3. Explosão no Telhado

Tive sorte em sair da pilha e em aprender essa regra básica no meu primeiro ano na GE — da maneira mais difícil, quase saindo da empresa.

 

3. Explosão no Telhado

 

ANOS ANTES DE RECEBER O APELIDO DE NÊUTRON JACK, eu realmente explodi uma fábrica — no duro.

Foi em 1963, no começo de minha carreira na GE. Tinha 28 anos e trabalhava na empresa havia três anos. Ainda me lembro daquele dia de primavera como se fosse ontem. Foi uma das experiências mais apavorantes que já tive na vida.

Estava sentado em minha sala, em Pittsfield, do outro lado da rua onde se localizava a fábrica piloto, quando ocorreu a explosão. O impacto foi enorme. Destruiu o telhado do prédio, arrebentou todas as janelas do andar superior, e sacudiu todo o mundo, inclusive eu, até a raiz dos cabelos.

Com o som da explosão ainda ecoando em meus ouvidos, saí correndo do escritório em direção à fábrica, 100 metros adiante, na Plastics Avenue. Meu Deus, pensei, espero que ninguém esteja ferido. Fragmentos de telhas e cacos de vidro estavam espalhados por toda a parte. Nuvens de fumaça e poeira pairavam sobre a construção.

Subi correndo as escadas para o terceiro andar. Estava simplesmente apavorado, com o coração em disparada e molhado de suor. Os danos resultantes da explosão eram piores do que eu imaginara. Grandes pedaços do telhado e do teto despencaram no chão.

Por um milagre, ninguém se ferira gravemente.

Experimentávamos um novo processo químico, bombeando oxigênio numa solução altamente volátil, dentro de um grande tanque. Uma fagulha inexplicável provocou a explosão. Tivemos sorte, porque os pinos de segurança se soltaram, conforme previsto, e permitiram que a tampa se projetasse diretamente através do teto.

Como chefe, a responsabilidade era sem dúvida minha.

No dia seguinte, tive de dirigir quase 180 quilômetros até Bridgeport, Connecticut, para explicar a um executivo de grupo da corporação, Charlie Reed, as causas do acidente. Ele estava acima de meu chefe direto, Reuben Gutoff, o sujeito que me convencera a não sair da GE. Gutoff também participaria da reunião, mas eu era o responsável direto, e estava preparado para o pior.

Os chefes da GE nutriam todos os tipos de expectativas a respeito de seus gerentes. Esperavam que apresentassem novas idéias sobre produtos. Esperavam que conquistassem novos mercados e aumentassem as receitas. Mas não esperavam que alguém explodisse uma fábrica.

Eu estava certo de que tinha explicações sobre os motivos da explosão. E também já desenvolvera algumas idéias para solucionar o problema. Mas, naquele momento, eu não passava de um náufrago nervoso. Minha autoconfiança estava quase tão abalada quanto o prédio destruído.

Não conhecia muito bem Charlie Reed. Contudo, desde o primeiro momento em que entrei em sua sala, em Bridgeport, Reed fez com que me sentisse totalmente à vontade. Ph.D. em engenharia química pelo MIT, Charlie era um cientista brilhante, com forte vocação profissional. Na verdade, ele fora membro do corpo docente do MIT como professor de matemática aplicada durante cinco anos, antes de entrar na GE, em 1942. Era calvo, de estatura e compleição mediana, com um brilho constante no olhar.

Também tinha paixão por tecnologia. Solteiro, casado com a empresa, era o executivo mais graduado com experiência prática em química. Charlie sabia o que podia acontecer quando se trabalha com altas temperaturas e materiais voláteis.

Naquele dia, ele se mostrou incrivelmente compreensivo, adotando uma atitude quase socrática em relação ao acidente. Sua preocupação era saber se eu aprendera com o acidente e se eu achava que conseguiria ajustar o processo do reator. Questionou se deveríamos levar avante o projeto. Era puro intelecto, nada de emoções ou raiva.

— Foi melhor detectarmos o problema agora, e não mais tarde, quando toda uma operação em grande escala já estivesse em funcionamento — disse. — Graças a Deus ninguém saiu ferido.

A reação de Charlie causou-me profunda impressão.

Quando as pessoas cometem erros, a última coisa de que precisam é ação disciplinar. O momento e de encorajamento e de reforço da autoconfiança. A tarefa é restaurar a autoestima. Acho que tripudiar sobre alguém que já está por baixo é a pior atitude possível. Uma antiga piada durante as avaliações operacionais da GE é que, se um dos CEOs de unidades de negócios está sendo fritado e alguém na sala se junta á turma da fritura, a equipe de apoio geralmente puxa o lenço branco, atira-o ao ar, e marca a pessoa por agravar ainda mais a situação.

