13. Sem Fronteiras: Converter Idéias em Resultados

ENFIM, CROTONVILLE SE TRANSFORMOU EM CADINHO DE aprendizado. Nossos mestres mais valiosos também se transformaram em alunos. Por meio de seus trabalhos em sala de aula e de seus estudos de campo, eles ensinaram aos líderes da organização e uns aos outros que em geral sempre há uma solução mais eficaz.

Crotonville se converteu, de fato, em nossa fábrica mais importante. E logo a tornaríamos ainda mais produtiva, com uma idéia que mudaria para sempre toda a organização.

 

13. Sem Fronteiras: Converter Idéias em

Resultados

 

EM DEZEMBRO DE 1989, EU ESTAVA SENTADO SOB UMA BARRACA de praia, em Barbados, em minha lua-de-mel retardatária com minha mulher, Jane, do segundo casamento. Minha agenda, programada com um ano de antecedência, nos impediu de sairmos em viagem de núpcias quando nos casamos em abril. Agora, finalmente, desfrutávamos nossas “férias românticas”, mas, como de costume, acabei falando sobre trabalho, não exatamente o que se chamaria conversa de travesseiro.

Felizmente, Jane também adorava negócios.

O Work-Out se transformara em enorme sucesso. Estávamos eliminando a burocracia da empresa a pontapés. As idéias fluíam com mais rapidez por toda a organização. Agora, eu buscava um meio de descrever esse processo, algo que conquistasse toda a organização — e levasse o compartilhamento de idéias para um nível mais elevado.

Naquele momento, testava com Jane minha idéia de concentrar a energia mental de trezentos e tantos mil empregados na mente de cada uma das pessoas. Seria como um jantar com oito convidados brilhantes, cada um sabendo algo diferente. Imagine como todos os presentes seriam mais fecundos, se houvesse um meio de transferir para cada convidado as melhores idéias dos demais. Essa era realmente a minha meta.

Sandy Lane, em Barbados, era um lugar espetacular. Aquela foi a primeira vez em que passei o Natal no Caribe — era algo diferente. Ver Papai Noel emergir de um submarino, enquanto me refestelava na praia, talvez tenha sido a sacudidela de que precisava. Naquele dia, tive a idéia que me obcecaria nos dez anos seguintes.

Pobre Jane. Eu estava embalado. Fiquei falando sobre todas as fronteiras que estavam sendo demolidas pelo Work-Out. De repente, o termo “sem fronteiras” (boundaryless) pipocou em minha mente. Aquilo realmente sintetizava meus sonhos para a empresa. Não conseguia tirar aquela palavra da cabeça.

Por mais tolo que possa parecer, aquilo soava como uma revolução científica.

Uma semana depois, todo imbuído de minha nova obsessão, saí diretamente de Barbados para a reunião de nossos gerentes operacionais, em Boca Raton. Boca é o evento de dois dias que eu sempre encerro com o esboço de nossos desafios para o ano seguinte. Desta vez, as últimas cinco páginas de minhas anotações eram sobre o comportamento sem fronteiras. (Acho que os comentários foram melhores do que as anotações.) Como de costume, eu me mostrava muito empolgado. Aprendera que qualquer grande idéia devia ser vendida com insistência para deslocar apenas um pouco a agulha.

Em minhas observações finais, proclamei que ‘‘sem fronteiras” seria o ‘‘diferencial entre a GE e o resto do mundo dos negócios na década de 1990”. (Não fui tímido em relação à visão.) A empresa sem fronteiras que tinha em mente removeria todas as barreiras entre as funções: engenharia, fabricação, marketing e todo o resto. A nova organização não reconheceria distinções entre operações “nacionais” e “internacionais”. Aquilo significava que nos sentiríamos tão confortáveis fazendo negócios em Budapeste e em Seul, quanto em Louisville e Schenectady.

A empresa sem fronteiras demoliria os muros externos, transformando fornecedores e clientes em partes integrantes de um único processo. Ela ainda eliminaria as barreiras menos visíveis de raça e gênero. E, finalmente, poria as equipes à frente dos egos individuais.

Durante toda a nossa história, recompensáramos o inventor ou a pessoa que lançava a boa idéia. A ausência de fronteiras também converteria em heróis as pessoas que reconhecessem e desenvolvessem a boa idéia, e não apenas seus criadores. Em consequência, os líderes seriam encorajados a compartilhar com as equipes os méritos pela idéia, em vez de ficar com todo o crédito. Aquilo faria uma enorme diferença em nosso relacionamento uns com os outros.

A ausência de fronteiras também nos deixaria permeáveis às melhores idéias e práticas de outras empresas. Já havíamos feito um progresso significativo ao eliminar a síndrome do NIA (não-inventado aqui), recorrendo a idéias como o método de fabricação kanban, do Japão, precursor do estoque just-in-time. Mas a ausência de fronteiras era algo muito mais amplo. Aquela nova mentalidade nos faria acordar todos os dias com a meta de “Descobrir Algo Melhor, Todos os Dias”. Foi uma frase que se transformou em slogan, afixado nas fábricas e nos escritórios da GE em todo o mundo.

