5. Aproximando-se da Primeira Divisão

A tensão entre a sede corporativa e as unidades de negócios é comum em todas as organizações. No caso de Bob Wright, encontrei um meio de vencer o sistema, sem desafiá-lo abertamente. Todos os dias o pessoal da sede corporativa defendia sua própria lista de indicações, ao mesmo tempo em que nós tentávamos empanturrá-los com nossos próprios candidatos.

Embora a burocracia sempre me irritasse, procurava por todos os meios não hostilizá-la de maneira muito ostensiva — sobretudo às vistas do pessoal mais graduado. Em princípios da década de 1970, começava a cogitar da hipótese de dirigir a GE. Na verdade, o declarei em 1973 quando, presunçosamente, escrevi em minha avaliação do desempenho que meu objetivo de carreira no longo prazo era tornar-me CEO da empresa. Estava decidido a não estourar a bolha de meu sonho, investindo contra moinhos de vento. Se molestasse e xingasse o sistema, o sistema se voltaria contra mim.

Tive sorte. O sistema cedeu. A empresa proporcionou-me uma quantidade incrível de experiências diversas. Na maioria das vezes, permitiu-me que continuasse sendo eu mesmo.

 

5. Aproximando-se da Primeira Divisão

EM JUNHO DE 1973, TIVE MAIS UMA GRANDE OPORTUNIDADE. Reuben Gutoff foi promovido a chefe de planejamento estratégico de toda a empresa e fiquei com o cargo dele, como executivo de grupo. A promoção significava que eu tinha de me transferir para a sede corporativa. Além da divisão de química e metalurgia, que já gerenciava de Pittsfield, eu era agora responsável por vários outros negócios: sistemas médicos, em Milwaukee; componentes de aparelhos e instrumentos, em Fort Wayne; e componentes eletrônicos, em Syracuse.

 

O grupo era um portfólio diversificado de produtos, com vendas anuais acima de US$2 bilhões, 46.000 empregados, e 44 fábricas nos Estados Unidos, além de operações na Bélgica, na Irlanda, na Itália, no Japão, na Holanda, em Cingapura e na Turquia.

A promoção foi uma grande conquista. Apenas 16 meses antes, eu havia sido nomeado vice-presidente da GE, aos 36 anos. O novo cargo colocou-me na tela do radar. Aos poucos, convertia-me em verdadeiro ator. Fui para a sede corporativa em Nova York a fim de ver amostras de escritórios que haviam sido montadas, à semelhança das novas instalações da empresa, em Fairfield, Connecticut. A GE se mudaria para lá em agosto de 1974. Escolhi os móveis para minha sala, com certas características de decoração, que ressaltavam meu novo status na corporação.

Havia apenas um problema — e que problema! Eu não queria mudar-me para a nova sede corporativa em Fairfield.

Nos 13 anos em que morei em Pittsfield, construí a vida ideal para minha família e para mim. Amava as colinas e bosques de Berkshire. De nosso apertado apartamento de 1960, mudamo-nos para uma série de casas, até sermos proprietários do que considerava uma das melhores residências da cidade.

Tínhamos uma rede de bons amigos. Nossos quatro filhos ainda eram crianças e frequentavam as escolas públicas locais. Pittsfield era um ótimo lugar para criar filhos, com montanhas e lagos a poucos minutos de distância. Meu grupo de companheiros no Pittsfield Country Club era simplesmente espetacular, onde disputávamos jogos “decisivos” de golfe e tênis. Também participava do campeonato local de hóquei, já bem avançado na faixa dos 30 anos. Conhecia praticamente todo o mundo.

Sentia-me realmente como um peixe grande em lago pequeno. Não queria abandonar tudo aquilo. Pittsfield tinha uma outra vantagem. Mantinha-me afastado da corrida de ratos da sede corporativa.

Voei para Nova York naquele verão para visitar Herm Weiss, então vice-chairman. Como executivo de grupo, estaria subordinado a Herm. Ele era um homem grande e imponente, alto, com ombros largos. Apesar da modéstia, Herm fora astro do atletismo universitário em futebol e beisebol, tendo sido premiado pela revista Sports Illustrated com o seu Silver Anniversary Award.

