11. A Fábrica de Pessoas

A compra da RCA acabou gerando uma grande rede de televisão, com forte posição em cabo; um negócio de equipamentos médicos realmente global; uma participação relevante numa empresa de satélites; e dez bilhões de dólares em dinheiro — tudo por um investimento inicial de US$6,3 bilhões, em 1985.

A RCA foi uma vitória estratégica para a GE. Além disso, o empuxo emocional daí resultante foi, sob todos os aspectos, igualmente importante.

 

11. A Fábrica de Pessoas

 

DEPOIS DE TORNAR-ME CHAIRMAN. JOYCE HERGENHAN FOI A primeira executiva que contratei fora da empresa, numa das poucas ocasiões em que recorri ao recrutamento externo. Ela era extrovertida e um osso duro de roer, uma MBA bem escolada no uso dos próprios punhos. Atuara como vice-presidente sênior da Con Edison para assuntos públicos, numa época em que essa concessionária de serviços públicos sofria apagões, gerando mais irritação do que iluminação.

Antes de nossa primeira reunião, fiz algumas verificações quanto a seus antecedentes e descobri que ela era aficionada por esportes. Durante o jantar, de brincadeira, decidi testá-la com uma bola difícil para uma primeira pergunta.

— Quem jogou na segunda base pelo Red Sox em 1946?

— Bobby Doerr — respondeu ela sem hesitação.

Fiquei impressionado. Eu era um fã de carteirinha do Red Sox e me lembrei do World Series daquele ano, como se ainda tivesse 11 anos.

Decidi pressioná-la ainda mais.

— Até aqui, tudo bem, mas quem levou a bola longe demais?

— Ah — retrucou ela imediatamente — você diz quando Enos Slaughter marcou da primeira base numa single?

— E isso aí!

— Johnny Pesky!

Evidentemente, não contratei Joyce por causa de seus conhecimentos em beisebol. Ela oferecia muito mais. Durante 16 anos, ela ajudou a criar a reputação da GE como vice-presidente de relações públicas.

Ela não foi a primeira a ser contratada de maneira não muito convencional. Quase 20 anos antes, estava em meu Fusca, numa via expressa em Nova Jersey, quando o motor estourou. Fui rebocado para uma garagem, onde travei contato com um mecânico alemão, Horst Oburst. Nos dois dias seguintes, enquanto ele se virava para conseguir as peças, desenvolvemos um bom relacionamento. Impressionado com sua determinação obstinada, ofereci-lhe um emprego. Uma semana depois, ele trabalhava em Pittsfield, na folha de pagamento da GE Plastics.

Horst trabalhou lá durante 35 anos, recebendo várias promoções ao longo do tempo.

Descobre-se gente boa das mais diferentes maneiras, e sempre repito o refrão: “Cada pessoa que se conhece e mais uma entrevista.”

De fato, tudo na GE tem a ver com identificar e desenvolver pessoas ótimas, não importa sua origem. Sou muito exigente em várias questões, mas nenhuma se compara com minha paixão por converter o desenvolvimento de pessoal na competência essencial da GE. Nesse caso, embora talvez pareça contraditório, o sistema desempenha papel muito importante. Para um cara que odeia a burocracia e a rechaça por todos os meios, o rigor de nosso sistema de pessoal é o que dá vida a tudo isso.

Numa empresa com mais de 300.000 empregados e mais de 4.000 gerentes seniores, não bastam apenas boas intenções e sentimentos nobres. É preciso haver uma estrutura e lógica de forma que todos os empregados saibam quais são as regras do jogo. O núcleo do processo e o ciclo de recursos humanos: a Sessão C, em abril, de um dia inteiro, realizada em todas as principais localidades; a videoconferência de acompanhamento da Sessão C, em julho, com a duração de duas horas; e a Sessão C-II, em novembro, que confirma e conclui as ações programadas em abril.

Esse é o lado formal.

Na GE, as pessoas são avaliadas todos os dias, de maneira tácita e informal — nos refeitórios, nos corredores, e em todas as reuniões. Esse foco intenso nas pessoas — o teste constante de todo o mundo, nos mais variados ambientes — é a essência da gestão na GE. Afinal de contas, isso é a própria GE.

Desenvolvemos pessoas ótimas, que então constroem grandes produtos e serviços.

Embora tenhamos um sistema, com seus arquivos, pastas e agendas, ele não ê de modo algum estático. Com exceção das agendas, programadas com antecedência e com todo o cuidado, nenhum outro elemento é rigoroso e previsível na maneira como se desenrola o processo de avaliação de pessoal.