A idéia conferiu novo ímpeto à cultura de aprendizado deflagrada pelo Work-Out. Em 1990, já conseguíamos algum compartilhamento entre os negócios. A ausência de fronteiras apenas nos deu uma frase para expressar esse compartilhamento e tomá-lo parte de nossa vida cotidiana. Nós a exaltávamos em todas as reuniões. Recorríamos a ela para jocosamente causar algum embaraço em quem não dividia uma idéia ou para importunar o gerente que se recusava a ceder um bom empregado a outro negócio. Alguém sempre zombava: “Esse é realmente um comportamento sem fronteiras!”

E a mensagem se difundiu.

Em 1991, em nossa Sessão C de avaliação de recursos humanos, incluímos entre os fatores de avaliação dos gerentes a intensidade do comportamento sem fronteiras. Todos os gerentes da empresa eram classificados como alto, médio ou baixo, com base na avaliação dos pares e, mais tarde, segundo a opinião dos supervisores. Um círculo vazio próximo ao nome da pessoa significava que ela precisava mudar com rapidez ou ir embora. Todos recebiam feedback sobre a própria situação sob esse critério — e em breve todos estavam conscientes da importância desse valor.

Em 1992, novamente em Boca, fiz algo que realmente insuflou vida em nossos valores, inclusive na ausência de fronteiras. Analisávamos os diferentes tipos de gerentes, com base na respectiva capacidade de cumprir as metas quantitativas e, ao mesmo tempo, preservar os valores da GE. Descrevi quatro tipos de gerentes:

 

O Tipo 1 honra os compromissos — financeiros ou outros — e compartilha nossos valores. Seu futuro não deixa dúvidas.

O Tipo 2 não cumpre os compromissos e não compartilha nossos valores. Seu futuro também não deixa dúvidas, embora não seja tão promissor.

O Tipo 3 não honra os compromissos, mas compartilha nossos valores. Estamos dispostos a dar-lhe uma segunda ou, talvez, uma terceira chance, de preferência em outro ambiente. Sou testemunha de algumas recuperações expressivas.

O Tipo 4 é o de solução mais difícil. Trata-se da pessoa que cumpre todos os compromissos, atinge as metas quantitativas, mas não compartilha os valores — e o gerente que quase sempre arranca desempenho dos subordinados, em vez de inspirar a equipe. É o autocrata, o tirano. Muitas vezes, olhamos para o outro lado quando deparamos com um desses tipos. Eu próprio sei que já o fiz algumas vezes.

 

Talvez, em outros tempos, esse comportamento fosse aceitável. Mas numa organização em que o comportamento sem fronteiras se converteria em valor definitivo, não tínhamos condições de tolerar gerentes Tipo 4.

Defronte a 500 pessoas em Boca, sem usar nomes, expliquei por que quatro executivos da corporação receberam o pedido de deixar a empresa no ano anterior — embora apresentassem bom desempenho financeiro. Quando pretendia insistir em algum ponto, nunca usava a desculpa tradicional: “saiu por motivos pessoais”.

— Olhem ao redor de vocês — disse. — Hoje não se encontram nesse recinto cinco executivos que aqui estavam no ano passado. Um foi afastado por não produzir os números, quatro foram convidados a sair da empresa porque não praticavam nossos valores.

Expliquei que um executivo foi demitido porque não acreditava no Work-Out e no compartilhamento de idéias — ele não pegou o significado de ausência de fronteiras. Outro era incapaz de construir uma equipe forte, ao passo que o terceiro não conseguia delegar poderes à equipe. Finalmente, o quarto nunca compreendeu o conceito de globalização.

— O motivo para dedicar tanto tempo a isso é o fato de ser algo importante. Não adianta falar em realidade, sinceridade, globalização, ausência de fronteiras, velocidade e empowerment e contar com pessoas que não abraçam esses valores. Todos devemos agir conforme o discurso.

O silêncio era tanto que se ouviria a queda de um alfinete. Quando mencionei a falta de comportamento sem fronteiras como a principal razão para o desligamento de um gerente, a mensagem realmente atingiu o alvo. Sentia-se a reação da plateia: “Isso é pra valer. Ele está falando sério.”

De repente, “Descobrir Algo Melhor, Todos os Dias” não era apenas um slogan. Era a essência do comportamento sem fronteiras, e definia nossas expectativas. Depois de anos aprimorando o hardware da GE — reestruturações, aquisições e desinvestimentos — a ausência de fronteiras convertera-se no cerne do desenvolvimento do que mais tarde chamaríamos de “arquitetura social” da empresa.

Esses eram os valores essenciais da GE que nos diferenciariam de outras empresas.

Era preciso insistir na excelência e cultivar a aversão à burocracia. Tínhamos de buscar e aplicar as melhores idéias, qualquer que fosse sua origem. Era necessário valorizar o capital intelectual global e as pessoas que o fornecem em todo o mundo. Precisávamos concentrar-nos, cheios de paixão, em contribuir para o sucesso dos clientes. Ao mesmo tempo, mais de 5.000 empregados trabalharam em Crotonville, durante um período de três anos, para forjar declarações de valor. Considerávamos esses valores tão importantes que finalmente os imprimimos em pequenas placas de metal para que os empregados os carregassem consigo.