Humilhar alguém em um momento de fraqueza pode empurrar a pessoa para o que chamo de “Vórtice da GE”. E algo que acontece em qualquer lugar. Percebe-se o “vórtice”, quando os líderes perdem a autoconfiança, entram em pânico e se afundam no buraco da dúvida em relação a si próprios.

Já vi isso acontecer com gerentes gerais de negócios de bilhões de dólares, poderosos, brilhantes e autoconfiantes. Eles se saíram razoavelmente bem nos tempos de vacas gordas, mas deixaram de concluir um plano operacional ou fizeram um mau acordo — não pela primeira vez — e, aos poucos, foram dominados pela insidiosa dúvida quanto â própria capacidade. Tornaram-se propensos a concordar com qualquer coisa, apenas para sair da sala e começar tudo de novo no dia seguinte.

É algo terrível de ver. Poucos se recuperam do “vórtice”. Tentei todos os recursos para salvar as vítimas dessa provação — ou, melhor ainda, para evitar que caíssem nesse redemoinho.

Não me interpretem mal. Adoro questionar as idéias alheias. Ninguém aprecia mais do que eu uma boa e acalorada discussão. Mas isso significa ser perseverante e incisivo. Esse é o nosso trabalho. Mas também é nossa função saber quando abraçar e quando chutar. Evidentemente, as pessoas arrogantes que se recusam a aprender com os próprios erros são indesejáveis nas organizações. No entanto, se estamos gerenciando pessoas competentes, que estão sendo corroídas por um erro, nosso dever é ajudá-las a superar a crise.

Isso não significa que se deva relaxar com o pessoal que apresenta os melhores desempenhos. Um exemplo perfeito é o de um de nossos principais astros, um executivo com responsabilidade pelas atividades globais de P&D de um dos principais setores da GE. No ano passado, ele e eu conversávamos informalmente durante um coquetel na noite anterior à nossa reunião anual de altos executivos. Eu retornara havia pouco de uma visita às nossas operações de P&D na Índia e estava entusiasmado com o que tinha visto. Ao descrever minha impressão sobre a situação das instalações dele na Índia, o cara me disse que eu me iludira em minha viagem.

— Eles, na Índia, não estão fazendo nada que se aproxime do que você está imaginando, em termos de trabalho de qualidade — disse ele.

Aquele comentário me irritou demais. Não podia acreditar naquilo. Os engenheiros e cientistas da Índia estavam incluídos na folha de pagamento dele. No entanto, ele discriminava entre seu pessoal “daqui”, nos Estados Unidos, onde ele trabalhava, e seu pessoal “lá”, na Índia. Sempre soube que tínhamos um problema em convergir toda a mentalidade da organização para a idéia de um intelecto global, explorando todas as boas cabeças da empresa, em todo o mundo, onde quer que estivessem. Ao receber aquela reação de um de nossos melhores executivos, constatei que a dificuldade era muito maior do que eu imaginara de início.

Sem mencionar seu nome, expus o caso, na manhã seguinte, a 170 altos executivos da GE. Usei-o como exemplo de como a empresa não estava conseguindo explorar ao máximo o intelecto global, não importa o que fosse necessário para a obtenção de resultados. Desafiei todos na sala a se olharem ao espelho e a se assegurarem de que não estavam presos na mesma armadilha. Não tínhamos como concentrar na equipe de P&D dos Estados Unidos todo o trabalho interessante e avançado, dispersando os projetos de baixo valor para lugares como a Índia. Minha visita à Índia me convencera de que os laboratórios de pesquisa daquele país estavam cheios de cientistas iguais ou melhores do que os dos Estados Unidos — e em muitas outras áreas, além de software.

Como era de esperar, o cara ficou com a sensação de que eu o havia humilhado em público e perante seus pares. Não teria feito aquilo, se ele não fosse um dos executivos mais brilhantes e mais confiantes da empresa. Ele era um astro da GE, não um joão-ninguém.

Um dia ou dois depois da reunião, ele me enviou uma nota explicando que, inadvertidamente, havia “menosprezado o progresso significativo de sua equipe na Índia”, deixando-me com uma impressão equivocada. Imediatamente, telefonei-lhe para agradecer pela observação e garanti-lhe que ele não tinha pisado na bola.

Evidentemente, essa atitude de modelo negativo não funciona com todas as pessoas. É possível agir assim com os melhores — desde que saibam que estão entre os melhores. O uso de modelos sempre me ajudou a esclarecer certas situações para grupos mais amplos.