Realmente gostava dele. Ambos amávamos golfe, pilhérias e apostas nos jogos de futebol de domingo. Primeiro chefe, e depois aliado e amigo, Herm acolheu-me sob suas asas. Parecia que, em todos os lugares, eu sempre encontrava um mentor. Não estava em busca de um novo pai, mas sempre contei com boas pessoas que surgiam de algum lugar e me ofereciam apoio.

Em geral, esperava ansiosamente pelas reuniões com Herm. Daquela vez, entrei em sua sala tremendo de medo. Fui lá para pedir-lhe que me deixasse ficar em Pittsfield. Argumentei que boa parte de meu tempo seria fora do escritório, nos diferentes negócios. Prometi que nunca chegaria atrasado às reuniões mensais na sede.

Num momento de fraqueza, caridade, ou ambos, Herm finalmente disse sim. Praticamente saltei da cadeira e o beijei. Saí às pressas de sua sala, antes que ele mudasse de idéia ou comunicasse sua decisão a Reg, que sem dúvida me queria na sede corporativa. Quando Reg tomou conhecimento da situação, ele mal conseguiu acreditar que Herm tivesse concordado com minha permanência fora da sede corporativa.

Mudei-me de meu velho escritório na Plastics Avenue e instalei-me com uma equipe de cinco pessoas num grupo de escritórios no segundo andar do Berkshire Hilton, em Pittsfield. Durante os cinco anos seguintes, cumpri minha promessa a Herm de nunca faltar a uma reunião. Quando o tempo em Pittsfield ameaçava fechar o aeroporto, eu viajava na noite anterior. Se o tempo armava uma surpresa durante a noite, pulava no carro às 5 horas da madrugada e dirigia como um louco para Nova York, a tempo de chegar antes do início da revisão dos negócios.

Esse cargo de executivo de grupo era minha melhor posição até aquela data. O novo mix de negócios de US$2 bilhões conferia-me mais espaço para praticar o que aprendera ao longo de todos aqueles anos. A divisão de química e metalurgia, que incluía plásticos, estava em franco crescimento. O negócio de componentes de aparelhos e instrumentos era um conjunto de motores e dispositivos, que gerava bons lucros, mas metade das vendas era interna, para a própria GE. O negócio de componentes eletrônicos era um saco de gatos, abrangendo semicondutores, válvulas para TVs e capacitores. Vários desses produtos eletrônicos apresentavam bons resultados, enquanto outros eram uma maré vermelha. O negócio de sistemas médicos, que se resumia basicamente a equipamentos de raios X, tinha grande potencial, mas em 1973 dava prejuízo.

O novo cargo me ofereceu a oportunidade de constituir uma nova equipe. Montei um grupo de profissionais brilhantes, tarimbados e espertos, com habilidades complementares em finanças, recursos humanos, estratégia e direito. Depois de suportar durante anos os candidatos da corporação, em geral bem fracos, tive a sorte de finalmente conseguir dois ótimos executivos da própria GE, originários do “sistema”: Tom Thorsen e Ralph Hubregsen.

Tom, meu especialista em finanças, era excepcionalmente inteligente, elegante, duro e amante de diversões. Ralph, meu profissional de recursos humanos, era uma cama desfeita. Com o rosto enrugado, fumava charutos até a guimba, espalhando cinzas por todos os lados. Administrativamente, não havia pesadelo pior, ficando geralmente no escritório até altas horas da noite, a fim de concluir os relatórios para as apresentações na sede corporativa. Mas dificilmente se conseguiria alguém com melhor faro para pessoas.

Procurei fora da empresa meu planejador estratégico e encontrei Greg Liemandt, da Booz Allen & Hamilton. Ele foi o primeiro dentre muitas pessoas competentes que tirei de empresas de consultoria, situação muito irônica, pois detestava as empresas de consultoria. Greg vivia o tempo todo fora da caixa, sempre questionando a sabedoria convencional.

E, finalmente, promovi novamente Art Puccini, meu ex-chefe do Departamento Jurídico, para a posição mais alta na hierarquia da área legal do grupo. Originário do Brooklyn, formado em farmácia e direito, Art entrara na GE poucos anos antes. Trouxe com ele uma boa mistura de inteligência e argúcia.