Em suma, queríamos criar uma cultura de aprendizado, que tornaria a GE bem maior do que a soma de suas partes — muito mais do que um conglomerado. Já em meu primeiro dia como CEO, sabia que não éramos apenas um portfólio de negócios desconexos. Logo no começo, cunhei uma expressão — “diversidade integrada” — na tentativa de difundir os benefícios decorrentes do compartilhamento de idéias entre negócios. Mas essa expressão não funcionou. Era muito do jargão de negócios, não era suficientemente pessoal ou humano.

O efeito positivo ou negativo de um par de palavras é espantoso.

Mas era evidente que palavras ou frases não eram suficientes. Tínhamos de reforçá-las com um sistema que de fato a pusesse em prática. Primeiro, tínhamos de mudar a maneira de remunerar os melhores. No sistema anterior, o bônus anual era a maior recompensa e se baseava no desempenho dos negócios individuais.

Caso determinado negócio se saísse bem — ainda que a empresa como um todo não apresentasse bons resultados — seu pessoal recebia o prêmio.

Não conseguia aceitar a idéia do naufrágio da empresa, embora alguns negócios chegassem a praia. O sistema de remuneração não respaldava o comportamento almejado. Se quiséssemos que todos os negócios fossem um laboratório de idéias para a totalidade da empresa, precisávamos pagar às pessoas de um modo que reforçasse o conceito.

Nosso sistema de remuneração trabalhava contra nós. Quando fui nomeado chairman, em 1980, tinha opções sobre 17.000 ações da GE e realizara ganhos de menos de US$80.000 — após 12 anos de recebimento de opções. Não é difícil imaginar como os outros executivos ganhavam pouco com as opções sobre ações. Alguém com um salário anual de US$200.000, cuja unidade de negócios produzisse excelentes resultados no ano, talvez recebesse uma quantia correspondente a 25% da remuneração básica, ou US$50.000. Assim, o bônus individual ficava bem acima do valor das opções sobre ações. Eu queria que os resultados gerais da empresa e o preço da ação significassem muito mais do que o desempenho dos negócios individuais.

Apresentei a situação ao conselho de administração em setembro de 1982 e recebi luz verde para efetuar a mudança. Aumentamos o tamanho e a frequência das distribuições de opções sobre ações. Em princípios da década de 1980, com a ajuda do mercado de ações, os ganhos individuais vinculados ao desempenho da empresa superaram qualquer prêmio recebido até então, em função dos bons resultados isolados dos diferentes negócios. Isso reforçou o compartilhamento de idéias entre as 500 pessoas mais importantes da empresa.

Hoje reconheço que devia ter ido ainda mais longe, com maior velocidade. Só em 1989 concluí a ampliação do plano. Naquele ano, em vez de apenas 500 pessoas, 3.000 de nossos melhores empregados receberam opções sobre ações. Hoje, 15.000 empregados são premiados com opções sobre ações todos os anos — e cerca de 30.000 já são detentores desses papéis.

Essas mudanças no plano de opções sobre ações e o boom do mercado de ações impulsionou o compartilhamento de idéias. Em 1981, o valor do exercício de opções por todos na GE foi de apenas US$6 milhões. Quatro anos depois, esse total chegou a US$52 milhões. Em 1997, 10.000 empregados da GE, exerceram opções sobre ações, embolsando US$1 bilhão. Em 1999, cerca de 15.000 empregados receberam US$2,1 bilhões em dinheiro, decorrente do exercício de opções sobre ações. Em princípios de 2.000, mais ou menos 32.000 empregados eram detentores de opções sobre ações da empresa, no valor de US$ 12 bilhões.

As ações de propriedade dos planos de poupança e as opções sobre ações distribuídas como parte do sistema de remuneração tornam os empregados da GE os maiores acionistas da empresa.

Que estímulo! Toda sexta-feira recebia listagens com os nomes de todos os empregados que exerceram opções sobre ações e o tamanho dos respectivos ganhos. Aquilo estava mudando a vida de cada um, ajudando-os a pagar a universidade dos filhos, a cuidar dos pais ou a comprar casas de veraneio.

O mais divertido era encontrar nomes de empregados que eu não conhecia pessoalmente. A ausência de fronteiras estava sendo recompensadora para todo o mundo.

 

A PROPRIEDADE DE AÇÕES MUDA COMPORTAMENTOS - E AS alterações no sistema de remuneração criaram o ímpeto para o lançamento em 1990 do conceito de ausência de fronteiras. No entanto, essa iniciativa era apenas uma peça do quebra-cabeças. Precisávamos de outras peças. Tínhamos de descobrir alguma maneira de trazer à tona as melhores idéias e difundi-las rapidamente em toda a organização.

Esse papel veio a ser desempenhado por nosso sistema operacional.