O mesmo se aplica às pessoas que se arriscam no que chamo de “grande jogada” e perdem. Uma das verdadeiras vantagens de maior porte é a capacidade de desenvolver projetos vultosos, com enorme potencial. A maneira mais eficaz de neutralizar essa vantagem é correr atrás dos escalpos dos que ousaram sonhar e empreender — mas falharam. Essas atitudes apenas reforçam a cultura de aversão ao risco.

O melhor modo de promover sonhos e objetivos é lançar pequenas idéias com grande potencial, apresentar modelos positivos e proporcionar recursos para a conversão de pequenos projetos em grandes negócios. Bom exemplo disso foi nossa primeira tentativa, em fins da década de 1970, de desenvolver uma nova lâmpada revolucionária chamada Halarc. Tratava-se de um programa ambicioso para criar uma lâmpada que durasse dez vezes mais do que a lâmpada comum e que consumisse muito menos energia. Parecia ser uma solução ambiental perfeita.

Era uma grande jogada de US$50 milhões.

O problema era que ninguém estava disposto a pagar US$10,95 por uma única lâmpada, não importa quão “verde” ou revolucionária, e o projeto fracassou. Em vez de “punirmos” os envolvidos no projeto Halarc, comemoramos a grande tentativa. Distribuímos prêmios em dinheiro e promovemos vários participantes do Halarc para posições mais importantes. Embora ninguém estivesse feliz com os resultados, demos grande destaque às recompensas para os membros da equipe. Queríamos deixar claro que não era sacrilégio tentar uma grande jogada e não obter os resultados almejados.

 

EM 1964, NOSSO PROJETO DE DESENVOLVER UM NOVO PLÁSTICO já se encontrava bastante avançado. Estávamos quase chegando a um produto vendável. Gutoff nomeou um gerente-geral, Bob Finholt, para dirigir o programa. Era um sonhador e um grande pensador, que rapidamente vendeu aos chefes a idéia de que algo importante estava ocorrendo em Pittsfield. No mesmo ano, Charlie Reed conseguiu que o conselho de administração aprovasse a nova fábrica de plásticos.

A fábrica de US$10 milhões produziria o mesmo PPO que de início me trouxe para a GE, o mesmo produto que explodiu o telhado da planta piloto. Conseguimos o dinheiro com base no argumento de que desenvolvêramos um plástico revolucionário, um passo adiante do primeiro produto criado pela GE, o Lexan, que estabelecera novos padrões de desempenho.

A venda foi difícil, em parte porque não queríamos mudar para Mount Vernon, Indiana, onde se instalara nossa primeira fábrica de plásticos Lexan. Em vez disso, selecionamos uma área de 450 acres (1.821.150 metros quadrados) em Selkirk, Nova York. Descobri-a durante um passeio numa tarde de domingo, com minha mulher e três crianças no carro. Nós cinco saímos do carro e percorremos toda a área. Era um belo terreno, antigo pátio de manobras para a montagem e carregamento de trens da New York Central Railroad, com um direito de passagem para o rio Hudson. Adorei o lugar e só fui embora quando as crianças se cansaram da aventura.

Alguns executivos da GE não gostaram da área por situar-se a menos de 50 quilômetros de Schenectady, onde a GE já tinha uma de suas mais antigas e maiores fábricas. Além disso, nossa proposta envolvia alta dose de egoísmo. Queríamos dirigir nosso próprio espetáculo e continuar na mesma localidade. Como justificativa, argumentamos de que se tratava de um produto altamente técnico e que necessitávamos de facilidade de acesso aos químicos e cientistas do centro de P&D da GE, em Schenectady, e a nosso próprio laboratório de pesquisas, a uns 80 quilômetros de distância.

Vencemos a discussão e conseguimos o dinheiro. Na mesma época, a veia mais criativa de Bob Finholt rendeu-lhe uma promoção para a área de planejamento estratégico na sede corporativa.

Com a abertura da vaga de gerente-geral, corri atrás dela.

Depois de um jantar em Selkirk com Gutoff e o resto de nossa equipe, acompanhei Gutoff até seu carro nos fundos do restaurante e pulei no banco da frente do Volkswagen conversível.

— Por que não eu para o cargo de Bob? — perguntei.

— Você está brincando? — espantou-se Gutoff. — Jack, você não sabe nada de marketing. E isso é tudo no lançamento desse novo produto.

Eu não aceitaria um não como resposta. E lá fiquei eu no carro de Gutoff naquela noite escura e fria, durante bem mais de uma hora, ponderando sobre minhas habilidades para o cargo, por mais frágeis que fossem.