Dificilmente se encontraria um conjunto mais diversificado de personalidades — alguns de dentro da GE e dois do mundo exterior. Todos nós éramos realistas, sem poses e formalidades — quase grosseiros.

Com a pequena equipe de apoio de meia dúzia de pessoas, transferimo-nos para um grupo de salas de 40 metros quadrados no Hilton. Sem um chefe corporativo à vista, trabalhávamos de jeans e suéteres. Gritávamos uns para os outros pelas portas abertas. O lugar lembrava uma república de estudantes.

Nas noites de sexta-feira, muitas vezes íamos para o terraço do hotel, onde repassávamos a semana com algumas cervejas. Subíamos às 18h30 e as mulheres apareciam duas horas depois. A essa altura, já tínhamos quase exaurido nossas narrativas heróicas da semana. Nossas histórias de guerra estavam longe de fascinantes para qualquer uma delas, mas por vezes as toleravam sem muitos protestos. Elas gostavam umas das outras, tanto quanto os membros da equipe entre si. Era comum sairmos juntos nos fins de semana, para jantares sábado à noite ou para festas domingo à tarde, muitas vezes com as crianças.

Divertíamo-nos a valer e ainda éramos pagos por aquilo.

Passávamos boa parte do tempo em trabalho de campo, avaliando pessoas e estratégias. Alugamos um jato Citation que facilitava nossas viagens para todos os lugares. Para mim aquele avião era motivo de entusiasmo.

Carolyn via a coisa de outra maneira.

— Jack, você é um grande tolo — disse. — Eles lhe deram o avião para você morrer de trabalhar.

Ela tinha alguma razão, mas de qualquer maneira eu adorava aquilo. Muitas vezes, saíamos na segunda-feira de manhã e só voltávamos na sexta-feira à noite. Visitávamos Fort Wayne, Indiana, Milwaukee, Wisconsin, e Columbus, Ohio, como se fossem cidades vizinhas. Estou certo de que muitos gerentes se lamuriavam: “Aí vêm eles de novo.” Passávamos horas trancados numa sala, descascando a cebola, até liquidarmos todos os assuntos. Embora alguns gostassem das reuniões e as chamassem de grande batalha intelectual, estou certo de que outros as encaravam com o mesmo humor com que pensavam em tratamento de canal.

Tínhamos o melhor dos mundos. Contávamos com os recursos de uma grande empresa, mas também desfrutávamos da atmosfera familiar de meus primeiros anos no setor de plásticos. Enquanto me empenhava em supervisionar todos aqueles negócios diferentes, em localidades remotas, percebia, mais do que nunca, como meu sucesso dependia das pessoas que compunham a minha equipe. Desde meus primeiros dias na empresa, compreendia a importância de escolher as pessoas certas. Tornava-se cada vez mais evidente que alguém ótimo fazia a maior diferença do mundo.

Boa parte do que aprendi a esse respeito foi da maneira mais difícil — cometendo alguns grandes erros. A inconsistência de minhas primeiras contratações era risível. Uma de minhas falhas mais comuns consistia em contratar pela aparência. Em marketing, às vezes selecionava pelo aspecto pessoal e pela facilidade de expressão. Algumas dessas escolhas foram boas, outras não passavam de ternos vazios por dentro.

Cometi outras “proezas” semelhantes. Tinha uns trinta anos quando comecei a contratar pessoas na Ásia. Obviamente, eu não falava japonês. Tinha pouca sensibilidade em relação à cultura. Assim, fiz o óbvio. Se um candidato japonês falava bem inglês, geralmente estava contratado. Demorei algum tempo para perceber que adotar o idioma como critério de seleção era na melhor das hipóteses uma idéia marginal.

Muitos de meus erros de seleção de pessoal foram consequência de meus próprios preconceitos tolos. Provavelmente por ter frequentado a UMass — uma ex-universidade rural a US$50 por semestre, ainda iniciante em engenharia — impressionava-me o pedigree acadêmico. Quando procurava talentos em engenharia, tentava recrutar pessoal formado pelo MIT, Princeton ou Cal Tech. Melhor seria que me lembrasse de minhas próprias origens. Muitas vezes descobri que a procedência não determinava a qualidade.