Como todas as empresas, sempre tivemos um programa de reuniões e avaliações ao longo do ano. A contribuição da ausência de fronteiras foi interligar as reuniões para criar um sistema operacional baseado no fluxo contínuo de idéias.

Para mim, cada reunião representava um dos blocos de construção que compunham as novas idéias. As várias reuniões se relacionavam entre si, até que as idéias se tornassem maiores e melhores. Isso era o que as transformava em mais do que um conjunto de aglomerados dispersos e entediados de pessoas. Os novos empregados geralmente comentam que o diferencial da GE é o rufar contínuo de idéias básicas que se reforçam mutuamente, numa sucessão contínua de reuniões.

Nosso sistema operacional se inicia em princípios de janeiro, com a reunião dos 500 principais líderes operacionais da empresa em Boca. E a celebração das melhores pessoas e das melhores idéias da empresa. Durante o evento de dois dias, palestrantes de todos os níveis apresentam em dez minutos o progresso de determinado programa específico da empresa. Nada de discursos longos e enfadonhos, nada de divagações — apenas a transferência de ótimas idéias. (Ver no apêndice D a agenda de 2001.)

Em março, realiza-se a primeira reunião trimestral do Conselho Executivo da Corporação (CEC), numa sala que chamamos de “Caverna”, em Crotonville. No CEC, os líderes de negócios prestam informações atualizadas sobre suas operações e descrevem suas idéias mais recentes. Todos devem apresentar uma nova idéia criativa, aplicável às demais unidades.

Em abril e maio, o CEO e o chefe de recursos humanos, Bill Conaty, saem em campo para a avaliação de todos os negócios, como parte da Sessão C. As brigas às vezes são divertidas. Essas reuniões misturam muita agressividade, boa dose de fofoca e uma honestidade brutal a respeito de nossos melhores talentos. Analisamos o progresso dos diferentes negócios em cada um dos programas e medimos o calibre das pessoas que trabalham nas várias iniciativas.

Isso nos dá uma idéia dos melhores e mais brilhantes entre os jovens. Sempre digo aos alunos em Crotonville: “Agarrem-se aos programas. Essa é a maneira de conseguir atenção pessoal.”

Em julho, realizamos videoconferências de acompanhamento com a duração de duas horas, para verificar se foram implementadas as mudanças de pessoal combinadas na reuniões da Sessão C. Se na avaliação do negócio tivermos concluído que determinado programa não demonstrava energia suficiente, os acertos devem ser efetuados antes da videoconferência de julho.

Em junho e julho, os líderes de negócios vêm a Fairfield para avaliações estratégicas, a chamada Sessão I. Agora, o foco se concentra nos concorrentes, com o objetivo de prever e superar suas iniciativas. Essas reuniões são como jogos de xadrez, e partimos da premissa de que os concorrentes são grandes mestres russos.

Em outubro, os 170 executivos mais importantes da empresa se encontram em Crotonville para uma reunião anual. Agora, as melhores idéias que foram identificadas durante as sessões de RH e as sessões de estratégia ganham destaque em apresentações de dez minutos.

Em novembro, realiza-se a Sessão II, na qual os líderes de negócios expõem seus planos operacionais para o ano seguinte. Dedica-se metade do dia aos planos específicos referentes a cada programa. Aqui produzimos mais uma fornada de novas idéias.

E então voltamos a Boca. O ponto de partida da agenda são as melhores idéias que se acumularam durante o ano anterior em toda a empresa. Esta é a oportunidade para lançar a programação do novo ano e deflagrar mais um ciclo de implementação de boas idéias acessíveis a todos.

Para ajudar nesse intenso compartilhamento das melhores idéias, constituímos um grupo de programas corporativos. Essa é a única equipe corporativa com permissão para aumentar de tamanho. Em 1991, contratei Gary Reiner, do Boston Consulting Group, para chefe de desenvolvimento de negócios. O foco do grupo, que antes se concentrava em aquisições, deslocou-se para a promoção e divulgação de novas idéias, em apoio aos programas em andamento em toda a empresa. Sua equipe se compunha principalmente de mais ou menos 20 MBAs, com experiência de 3 a 5 anos em consultoria, que pretendiam conhecer o mundo real.

Eles vieram para a GE com a promessa de que, se apresentassem resultados, seriam transferidos para os negócios em dois anos. Mas eles tinham de ser “roubados”, ou seja, requisitados pelos negócios. O objetivo era garantir que eles não se limitavam a empurrar idéias, mas que realmente ajudavam os negócios na implementação bem-sucedida das inovações. Não queria um grupo corporativo espionando os negócios. Se não fossem capazes de vender as idéias e ajudar os negócios, não serviam para a empresa e eram desligados. Durante um período de dez anos, os negócios ficaram com 9 de cada 10 novos recrutas do grupo de Gary. Cerca de 65 deles ainda estão na GE, inclusive vários que hoje são executivos.

As opções sobre ações foram a partida. O sistema operacional liga os pontos, criando um ciclo de aprendizado com base no que, do contrário, não passaria de uma série de reuniões de rotina. Recente avaliação de RH sobre o programa de ausência de fronteiras mostrou que todos estavam interessados no compartilhamento de idéias. O grupo de programas corporativos acelerou essas mudanças.