Qualquer que seja o conteúdo dos manuais — e deles constam muitas coisas — os aspectos realmente importantes são a paixão e a intensidade com que se participa das reuniões. Quando os gerentes se expõem em defesa de seus subordinados diretos, aprende-se tanto sobre eles quanto a respeito das pessoas sob avaliação.

Às vezes, discutimos durante horas, sem passar de uma página.

Por que essas sessões são tão densas?

Em uma palavra: diferenciação.

Nos processos industriais, tenta-se eliminar a variação. Quando se trata de pessoas, a variação é tudo.

A diferenciação não é fácil. A descoberta de maneiras de diferenciar pessoas numa grande empresa tem sido uma de nossas maiores dificuldades. Ao longo dos anos, recorremos a todos os tipos de curvas normais e de gráficos de barras para identificar o talento. Todos os métodos não passam de grades que tentam classificar o desempenho e o potencial (alto, médio, baixo).

Também fomos os pioneiros nas “avaliações de 360 graus”, que levam em conta as opiniões dos pares e subordinados.

Adoramos a idéia — nos primeiros anos, ela nos ajudou a localizar quem beijava os de cima e chutava os de baixo. Como qualquer processo movido a insumos dos pares, o sistema e suscetível a manipulações a longo prazo. As pessoas começaram a dizer amabilidades umas a respeito das outras, para que todas obtivessem boas avaliações.

Hoje as “360s” são usadas apenas em situações especiais.

Estávamos sempre em busca de uma maneira de melhor avaliar a organização. Por fim, encontramos uma que realmente pareceu boa. Nós a chamamos de “curva de vitalidade”. Todos os anos, pedíamos a cada um dos negócios da GE para classificar os seus melhores executivos. O conceito básico era forçar os líderes de negócios a diferenciar seu pessoal. Eles tinham de identificar as pessoas em suas organizações que se enquadravam nos 20% superiores, na área vital dos 70% medianos, e finalmente nos 10% inferiores. Se a equipe gerencial fosse composta de 20 pessoas, queríamos conhecer as quatro nos 20% superiores e as duas nos 10% inferiores — inclusive nome, cargo e salário. As que apresentavam desempenho insatisfatório tinham de ir embora.

Esses julgamentos não são fácies e nem sempre são precisos. Sim, perdemos alguns astros e desperdiçamos os frutos retardatários — mas o processo aumenta drasticamente as chances de construir uma equipe de astros. E assim que se desenvolvem grandes organizações. Ano após ano, a diferenciação aumenta cada vez mais o padrão e melhora o gabarito geral da organização. Trata-se de um processo dinâmico, e ninguém tem a garantia de ficar no topo para sempre. Todos devem conquistar continuamente seu lugar ao sol e demonstrar a toda hora que fazem jus à posição.

 

A DIFERENCIAÇÃO SE RESUME EM CLASSIFICAR OS PARTICIPANTES em A, B e C.

As pessoas “A” são cheias de paixão, empenhadas em fazer acontecer, abertas a idéias de qualquer procedência, e aquinhoadas com muito runway (pista de decolagem) pela frente. Elas são capazes de empolgar não só a si próprias, mas todos os indivíduos de seu círculo de relações. Tornam os negócios produtivos e divertidos ao mesmo tempo.

Essas pessoas têm o que chamamos de “quatro Es da liderança da GE’’: níveis de energia muito altos, capacidade de energizar as demais pessoas em torno de objetivos comuns, estofo para tomar decisões difíceis, do tipo sim e não; e, finalmente, persistência para executar o programado e cumprir suas promessas.

Na verdade, começamos com apenas três Es: energia, energizar e estofo. Quando realizamos nossas primeiras Sessões Cs, para a avaliação de pessoas com base nesses Es, descobrimos vários gerentes com grande energia, enorme capacidade de energizar equipes, e muito estofo. Contudo, à medida que percorríamos os vários negócios da empresa, sempre encontrávamos uma ou duas pessoas que satisfaziam ao critério dos três Es, mas que ainda assim não pareciam muito boas. Antes de voltarmos para casa, concluíamos que ainda faltava alguma coisa. Esses gerentes não conseguiam produzir resultados. Assim, acrescentamos o quarto E — executar. E completamos o crivo.

Na minha opinião, os quatro Es são interligados por um P — de paixão.