Nos primeiros dias, ficava fascinado pelos grandes currículos, apinhados de títulos em várias disciplinas. Em geral, esses indivíduos eram até brilhantes e cheios de curiosidade intelectual, mas muitas vezes se revelavam superficiais e dispersos, pouco propensos ao envolvimento pessoal, sem dedicação e paixão por qualquer coisa.

Em mãos inexperientes, os currículos são armas perigosas.

Por fim, aprendi que estava em busca de pessoas realmente cheias de paixão e ansiosas por realizações. Os currículos pouco dizem a respeito de apetite pessoal. E preciso senti-lo.

No novo cargo de executivo de grupo, descobri que o único negócio que conheceria como parte de meu próprio sangue era o de plásticos. Foi uma grande mudança de mentalidade. Não mais poderia exercer controle irrestrito sobre todos os detalhes. Essa descoberta aumentou ainda mais minha obsessão por pessoas.

Meu parceiro em RH, Raph Hubregsen, e eu começamos a circular pelos departamentos, passando todo o dia numa sala, primeiro com o gerente-geral e seu executivo de RH, e depois com seus subordinados diretos. Depois de 10 ou 12 horas de debates exaltados, íamos embora com uma idéia muito boa dos talentos disponíveis nos dois ou três níveis hierárquicos mais altos.

A reação era a de mais absoluta surpresa. Ninguém estava acostumado àquelas intensas discussões pessoais sobre os pontos fortes e fracos de cada um dos membros da equipe.

Os líderes locais que enfrentavam o grosso desses intercâmbios eram os quatro vice-presidentes divisionais que se reportavam a mim: Julian Charlier, em sistemas médicos; Walt Robb, da divisão química e metalúrgica, George Famsworth, em componentes eletrônicos; e Fred Holt, em componentes de aparelhos e instrumentos.

Famsworth era uma cria tarimbada da GE, mas de fato independente no julgamento e ação. Cínico e engraçado, voava em teco-tecos de carlinga aberta e era alguém de quem eu gostava muito. Holt era outro veterano da GE. Participava de todos os jogos organizacionais e tinha muitos anos de janela em todos os tipos de mutreta. Quase sempre realizava os seus intentos. Fred era talvez uns 20 anos mais velho do que eu e já vira e ouvira de tudo. Ele me considerava uma estomatite que logo passaria.

George e Fred foram os dois primeiros bastiões corporativos da GE sob minha supervisão. Geralmente me consideravam muito pouco convencional e sem bases, mas pelo menos respeitavam meu entusiasmo. Fred sem dúvida se encontrava em seu último cargo e George não parecia obcecado com o progresso na carreira, embora conseguisse mais tarde uma importante promoção para dirigir o negócio aeroespacial.

Charlier, um belga oriundo de uma pequena aquisição da GE em Liège, Bélgica, agora gerenciava o negócio de sistemas médicos. Eu o observei durante uns dois anos, quando ambos reportávamos a Gutoff. O belga era um europeu urbano típico, que tinha uma idéia grandiosa a cada minuto, mas que não levava avante nenhuma delas. Construíra uma bela sede nos arredores de Milwaukee, conferindo nova imponência ao negócio. Eu apreciava seu savoir-vivre e sua criatividade, mas sua incapacidade de produzir resultados, que já me irritava como par, deixou-me louco, quando ele se tornou meu subordinado direto.

Tentei ficar com Charlier porque gostava dele, mas aquela visão altaneira e panorâmica de todas as coisas era ineficaz. Tivemos várias discussões sobre o assunto e a respeito do péssimo desempenho do negócio, até que finalmente decidi que seria melhor que ele retornasse à Europa, para outra empresa.

Para substituí-lo, telefonei numa noite de domingo para Walt Robb. Durante meus primeiros tempos em plásticos, ele muitas vezes me telefonava domingo à noite, oferecendo apoio, fofocas e conselhos. Dessa vez, tomei a iniciativa do telefonema domingueiro e o convidei a assumir o negócio de sistemas médicos. Minha proposta quase que o jogou ao chão. “Você ama tecnologia, e é curioso”, disse. "Você é o cara perfeito para o cargo.”

