossa estratégia e à sua implementação — talvez um pouco bem demais. A venda do negócio de ar-condicionado incomodara apenas o pessoal de grandes eletrodomésticos, do qual era parte. Já o desinvestimento da Utah não provocara o mínimo incômodo. Ficamos com a empresa durante muito pouco tempo, e ela de fato nunca se tornara parte da GE.

A próxima iniciativa — a venda de utensílios domésticos da GE — se revelaria muito diferente.

 

EU SUPERVISIONARA NOSSAS OPERAÇÕES DE UTENSÍLIOS domésticos durante quase seis anos, e as considerava um negócio horroroso. Ferros de passar roupa a vapor, torradeiras, secadores de cabelo e batedeiras não são produtos muito empolgantes. Lembro-me de que um produto “revolucionário” foi o descascador elétrico, dispositivo que tornava muito mais fácil descascar batata.

Não era esse o tipo de “alta tecnologia” de que precisávamos.

Esses produtos não se encaixavam na nova GE e eram alvos fáceis para os importados asiáticos. Os fabricantes do setor, voltados sobretudo para o mercado americano, estavam atolados em fábricas de alto custo. As barreiras de entrada do negócio eram muito baixas e as fusões no varejo destruíam os últimos resquícios de fidelidade à marca.

Aquele era um dos negócios que ficava fora dos três círculos. Para mim, a conveniência do desinvestimento era óbvia. Achava que não perderíamos nada com aquilo e que demarcaríamos ainda mais a estratégia da Nº 1 ou Nº 2. A Black & Decker aparentemente tomara conhecimento de nossa opinião sobre utensílios domésticos e concluíra que aquilo era bem compatível com seus outros negócios. A empresa se gabava de uma forte marca de consumo em ferramentas elétricas e desfrutava de uma posição firme na Europa, mercado onde estávamos ausentes. A liderança da empresa pretendia expandir-se com agressividade para uma nova área de negócios e almejava utensílios domésticos.

Em novembro de 1983, recebi um telefonema de Pete Peterson, conselheiro da B&D e banqueiro de investimentos, com quem me encontrara em várias ocasiões.

— Você estaria interessado em vender seu negócio de utensílios domésticos? — perguntou Peterson.

— Que tipo de pergunta é essa? — respondi.

Brincamos de gato e rato durante alguns minutos, até que Peterson deixou claro que estava telefonando em nome do presidente e CEO da Black & Decker, Larry Farley.

— Tudo bem, se você estiver falando sério — disse. — O que você quer saber?

— Numa escala de um a cinco, um sendo ‘você nunca venderá’; dois, ‘você venderá apenas por um bom dinheiro’; e três, ‘você venderá por um preço justo’; onde você fica? — perguntou Pete.

— O negócio de grandes eletrodomésticos se situa entre um e dois — respondi. — Já o negócio de pequenos eletrodomésticos fica no três.

— Bem, é isso que eu queria saber — disse Pete.

Dois dias depois, em 18 de novembro, Pete, Larry e eu nos reunimos nos escritórios da GE em Nova York, na 570 Lexington Avenue. Larry desfiou uma longa lista de perguntas e respondi a maioria delas. Pete, então, foi direto ao ponto e perguntou quanto queria pelo negócio.

— US$300 milhões, sem tirar um tostão, e o gerente-geral do negócio, Bob Wright, não é parte do acordo.

Nessa altura, eu já atraíra Bob de seu posto na Cox de volta para a GE, e o colocara em modo de espera, como responsável por utensílios domésticos. Não queria perdê-lo de novo. Estive com Bob no dia seguinte e o informei de minha conversa, tranquilizando-o: “Não se preocupe. Terei coisa melhor para você muito em breve."

Não demorou muito para receber notícias de Larry e Pete, que concordaram em dar o próximo passo. Enquanto desenvolviam-se as análises necessárias a transação, alastrava-se um debate interno a respeito da venda iminente. Os tradicionalistas da GE alegavam que era muito positivo para a imagem da empresa a divulgação de nosso nome e logotipo nos utensílios domésticos. Encomendamos um breve estudo que demonstrou exatamente o oposto. A percepção dos consumidores a respeito de certos produtos da GE, como o ondulador de cabelo e o ferro elétrico, era boa, mas de modo algum valiosa. Por outro lado, os grandes eletrodomésticos, como ainda hoje, desfrutavam de enorme prestígio entre os consumidores.

As negociações prosseguiram com facilidade. Todos confiávamos uns nos outros e queríamos concluir a transação. Sempre que surgia algum imprevisto, resolvíamos a questão sem maiores problemas. Essa não seria a última vez que o estilo direto e a grande integridade de Pete seriam importantes para mim. Poucas semanas depois daquele primeiro telefonema, vendemos o negócio de utensílios domésticos.

A facilidade da venda mascarou o tumulto interno na GE. Os empregados de muitos dos negócios tradicionais estavam transtornados. O desinvestimento de US$2 bilhões da Utah não levantara uma sobrancelha, mas a venda daquele negócio de baixa tecnologia, de US$300 milhões, provocou uma gritaria incrível. E, assim, recebi minha primeira enxurrada de cartas enfurecidas dos empregados.