Mais do que qualquer outra coisa, a paixão é o grande fator de diferenciação entre as pessoas A e B. Os Bs são o cerne da empresa e sua contribuição é essencial para o sucesso operacional. Empenhamo-nos com toda a energia em melhorar os Bs. Queremos que busquem todos os dias o que lhes falta para que se tornem As. O papel dos gerentes é ajudá-los a chegar lá.

O participante C é o incapaz de executar suas tarefas. O mais provável é que enervem em vez de energizar. Procrastinem, no lugar de produzir. Não se pode perder tempo com essa gente, embora, realmente, gastemos recursos para recolocá-las em outras atividades.

A curva de vitalidade, a maneira dinâmica como classificamos os As, os Bs e os Cs, é a ferramenta mais importante da Sessão C. Ela força os gerentes a tomar decisões difíceis. Todos têm de classificar seu pessoal numa grade 20-70-10.

A curva de vitalidade não traduz com perfeição minha avaliação A-B-C do talento. E possível — e até provável — que um A se enquadre entre os 70% vitais. Isso porque nem todos os As têm a ambição de avançar na organização. Contudo, ainda querem ser os melhores no que fazem.

Os gerentes incapazes de estabelecer distinções logo serão eles próprios enquadrados na categoria C.

A curva de vitalidade deve ser respaldada pelo sistema de recompensas: aumentos salariais, opções sobre ações e promoções.

Os As devem receber aumentos cujos percentuais sejam duas ou três vezes maiores do que os concedidos aos Bs. Estes também merecem bons aumentos, em reconhecimento à constância de suas contribuições. Os Cs não fazem jus a nada. Damos aos As grande quantidade de opções sobre ações em cada distribuição. Cerca de 60% a 70% dos Bs também recebem opções sobre ações, embora uma mesma pessoa talvez não as receba em todas as distribuições.

Sempre que concedemos aumentos salariais, opções sobre ações ou promoções funcionais, a curva de vitalidade é nosso guia. Toda recomendação de recompensa é acompanhada da posição da pessoa na curva.

Perder um A é falta grave. Ame-os, abrace-os, beije-os, não os deixe ir embora! Realizamos autópsias de todos os As perdidos e responsabilizamos os respectivos gerentes pelo falecimento.

E esse esquema funciona. Perdemos menos de 1 % de nossos As por ano.

O sistema, como qualquer outro, tem suas falhas. A descoberta de As é uma das delícias da gestão e todos se dedicam à proeza. O desenvolvimento dos valiosos mantenedores que se incluem entre os 70% médios, com as devidas recompensas, não envolve grandes dificuldades.

Já o tratamento a ser dispensado aos 10% é o mais árduo.

Na primeira vez em que um novo gerente procura identificar as pessoas mais fracas de sua equipe, a tarefa é quase imediata. No segundo ano é um pouco mais difícil.

Já no terceiro ano, o estado é de guerra.

Nessa altura, os mais fracos já deixaram a equipe e muitos gerentes não conseguem enquadrar mais ninguém na coluna C. Na verdade, o gerente gosta de todos na equipe. Por exemplo, no caso de um grupo de trinta componentes, muitas vezes o gerente não consegue identificar uma única pessoa para enquadrar nos 10% inferiores, muito menos três pessoas.

Assim, os gerentes recorrem a todos os artifícios possíveis para não identificar seus 10% inferiores. Às vezes, procuram alguém que pretendia aposentar-se naquele ano ou que, de qualquer maneira, já sairia da organização. Alguns chegaram ao ponto de incluir em suas listas nomes de empregados que já haviam saído da empresa.

Um deles chegou ao extremo de incluir na categoria C o nome de um homem que morrera dois anos antes da avaliação.

O assunto é de fato difícil. Nenhum líder gosta de tomar esse tipo de decisão. Muitas vezes enfrentamos intensa resistência, até mesmo das melhores pessoas da organização. Eu mesmo lutei com o problema várias vezes e quase sempre não fui bastante rigoroso. O impulso é olhar para o outro lado, mas sempre combati a tendência. Se um líder da GE me apresentava uma proposta de distribuição de bônus ou de opções sobre ações sem identificar os 10% piores, devolvia-lhe toda a papelada, até que ele concluísse realmente a avaliação.

O problema de não lidar com os Cs de uma maneira direta e franca toma-se evidente com a chegada de um novo gerente. Sem vínculos emocionais com a equipe, o recém-chegado não tem dificuldade em identificar as pessoas mais fracas.