Todas essas medidas contribuíram para o desenvolvimento do insight que se iniciou, quando Papai Noel emergiu do submarino em Barbados.

 

QUATRO MESES DEPOIS DE MEU DISCURSO EM BOCA, PARTICIPEI de uma Sessão C com Lloyd Trotter, então vice-presidente de fabricação de nosso negócio de produtos elétricos. Lloyd nos falou de uma “matriz” que ele criara para ajudá-lo a detectar as melhores práticas em cada uma de suas 40 fábricas. De início, a matriz abrangia apenas 12 indicadores e processos comuns a todas as fábricas. Ele, então, pediu aos gerentes de cada fábrica que avaliassem a si mesmos sob cada um dos critérios, desde o giro dos estoques até atendimento de pedidos.

Um dos eixos da matriz era o da avaliação, com pontuação de 1 a 5, sendo 5 a melhor. O outro eixo era o do processo ou procedimento. Em seguida, convocou seus gerentes de fábrica para uma reunião de equipe e pediu aos que se atribuíram as mais altas avaliações que explicassem como haviam chegado a tal conclusão.

Ao constatar que as justificativas não eram satisfatórias, Lloyd concluiu que sua primeira tentativa de reunir e divulgar as melhores práticas não fora levada muito a sério. O mal-estar foi generalizado. Apenas na reunião seguinte iniciou-se o verdadeiro aprendizado. Por exemplo, a fábrica de Salisbury, North Carolina, girava os estoques mais de 50 vezes por ano. A média das demais fábricas era 12. Em breve, todos foram a Salisbury para descobrir como o pessoal de lá conseguia essa proeza.

As auto-avaliações logo foram substituídas por mensurações quantitativas.

Lloyd tinha o hábito de traçar círculos ao redor das melhores práticas e retângulos sobre as piores. Logo essas marcas eram chamadas de “auréolas” e “ataúdes” — refletindo adequadamente o julgamento de Lloyd sobre os dois extremos.

A grande visibilidade da matriz de Lloyd chamou a atenção de todos. Ninguém quer ser o pior. Assim, os gerentes se apressaram em visitar as melhores fábricas de modo a aprimorar o próprio desempenho. Como avaliar os resultados? Bem, num mercado de baixo crescimento, as margens operacionais de Lloyd subiram de 1,2%, em 1994, para 5,9%, em 1996. Em 2000, elas chegaram a 13,8%.

Elogiei a matriz de Lloyd onde quer que estivéssemos e em todos os negócios em que desenvolvíamos atividades comuns. A “Matriz Trotter” se converteu em ferramenta de amplo uso em toda a GE. Nunca soube de nenhum caso — desde a comparação entre regiões de vendas até a análise das economias de abastecimento entre negócios — em que a matriz não tenha produzido melhorias significativas.

Parecia óbvio, mas constatei que aquele tipo de confronto não era tão generalizado. Sempre que fazíamos uma aquisição, muitas vezes descobríamos que as pessoas trabalhavam em silos. Em 2001, durante uma reunião de integração com a Honeywell, conhecemos o gerente de uma fábrica de sensores em Freeport, Illinois, que operava em nível de qualidade Sete Sigma.

Francamente, fiquei surpreso demais. Nunca tinha visto uma fábrica operar com aquele grau de eficiência. A fábrica não apresentou um único defeito nos 11 milhões de componentes expedidos em 2000. Perguntei às 20 pessoas da Honeywell presentes na sala quantas haviam visitado a fábrica. Ninguém levantou a mão. Na GE, aquele pobre gerente de fábrica teria sido pisoteado por uma multidão de visitantes. Como Lloyd, em 1991, ele seria um dos itens da agenda de Boca.

Sempre que tínhamos uma idéia, nós a alardeávamos por toda a organização. Algumas eram divulgadas cedo demais. Umas poucas não iam adiante. Mas quando gostávamos de uma idéia, logo a divulgávamos na reunião de Boca. Às vezes, apaixonava-me rápido demais. Mas, se a idéia não produzia resultados, também não demorava para esquecer aquele grande amor.

Em princípios da década de 1990, novas idéias brotavam céleres e viçosas em toda parte, inclusive fora da empresa. Tive uma dessas boas idéias numa visita a Sam Walton, o fundador da Wal-Mart. Em outubro de 1991, Sam convidou-me para uma visita a Bentonville, Arkansas, para dividir o palco com ele, defronte aos gerentes da Wal-Mart. Encontrei-me com Sam pela primeira vez em 1987, em Nashville, durante uma de suas reuniões com seus gerentes regionais, quando ele concordou em conectar seus dados de caixas registradoras com nosso negócio de iluminação (exemplo perfeito de ausência de fronteiras). Assim, reabasteceríamos automaticamente as prateleiras da Wal-Mart, sem necessidade de muita papelada.