Walt achou que eu estava maluco. Em vinte meses, ele passara de chefe de um pequeno negócio de produtos médicos, com US$7,5 milhões em vendas, a gerente da divisão de química e metalurgia, um dos maiores e mais rentáveis negócios da GE, com US$500 milhões em vendas.

Estava no cargo havia apenas quatro meses e gostava daquilo. Agora, eu lhe pedia que assumisse o negócio de sistemas médicos, com metade da receita — e dando prejuízo. Walt teve dificuldade em interpretar minha oferta para dirigir um negócio deficitário, que produzia equipamentos de raios X, marca-passos e monitores cardíacos, no meio do Wisconsin, como a “oportunidade de toda uma vida”. Ele aceitou o cargo, intrigado com a tecnologia e embasbacado com minha própria loucura.

Walt herdou um negócio que basicamente vendia equipamentos de raios X para radiologistas e dentistas. Pouco depois da chegada de Walt, a EMI, empresa inglesa do setor de eletrônica (hoje no negócio de música), lançou uma grande inovação, o escaneador de tomografia computadorizada. O avanço era uma grande ameaça para nosso negócio de raios X, mas também era um tremendo desafio e realmente ativou a circulação de nossa seiva competitiva.

Walt, que começara sua carreira no laboratório de pesquisas da GE, recorreu imediatamente à ajuda de seus amigos cientistas, em Schenectady. Foi fácil empolgar o laboratório com a oportunidade, pois a invenção da EMI cativara a atenção do mundo científico. Minha única contribuição consistiu em acompanhar semanalmente o progresso da equipe, servindo às vezes como instigador de gado, e às vezes co-líder de torcida. Cerca de 80 pessoas trabalhavam 24 horas por dia para criar um produto que gerasse imagens melhores e mais rápidas do que as do modelo da EMI. Tudo isso tinha um forte conteúdo de “empresa emergente”. Os pesquisadores quase moravam no laboratório, comendo em caixas de pizza, e produzimos nossos primeiros escaneadores no prédio alugado de uma mercearia, em Milwaukee.

Em princípios de 1976, eles já estavam recebendo encomendas das máquinas de US$650.000.

Mais uma vez percebi os benefícios de atuar como pequena empresa. Dar visibilidade ao projeto, equipá-lo com as melhores pessoas, e investir muito dinheiro na idéia continuam sendo os melhores ingredientes para o sucesso.

O novo produto mudou para sempre o negócio de sistemas médicos. A velha operação deficitária, com vendas de US$215 milhões anuais, quando Walt a assumiu, tornou-se no ano 2000, uma das joias da GE, com lucro operacional de US$I,7 bilhão e vendas de US$7 bilhões.

Desmembrei a divisão de química e metalurgia que vinha sendo dirigida por Walt e cindi o negócio de plásticos, de alto crescimento. Chuck Carson, que dirigia o negócio de laminados, foi transferido para a gerência dos negócios remanescentes, de baixo crescimento, mas de alta rentabilidade.

O negócio de plásticos impôs uma espécie de dilema. Meu amigo Tom Fitzgerald, que agora dirigia o setor de silicones, era a escolha interna óbvia para a gerência de plásticos. Mas ele era meu mais íntimo amigo de negócios e, como tal, eu conhecia como ninguém seus pontos fortes e seus pontos fracos. Decidi comparar Tom com a melhor pessoa que conseguisse encontrar fora da empresa.

Já disse que cometi minha parcela de erros de seleção. O pior deles seria o que me espreitava logo adiante.

Passei por cima de Tom no preenchimento da vaga e trouxe alguém de fora, que já dirigira as operações de silicone da GE. Como jovem gerente do negócio de plásticos em princípios da década de 1960, fiquei impressionado com seus discursos nas reuniões divisionais. Ele era o mais bem-falante de todos os líderes. Suas habilidades oratórias eram especialmente impressionantes para mim, pois eu estaria condenado à morte, se dependesse de um discurso para salvar a minha pele. Antes de ler meu primeiro discurso para algumas centenas de executivos da GE em Cooperstown, Nova York, tive de levantar-me duas vezes da fileira da frente do auditório para correr ao banheiro.