Os 10% piores são logo descobertos.

Há quem considere brutal ou cruel remover os 10% piores a cada ano. Não é. Ocorre exatamente o oposto. O que considero brutal é a “falsa amabilidade”, ou seja, manter na organização pessoas sem condições de prosperar e crescer. Crueldade maior é retardar a decisão até que, a essa altura, a pessoa já esteja no meio ou no fim de uma carreira a que não pertence, com menos oportunidades de emprego, e ainda pagando a universidade dos filhos ou o financiamento da casa própria.

A caracterização de nossa curva de vitalidade como cruel decorre de uma lógica falsa e é fruto de uma cultura que pratica a falsa bondade. Por que devemos parar de avaliar o desempenho quando as pessoas deixam a universidade?

A avaliação do desempenho é parte da vida de todo o mundo desde o ensino fundamental. A diferenciação existe em times de futebol, em torcidas organizadas e em associações profissionais. A triagem é ainda mais rigorosa nos exames vestibulares para universidades, quando o candidato é aprovado em umas faculdades e reprovado em outras. Também é intensa nos cursos de graduação e de pós-graduação, quando distinções como summa cum laude e cum laude figuram em nossos diplomas.

Todos estamos sujeitos a constante diferenciação em nossos primeiros 20 anos. Por que tudo isso deixaria de existir no local de trabalho, onde passamos boa parte das horas em que estamos despertos?

Nossa curva de vitalidade funciona porque levamos décadas construindo uma cultura de desempenho, com feedback franco em todos os níveis. A honestidade e a franqueza são as bases dessa cultura. Eu não implementaria uma curva de vitalidade a sangue-frio numa organização sem uma cultura de desempenho já consolidada.

 

COMO É UMA TÍPICA SESSÃO C?

Um mês antes de partirmos para as diferentes localidades, os altos executivos da sede corporativa e Bill Conaty, nosso chefe de recursos humanos, passam alguns dias definindo a programação a ser seguida pelos principais negócios. (Ver no apêndice a agenda da Sessão C para 2001.)

A ação então se desloca para as unidades, que agora devem preparar as informações solicitadas. O propósito subjacente não é ganhar uma guerra de papel. O principal objetivo é mostrar como nossa estratégia de recursos humanos é aplicada a todas as principais iniciativas dos negócios.

As pastas, os gráficos, as grades talvez sejam formidáveis, mas as reuniões em si se desenvolvem em torno da informalidade, da confiança, da emoção e do humor.

Contudo, muita coisa está em jogo. Essa avaliação é nossa reunião mais importante do ano. Cada avaliação se desenvolve da seguinte maneira.

De manhã, falamos sobre a organização e seu pessoal.

No almoço, o foco é na diversidade.

A tarde, analisamos as iniciativas de mudança e os respectivos líderes.

De manhã ocorrem as discussões mais acaloradas. Conversamos sobre carreiras, promoções, curvas de vitalidade, e pontos fortes e fracos dos indivíduos. Uma das regras do jogo é que todas as pessoas têm características positivas e negativas, qualidades a cultivar e carências a superar. Passamos boa parte do tempo avaliando as necessidades de desenvolvimento e até que ponto os gerentes que apresentam mau desempenho são recuperáveis.

Os pontos fortes de um líder de fabricação que avaliamos recentemente consistiam em produzir resultados (alta produtividade, grande melhoria no rendimento, forte Seis Sigma). Mas os pontos fracos também eram graves: muito rígido com as pessoas e pouco aberto às idéias alheias. Depois de um longo debate sobre os prós e contras, todos concluímos que o cara devia receber uma advertência. Ele tinha de mudar.

Ele corria o risco de tornar-se um C. A impermeabilidade a novas idéias era pecado mortal.

É claro que tínhamos momentos de descontração.

Eu questionava quase todos e geralmente de maneira contundente. As pastas da Sessão C incluem fotografias e pequenas biografias de todos os executivos. Quando a foto revelava ombros caídos, pálpebras pendentes ou uma fisionomia cabisbaixa, não hesitava em apontá-la e observar: “Esse cara parece meio morto, ele não pode ser bom. Ele está no cargo há seis ou sete anos e ainda não chegou a lugar nenhum. O que está acontecendo? Por que vocês ainda não o mandaram embora?”