Em 1991, voei até o Arkansas, e Sam me apanhou no avião em seu utilitário esportivo. A doença dele era visível, pois sempre trazia consigo um recipiente preso ao corpo para a injeção intravenosa de drogas quimioterápicas. De início, relatei àquele grupo de gerentes as dificuldades para eliminar a burocracia de uma organização, e, então, ele assumiu o proscênio. Desafiou seus gerentes a nunca permitir que a burocracia impregnasse e dominasse a Wal-Mart. Depois, passamos umas duas horas trocando idéias sobre os males da burocracia.

Na volta para o aeroporto, Sam levou-me a uma das lojas Wal-Mart. Percorríamos os corredores quando de repente Sam agarrou um microfone e anunciou nossa presença. “Jack Welch, da GE, está aqui nesta loja”, disse. “Se alguém tiver alguma reclamação contra seus produtos, fale com ele agora.” Felizmente, ninguém se apresentou. Lamentavelmente, apenas seis meses depois, Sam morria, cuidando até o fim de seu empreendimento.

Durante a visita, tomei conhecimento de uma idéia da Wal-Mart que realmente me agradou.

Todas as segundas-feiras, os gerentes regionais de Bentonville partiam para seus territórios e passavam quatro dias visitando suas próprias lojas e as dos concorrentes. Voltavam na quinta-feira à noite, para uma reunião com os altos executivos da empresa na sexta-feira de manhã, quando apresentavam seu relatório de espionagem. Por exemplo, se o gerente regional descobrisse que uma loja ou região vendera todo o estoque de determinado produto, a sede imediatamente transferiria mercadorias de outras regiões para suprir a falta.

A prática equivalia a uma verificação semanal do pulso dos clientes, no nível mais básico da organização, os corredores de todas as lojas.

A Wal-Mart contava com sofisticado sistema computadorizado de controle de estoques. Na reunião das sextas-feiras, os gerentes de vendas se sentavam perante a audiência e relatavam suas experiências de campo. A equipe de alta tecnologia, responsável pelos sistemas de informação, estava presente para atender imediatamente às necessidades dos gerentes regionais.

No dia em que compareci a uma dessas reuniões, os gerentes relataram que estava quente no Meio-Oeste e frio no Oeste. Eles estavam com excesso de produtos anticongelantes numa região e com falta em outra. O problema foi resolvido na hora. A combinação de alta sensibilidade nas localidades e alta tecnologia na sede era um dos recursos de Sam Walton e do presidente David Glass para preservar a responsividade típica de pequena empresa, à medida que o negócio crescia em velocidade vertiginosa.

Voltei entusiasmado de Bentonville, imaginando como poderíamos usar sistema semelhante. Sam deixou que várias equipes de negócios da GE assistissem às reuniões das sextas-feiras.

Foi amor à primeira vista. Nossos líderes de negócios compraram a idéia e a adaptaram à cultura da GE. E, assim, passaram a realizar reuniões semanais por telefone com as equipes de vendas. Além do CEO, também estavam presentes os gerentes das áreas de marketing, vendas, e produção, para que pudessem resolver imediatamente qualquer problema, fosse ele de entrega, preço ou qualidade.

Chamamos o novo sistema de “Quick Market Intelligence” (QMI) — e passamos a acompanhar o andamento do programa nas reuniões trimestrais do CEC. Foi um grande sucesso. Aquilo trouxe toda a liderança para mais perro do cliente. Na hora, resolvíamos questões de disponibilidade de produtos e descobríamos problemas de qualidade que, do contrário, só teriam sido detectados muito tempo depois.

Nossos líderes de negócios também traziam ótimas idéias para o CEC. Uma delas foi de Bob Nardelli, em 1995, ao nos contar como havia descoberto nova fonte de grandes talentos. Com sede em Erie, Pensilvânia, o negócio de transportes tinha dificuldades para atrair as melhores pessoas. Bob disse que encontrou entre jovens oficiais militares uma fonte inesgotável de pessoal capaz. Muitos eram formados por academias militares americanas e tinham de quatro a cinco anos de serviço militar. Em geral, eram trabalhadores, inteligentes, enérgicos, com experiência em liderança e surpreendentemente flexíveis, pois haviam servido em algumas das regiões mais difíceis do mundo.

A idéia de Nardelli se difundiu como fogo em palheiro. Depois de reunirmos 80 jovens oficiais militares, convidamo-los para passar um dia em Fairfield. Ficamos tão impressionados com a qualidade daquela gente que imediatamente montamos um plano para contratar 200 deles por ano. Usávamos as Sessões C para avaliar o sucesso de cada negócio na contratação e no aproveitamento de jovens oficiais militares.

Hoje, temos mais de 1.400 deles na folha de pagamento. Bob teve a idéia — e graças à ausência de fronteiras, todos os grupos operacionais a aproveitaram da melhor maneira possível.

 

O FATOR CRÍTICO DO SISTEMA OPERACIONAL É A COMPREENSÃO de que tudo se resume em aprendizado e geração de resultados. Durante uma reunião de nossos líderes de abastecimento em 1999, por exemplo, descobriu-se que o negócio de sistemas de energia vinha conseguindo grandes economias por meio de compras em leilões on-line de fornecedores. Eles compraram o software de leilão on-line de uma empresa externa por US$100.000 e pagavam uma taxa pelo uso. Jack Fish, o líder de abastecimento do negócio de transportes, gostou da idéia, mas não queria pagar US$100.000 e tantos pelo software.