Fiquei de fato satisfeito comigo mesmo por conseguir atraí-lo de volta. Ele parecia o tipo perfeito: bem-vestido e eloquente, era alguém que causava uma excelente primeira impressão. Ele deixara a GE por uma oportunidade melhor no setor químico, o que me deixara ainda mais impressionado. Trazê-lo de volta como vice-presidente corporativo era um grande negócio. Mas para isso, tinha de obter a aprovação prévia do pessoal de recursos humanos da sede corporativa, em Fairfield assim como de Herm e Reg.

Não demorou muito para que eu percebesse que nosso novo homem não estava à altura do cargo. Contratara alguém com base numa imagem de 15 anos atrás. Sabia que precisava consertar a situação. Aquilo era de fato um dilema. Considerava-me participante da corrida sucessória pelo cargo de Reg. Ao contratar esse estranho, opusera-me a Roy Johnson, o chefe de RH, que sempre preferia candidatos internos. A situação talvez fosse desastrosa para mim. Seis meses depois, tive de ir à sede corporativa e confessar a Roy Johnson, Herm Weiss e Reg Jones que tinha feito uma besteira e precisava livrar-me de meu novo contratado. Falando em dia difícil, aquele era um deles. Eu tinha contrariado o sistema e havia deixado de promover um de meus amigos, que esperava e, em retrospectiva, merecia aquela oportunidade. Sentia-me envergonhado pela pessoa que eu havia selecionado, pois era óbvio que o cargo não era para ele.

A reação de Herm foi de apoio. “Você cometeu um erro. Ainda bem que você agiu com rapidez para corrigi-lo.” Reg simplesmente observou: “Tudo bem”, mas foi reservado quanto a seus pensamentos. Johnson explorou o fato como mais uma demonstração de minha imaturidade.

 

HOLT E FARNSWORTH NÃO ERAM APENAS GENTE BOA, TAMBÉM se destacavam pela tarimba e conheciam o funcionamento do sistema GE. Eles foram minha primeira experiência real com a “GE tradicional”. As idéias deles abriram meus olhos para esse outro mundo.

Muitas são as histórias sobre Holt, mas a de que mais gosto é sobre avaliações de pessoal. Um dia, em Fort Wayne, durante uma revisão de RH, Fred estava atribuindo grandes méritos a um sujeito que eu conhecia.

— Fred, como é que você pode escrever isso? Ele não é assim tão bom. Nós dois sabemos que esse cara é um picareta. Essa avaliação está ridícula.

Para minha surpresa, Fred concordou.

— Você quer ver a verdadeira avaliação? — perguntou. — Não posso mandar isso para RH. Vão fuzilar o cara.

Fred não estava sozinho naqueles dias. Ele achava que agia como um bom sujeito, protegendo gente que não estava à altura do cargo. As coisas eram assim. Ninguém queria transmitir as más notícias. Na época, o padrão era preencher o próprio formulário de avaliação, escrevendo que seu objetivo de carreira era pelo menos o cargo do chefe. E a resposta do chefe em geral era “Plenamente qualificado para assumir a próxima posição” — mesmo que ambos soubessem que aquilo não era verdade.

No futuro, muitas dessas avaliações de desempenho “boazinhas” sairiam dos arquivos para assombrar-me, em princípios da década de 1980, quando tive de realizar um grande corte de pessoal na empresa. Aquela maldita “bondade fajuta” apenas serviu para iludir-nos e tornar o donwsizing ainda mais traumatizante.

Com George Farnsworth e seu negócio de componentes eletrônicos, consegui duas coisas: uma foi minha primeira idéia nítida sobre semicondutores, atividade que detestei imediatamente. Sim, o potencial de crescimento era alto, mas também era demasiado cíclico para mim e devorava enormes quantidades de capital. Demorei quase uma década para livrar-me daquele glutão.

A outra coisa que aprendi com George não sairia de minha cabeça durante os próximos 25 anos: controvérsia sobre PCBs — bifenilos policlorados (jpolychlorinated biphenyls). George gerenciava o negócio de capacitores, em Hudson Falis, Nova York, que usava PCBs como isolantes elétricos. Foi minha primeira experiência com o governo.