Evidentemente, nem toda fotografia de uma pessoa inexpressiva conta toda a história. O que eu realmente tentava provocar era uma discussão animada. Eu queria que cada líder lutasse por seu setor e seu pessoal. Queria que todos saíssem de uma Sessão C sabendo que as pessoas eram o jogo: os jogadores, o hino nacional, os cachorros-quentes, os gols e a multidão.

Em março de 2001, eu estava de volta em Pittsfield para uma Sessão C, em companhia de nosso novo CEO, Jeff Immelt. Folheando uma pasta, deparei com uma fotografia engraçada de um jovem gerente de alto potencial.

— Se esse cara for realmente bom, é melhor que vocês consigam outro retrato dele — brinquei. — Com esta foto, é bem possível que alguém não tenha boa impressão.

Mais tarde, no mesmo dia, conheci o empregado e provoquei-o:

— Cara — disse, — você não se parece nem um pouco com a sua foto. O excelente trabalho que você está fazendo não combina com o retrato.

Acho que ele se tocou com a observação (e é bem provável que já tenha tirado outra fotografia).

Cada uma dessas fotografias é acompanhada de uma grade de nove quadrados, em que um dos quadrados é preenchido com um “X”, para indicar o potencial e o desempenho do gerente (ver página 182). A melhor avaliação é o quadrado superior esquerdo. O critério adotado para a colocação do X depende fundamentalmente dos objetivos da empresa — os quatro Es, assim como nossos programas de maior importância: foco no cliente, e-business e Seis Sigma.

Sob cada fotografia, alguns comentários breves destacam os prós e os contras do gerente. A maioria das observações é positiva, mas as regras exigem que pelo menos se aponte um aspecto negativo que necessite de melhoria. Não admitimos a perfeição. Certo executivo tem prós como “pit bull financeiro”, “muita pista pela frente”, “ligado em e-business”. Os contras: “Ambicioso até dizer chega”. Jamais gostamos de pessoas que estão mais focadas no próximo cargo do que naquilo que estão fazendo. Isso pode acabar com a carreira do indivíduo. Outro executivo é chamado de “brilhante, turbinado e em ascensão”. No lado negativo: “Atrasa na execução”. Deixar de cumprir os compromissos é inadmissível.

Além desses resumos, também se acrescentam detalhes justificativos, referentes a realizações e necessidades de desenvolvimento. Cada empregado faz sua própria avaliação, que lançamos na mesma página da análise do chefe.

JA HA MUITOS ANOS, REUNIMO-NOS COM VÁRIOS DE NOSSOS executivos de “alto potencial” no almoço. A cada um atribui-se um mentor da equipe de liderança do negócio. Ao longo de todo esse tempo, tenho deixado claro que os programas de mentorização nada têm a ver com explicações sobre os planos de benefícios da empresa. Falamos de desenvolvimento de pessoal, mas recorremos à disciplina de desenvolvimento de produtos.

Neste caso, os pupilos eram os “produtos”. As equipes de liderança dos negócios — os mentores — tinham a responsabilidade de desenvolver esses produtos. Isso significava conduzir os pupilos até o nível A ou substituí-los por outros. No almoço, mantínhamos conversas francas sobre o progresso do programa. Tanto os mentores como os pupilos aderiam a regras básicas muito rigorosas. Em nossa cultura de desempenho, ambos estavam conscientes de que tinham a responsabilidade de desenvolver um produto de qualidade superior e que ambos seriam avaliados também sob esse critério. Não havia dúvidas sobre a responsabilidade da liderança sênior.

O programa tem dado resultado. Mais de 80% dos pupilos de 1999 foram promovidos.

Depois do almoço, as atividades se concentravam nos programas. Queríamos conhecer os respectivos líderes e os membros das equipes. Cada equipe fazia uma apresentação sobre seus resultados em comparação com as metas. Em cada negócio, selecionávamos as melhores práticas, para difundi-las entre os demais. E, mais importante, tínhamos uma idéia muito nítida da energia com que se executava cada programa.

Saíamos de cada reunião com uma lista objetiva de tarefas. Dois meses depois, em julho, revíamos as prioridades numa videoconferência de duas horas para avaliar o progresso. A mesma lista de tarefas serviria como agenda da reunião da Sessão II em novembro, onde se fechava o loop.

Apesar do rigor do processo, às por vezes me surpreendia com o que ouvia dos empregados em nossas pesquisas anuais. Entre as 42 perguntas, sempre recebíamos a menor pontuação na seguinte afirmação: “A empresa é severa com quem não apresenta desempenho satisfatório.”