Em vez disso, retornou ao negócio e pediu a Pat MeNamee, então gerente de tecnologia da informação em transportes, que desenvolvesse algo parecido, a um custo muito mais baixo. Com dois estagiários e alguma ajuda de engenheiros de software da Índia, MeNamee construiu um protótipo em três semanas, por US$17.000. Duas semanas depois, eles realizaram o primeiro leilão on-line, para a compra de luvas industriais. Jack contou-me a história durante uma Sessão II de avaliação de plano operacional em novembro, e logo incluí Pat na agenda da reunião de janeiro de 2000, em Boca.

Os outros negócios rapidamente aproveitaram a idéia — e dispensamos boa parte dos softwares de leilão on-line produzidos por terceiros.

Voltei a encontrar-me com Jack Fish quatro meses depois, na Sessão C do negócio de transportes. Jack informou-me quanto às suas atividades em leilões on-line. Seu objetivo era comprar US$50 milhões on-line no ano em curso. Naquela altura, eu já tinha passado por outros negócios no circuito da Sessão C, nos quais as metas de compras on-line eram muito mais altas. Em sistemas de energia, o alvo era de US$1 bilhão. Outro negócio almejava US$300 milhões; um terceiro fixou-se em US$500 milhões. E as economias eram de fato expressivas. Para cada US$100 milhões de compras on-line, as reduções de custos eram de US$5 milhões a US$10 milhões.

— Jack — disse-lhe, meio de gozação, — sei que isso até parece aquela história de que nenhuma boa ação fica impune, mas você é o cara que iniciou tudo isso. Você é o inventor. E agora a sua meta é a mais baixa.

Uma semana mais tarde, depois de conversar com seus pares, ele me enviou um e-mail com a nova meta de US$200 milhões e disse que provavelmente a superaria.

Conseguiu.

A primeira pessoa com uma nova idéia tem algumas vantagens. As metas do pioneiro definem a altura da barra para o seguinte — e, assim, prossegue o ciclo.

 

O GRUPO DE PROGRAMAS CORPORATIVOS DE GARY REINER não se limitou a difundir idéias alheias; também gerou suas próprias idéias. No encerramento de nossa Sessão I de avaliação estratégica de 1992, Gary descobriu que nossos preços de venda caiam 1% ao ano, enquanto nossos custos de mercadorias compradas continuavam subindo. Ele ilustrou a tendência num gráfico simples, chamado “diagrama do monstro”. Aquilo era um monstro porque a diferença entre nosso preço de venda e os custos de compra se estreitavam, o mesmo ocorrendo com os lucros.

Se não fizéssemos alguma coisa com o monstro imediatamente, ele logo nos comeria vivos.

Gary apresentou sua análise ao CEC em setembro. Na reunião dos executivos, em outubro, e depois em Boca, em janeiro, os dois melhores líderes de abastecimento da empresa explicaram como conseguiam reduzir os custos de compras. Durante as avaliações da Sessão C, em 1992, analisamos em profundidade todas as áreas de abastecimento da empresa.

Nos quatro anos seguintes, os líderes de abastecimento de toda a empresa passaram a reunir-se em Fairfield a cada trimestre, quando compartilhavam suas melhores idéias entre si e com um vice-chairman ou comigo. Os líderes de negócios sabiam que tinham de enviar suas melhores pessoas. Se não o fizessem, veríamos novos rostos na reunião seguinte.

A medida que melhorávamos as pessoas, também melhorávamos as idéias. E assim matamos o monstro — o de Gary.

 

NO ENTANTO, DE TODAS AS IDÉIAS INDUZIDAS PELO SISTEMA operacional ao longo dos anos, uma das melhores surgiu no Business Management Course (BMC), em Crotonville. E um ótimo exemplo de como interligamos Crotonville com todo o sistema de aprendizado da empresa. Os antecedentes remontam a 1994, quando Bob Nelson e sua equipe financeira apresentaram uma análise demonstrando que a GE deveria transformar-se em empresa de US$ 100 bilhões em vendas, com lucro de US$10 bilhões, antes do fim do século. Na época, as vendas da GE eram de US$60 bilhões, com lucro de US$5,4 bilhões depois dos impostos.

Gostei da meta e, em fevereiro de 1995, desafiei uma turma de um curso de gestão em Crotonville a nos dar algumas idéias de como poderíamos alcançar a meta de US$100 bilhões. Parte da turma sugeriu que a GE entrevistasse alguns dos líderes seniores em 10 de nossos negócios. Outro grupo visitou os principais clientes para verificar o que achavam de nossas perspectivas. Uma terceira equipe procurou executivos de empresas de alto crescimento para ver o que poderiam aprender com eles.