 

DE 1971 A 1977, MINHA RESPONSABILIDADE AUMENTAVA CADA VEZ mais, de um negócio de US$100 milhões, passando por uma divisão de US$400 milhões e chegando a um grupo de US$2 bilhões. Aprendi a importância das pessoas, apoiando as melhores e removendo as mais fracas. Aprendi a promover negócios de alto crescimento, como sistemas médicos e plásticos, e a espremer o máximo das operações de baixo crescimento. Foi um ótimo conjunto de experiências.

Em fins de 1977, recebi um telefonema em Pittsfield. Era de Reg, em Fairfield. Ele queria conversar comigo pessoalmente, e era urgente. Na manhã seguinte, eu já estava lá.

— Tenho você em alta conta — disse Reg. — Mas, Jack, você não conhece a GE. Você só viu 10% da empresa. A GE é muito mais do que isso. Tenho um novo cargo para você — executivo de setor no negócio de produtos de consumo. Mas, Jack, esse cargo é em Fairfield. Você não pode continuar sendo um peixe grande em lago pequeno. Se você quiser ser considerado para coisas maiores, terá de vir para cá.

Fiquei empolgado com a idéia de nova promoção — mesmo significando que finalmente teria de sair de Pittsfield. Carolyn também estava ansiosa pela mudança. Ela queria começar tudo de novo em outro lugar e achava que aquilo seria uma oportunidade para nossos quatro filhos.

Agora, duas das crianças já estavam na escola secundária, Kathy e John, Anne cursava a nona série, e Mark, a quinta. Apesar de meus métodos loucos de trabalho, éramos uma família unida. Sempre tirávamos uma semana de férias para esquiar no inverno, durante os feriados da primavera, e nunca dei xá vamos de alugar uma casa no Cabo para duas semanas de férias no verão.

Admito que era difícil ausentar-me inteiramente do trabalho durante as férias. Quando estávamos no Cabo, muitas vezes escapulia da praia e corria até uma cabine telefônica para ver como andavam as coisas no escritório, pelo menos umas duas vezes por dia. Quando esquiávamos, esgueirava-me até algum abrigo próximo com o mesmo propósito.

Mesmo assim, essas pequenas pausas nos davam muito tempo para ficarmos juntos. Passávamos horas nos divertindo com jogos de tabuleiro ou praticando esportes. Tentava tornar aquelas atividades tão agradáveis e competitivas quanto possível, estimulando ao máximo as crianças. Quando voltávamos para casa, sempre fazia placas de madeira para o "‘Melhor Esportista”, o “Melhor Minigolfísta” e o “Melhor Jogador”, e dava os prêmios aos vencedores. Acho que tentava imitar minha mãe nos jogos de baralho. Algumas das crianças eram como eu — não gostavam muito de perder.

Como a maioria dos adolescentes, eles não vibraram com a idéia de arrumar as malas e ir embora. A vida era boa para as crianças. Todos iam bem na escola e tinham muitos amigos.

Mas as coisas nem sempre foram fáceis para eles. Uma manhã, meu filho John estava sentado no ônibus escolar, quando a condução parou para apanhar a próxima criança. Um colega de turma entrou e foi direto em direção a John, desfechando-lhe um murro inesperado. Logo os dois se engalfinhavam, mas meu filho, então com não mais do que oito ou nove anos, não tinha idéia do motivo daquilo.

Apenas quando ele me contou a história na mesa do jantar, naquela noite, eu lhe expliquei que pedira ao pai dele para deixar a GE. Todos estávamos desolados com aquela situação, principalmente eu, que ainda me lembro do incidente como se tivesse acontecido hoje.

Embora vibrando com o novo cargo, também estava triste como as crianças por ir embora de Pittsfield. Para manter os vínculos com o lugar, comprei uma área de 20 mil metros quadrados de terra barata no alto de uma montanha, perto de Lenox, pouco antes da mudança. De fato, no dia em que saímos da cidade com nossa perua Buick apinhada de tralhas, com os quatro filhos no banco traseiro, demos uma parada na imobiliária para completar a compra. Por algum motivo, aquilo fez com que me sentisse melhor.