Em 2001, apenas 75% dos profissionais da GE concordaram com a afirmação — e esse resultado já foi melhor do que o de 1999, quando as respostas positivas foram de apenas 66%. O nível de satisfação nesse tópico apresenta forte contraste com os excelentes resultados nos demais itens da pesquisa. (Na pergunta sobre se a carreira como empregado da GE exercia “impacto favorável sobre mim e minha família”, mais de 90% das respostas foram favoráveis.) Os resultados ilustram com impressionante nitidez a importância da diferenciação em todos os níveis da organização e a intensidade com que nossos empregados querem abordagens ainda mais agressivas.

 

DURANTE AS SESSÕES C, NAS PRINCIPAIS LOCALIDADES, passávamos pelo menos uma hora com os líderes sindicais locais. Queríamos que eles nos conhecessem, e também queríamos conhecê-los pessoalmente e discutir suas preocupações.

O respeito mútuo com a liderança sindical em todos os níveis era autêntico e profundo. No nível nacional, durante 15 anos lutamos como doidos com Bill Bywater e com seu sucessor, Ed Fire, presidentes do International Union of Electrical Workers (IUE). Uma ou duas vezes por ano, primeiro Frank Doyle e, nos últimos sete anos, Bill Conaty, nossos chefes de RH, e eu, jantávamos com eles e discutíamos sobre salários, benefícios e outros assuntos desse tipo. A maior diferença filosófica entre nós era minha percepção de que como trabalhávamos bem, os empregados não precisavam de uma organização para representar seus interesses. Minha posição sempre provocava respostas inflamadas de Bill e Ed, que não concordavam com nossa resistência aos esforços de sua entidade. Mas nossas diferenças eram sempre públicas. Não havia agendas ocultas entre nós, e a GE nunca enfrentou uma grande greve, em mais de 20 anos.

No âmbito trabalhista mais amplo, meu predecessor, Reg Jones, liderara um grupo misto de trabalho-gerência, composto de dez líderes trabalhistas e dez CEOs, que mantinha ativo relacionamento com George Meany e Lane Kirkland, da AFL-CIO, na década de 1970. Gostei muito da idéia e compartilhei a liderança desse grupo primeiro com Lane Kirkland e, depois, com John Sweeney. John e eu éramos às vezes irlandeses cabeçudos, mas sempre tive a sensação de que tínhamos em comum um respeito genuíno um pelo outro. Tentamos chegar a acordos sobre assuntos como assistência médica, comércio e educação. Embora o grupo tenha conseguido êxitos apenas marginais em termos de políticas comuns, as várias reuniões foram proveitosas para a melhor compreensão dos pontos de vista de cada um.

Nossa abordagem nas relações com os sindicatos trabalhistas não era diferente de nossas atitudes para com os empregados. Muitas pessoas de fora da empresa geralmente me perguntavam: “Como é possível que a cultura da GE dê certo em todos os lugares do mundo?” A resposta era sempre a mesma: o essencial é tratar as pessoas com dignidade e dar-lhes oportunidades de manifestação. Essa é uma mensagem de fácil tradução em todo o mundo.

 

AS HORAS DO DIA E OS DIAS DO ANO NUNCA FORAM TEMPO suficiente para se passar com as pessoas. Isso significa tudo para mim. Sempre insisti com os gerentes de todos os níveis que eles tinham de participar da minha paixão. Talvez hoje eu pareça um “chefão” à frente deles; mas eles também são os “chefões” para seu pessoal. Eles precisam transmitir a mesma energia, envolvimento e responsabilidade ao pessoal deles, para quem Jack Welch não significa nada. Minha ex-esposa, Carolyn, sempre me lembrava que, durante meus primeiros anos na empresa, eu nem sabia quem era o chairman. O aspecto importante de que todos os gerentes sempre deviam lembrar-se era que, para o seu pessoal, “eles eram o CEO”.

Mesmo os nossos maiores e melhores astros conhecem as regras. Conforme observa Andy Lack, presidente da NBC: “Jack e eu somos amigos há oito anos, e nossas esposas sempre estão juntas. Se eu me perdesse numa trajetória em que tomasse algumas decisões desastrosas, não tenho dúvidas de que seria demitido. Ele me abraçaria, diria que sentia muito, mas eu estaria na rua. E talvez não quisesse mais jantar com ele. Mas ele não hesitaria em se livrar de mim.”