Contudo, ironicamente, a melhor idéia isolada não se inspirou em nenhuma empresa — ela se originou no U.S. Army War College, em Carlisle, Pensilvânia. Tim Richards, que dirigia o curso BMC de quatro semanas, em Crotonville, propôs o plano de fundir aquela turma com outra de coronéis do War College. Ele lera que o exército americano tentava mudar drasticamente sua missão, conforme o modelo de guerra fria, para outra que lhe proporcionasse flexibilidade para combater em dezenas de pequenas batalhas, em lugares distantes do mundo.

Tim achou que talvez ali houvesse alguma compatibilidade com a GE. “Era uma daquelas idéias malucas que por acaso funcionam”, disse.

Durante a visita de quatro dias, um coronel do exército disse â turma que nossa estratégia de ser a Nº 1 ou a Nº 2 no mercado talvez estivesse retardando nosso avanço e sufocando oportunidades de crescimento. Ele disse que a GE tinha muitos líderes inteligentes que sempre seriam capazes de definir seus mercados com estreiteza suficiente para preservarem com segurança as posições Nº 1 ou Nº 2.

Em condições normais, a turma teria relatado suas conclusões em Crotonville a nosso conselho executivo, na reunião de junho de 1995. Mas, na época, eu me recuperava de uma cirurgia de coração, e assim não ouvi a apresentação até fins de setembro, quando sete membros da turma vieram a Fairfield.

O insight do coronel sobre como redefinir a participação de mercado constou de um dos oito quadros. Nele, a equipe recomendava uma “mudança de mentalidade”. Precisaríamos redefinir todos os nossos atuais mercados, de modo que a fatia de cada negócio não fosse superior a 10% dos novos mercados. Essa mudança forçaria todos os executivos a pensar de maneira diferente a respeito dos próprios negócios. Em última instância, seria um exercício de expansão mental e uma manobra de conquista de mercados.

Durante 15 anos eu vinha insistindo na necessidade de ser a Nº 1 ou a Nº 2 em todos os mercados. E agora, aquela turma me dizia que uma de minhas idéias mais fundamentais estava inibindo o crescimento da empresa.

Disse-lhes “Adorei a idéia!”; mas realmente também vibrei com aquela autoconfiança de lançá-la em minha cara.

Era uma das melhores manifestações do comportamento sem fronteiras.

Desfrutar de grande participação em mercado definido com estreiteza talvez seja motivador e pareça bonito no papel, mas a turma acertara: estávamos sendo encaixotados pela estratégia vigente, demonstrando mais uma vez que as burocracias superam todos os obstáculos.

Peguei aquela idéia e a incluí em meus comentários de encerramento na reunião anual dos executivos, duas semanas depois, em princípios de outubro.

Antes de passar para o assunto de qualidade, gostaria que vocês refletissem

sobre um desafio recente do BMC a todos os lideres de negócios.

- Como vocês poderiam definir os seus mercados de maneira que as atuais

ofertas de produtos representem uma fatia inferior a 10% do NOVO

MERCADO ASSIM DEFINIDO?

Isso simplesmente deverá abrir seus olhos para as oportunidades de

crescimento.

Talvez a nossa ênfase em ser a Nº 1 ou Nº 2 ou “conserte, venda ou feche”

esteja limitando nosso pensamento e sufocando nossa mentalidade de

crescimento.

Pedimos que vocês e suas equipes apresentem na próxima S-II algumas

novas idéias sobre esse assunto e nos forneçam uma ou duas páginas com o

que acrescentariam aos seus mercados para que suas fatias nesses mercados

fiquem abaixo de 10%.

 

— Isso deverá abrir seus olhos para as oportunidades de crescimento. Talvez nossa ênfase em ser a Nº 1 ou Nº 2 ou “conserte, venda ou feche” esteja limitando nosso pensamento e sufocando nossa mentalidade de crescimento.

Pedi a cada um dos negócios que redefinissem seus mercados e nos enviassem uma ou duas páginas com “novas idéias” sobre o assunto durante a Sessão II de planos operacionais, em novembro.

Essa visão mais ampla dos mercados aumentou nossas taxas de crescimento, pois reforçou nossa decisão de entrar com mais agressividade em serviços. A GE evoluiu de uma “definição de mercado” de US$115 bilhões, em 1981, para outra acima de US$1 trilhão hoje, proporcionando muito espaço para crescimento. Em sistemas médicos, por exemplo, deixamos de medir nossa fatia apenas no mercado de diagnóstico por imagem e passamos a avaliar nossa participação em todo o mercado de equipamentos de diagnóstico em geral, inclusive manutenção de instalações, tecnologias radiológicas e sistemas de informação hospitalares.

O negócio de sistemas de energia considerava seus serviços principalmente o fornecimento de peças sobressalentes e as atividades de consertos de instalações com tecnologia GE. No segmento assim definido, tínhamos uma fatia de 63% de um total de US$2,7 bilhões. Parecia muito bom — ótimo, na verdade. Ao reformular o mercado para incluir o total das atividades de manutenção de centrais elétricas, a participação de mercado do negócio de sistemas de energia encolheu para 10% de um total de US$17 bilhões.