Era a minha vez de vender-me a Gutoff, por meio de argumentos convincentes. Lembrei-lhe da ocasião em que ele me convenceu a ficar na GE. Ele não me respondeu naquela mesma noite, mas quando saímos do estacionamento, Gutoff sabia o ardor com que aspirava àquele cargo.

Durante cerca de sete dias, telefonei algumas vezes para ele com novos argumentos para reforçar minha pretensão. Uma semana depois, ele me telefonou e pediu que me encontrasse com ele em seu escritório, em Bridgeport.

— Seu FDP! — disse. — Você me convenceu a dar-lhe o cargo e ê o que vou fazer. Tomara que você corresponda às expectativas.

Retornei a Pittsfield naquele dia como o novo gerente-geral da fábrica de produtos de polímeros.

Mas não tive muito tempo para comemorar.

Pouco depois de conseguir o novo cargo e iniciar a preparação do terreno para a construção da fábrica, descobrimos que nosso produto PPO tinha alguns defeitos graves. Os testes de envelhecimento demonstraram que, com o tempo, o produto se tomava quebradiço e rachava sob altas temperaturas, situação em que deveria apresentar boa resistência. Naquelas condições, não havia como o novo produto substituir os tubos de cobre para água quente — um de nossos maiores mercados potenciais.

Tudo indicava que eu tinha feito meu próprio lobby para um desafio que, possivelmente, arruinaria minha carreira. Certo momento daquela época congelou-se para sempre em minha memória. Num dia frio do inverno de 1965, eu observava a área de Selkirk, ao lado de Gutoff e Allan Hay, o cientista do laboratório de P&D da sede corporativa da GE, que inventara o PPO, com sua indefectível gravata borboleta. Trajando sobretudos e luvas, de repente nos surpreendi de pé, à beira de um enorme buraco no solo, com uns dez metros de profundidade, bastante grande para soterrar todos nós.

Com as falhas técnicas recém-descobertas no produto e com aquela vasta escavação à nossa frente, minha carreira na GE parecia desvanecer-se diante de meus olhos.

— Al, você precisa nos ajudar a resolver esse problema ou estamos todos mortos — disse.

Hay virou-se para nós e respondeu com roda a calma:

— Ei, caras, não se preocupem com isso. Tenho alguns outros plásticos a caminho.

Senti vontade de atirá-lo no buraco. E fiquei pensando em que me metera. Parece que tínhamos dado um passo maior do que as pernas. Aquele era um investimento de US$ 10 milhões, em um negócio que realmente fugia a nosso controle. E agora estava claro que não tínhamos um produto operacional para a fábrica em construção. Pior ainda, o cientista que inventara o produto não tinha idéia de como eliminar suas falhas.

Só depois de seis meses frenéticos conseguimos encontrar uma solução para o problema. Praticamente morei no laboratório durante todo aquele tempo. Tentamos de tudo. Combinamos todos os compostos imagináveis com o PPO, para ver se eliminávamos as rachaduras. Dan Fox, o químico que me convenceu a entrar na GE, liderava uma equipe de químicos em Pittsfield, que acabou descobrindo a solução de misturar o PPO com um poliestireno de baixo custo e um pouco de borracha.

Tivemos de alterar o projeto da fábrica para incluir o processo de mistura, mas tudo acabou dando certo.

A história teve um final feliz. O novo plástico, já com a mistura, foi chamado de Noryl e, finalmente, tornou-se um produto vitorioso, que hoje rende mais de US$1 bilhão em vendas mundo afora.

O final feliz foi o produto do esforço de um bando de loucos que acreditavam na possibilidade de fazer quase tudo. Por mais que estivéssemos apavorados, nossos sonhos eram ainda mais fortes — e todos éramos suficientemente malucos para tentar qualquer coisa com a mais tênue chance de dar certo. Talvez estivéssemos numa das maiores empresas do mundo, mas em Pittsfield ou em Selkirk víamos a nós mesmos como uma empresa familiar muito pequena, com uma “instituição financeira” na retaguarda.

Falemos sobre sorte. Toda essa experiência no negócio de plásticos foi como uma mensagem divina, dizendo: “Jack, essa é a sua chance, aproveite-a.”

Eu ainda era muito novo em tudo aquilo. Lembro-me da primeira vez em que um vendedor levou-nos, minha mulher e eu, para um jantar. Achei que aquilo era a melhor coisa do mundo. Eu era um gerente de projetos e comprava matéria-prima de sua empresa, a Pittsburgh Consolidated Coal. Ele nos convidou para um programa no Mill on the Floss, o melhor restaurante das redondezas. E tudo de graça!

Talvez pareça ingênuo hoje, mas tudo aquilo era uma nova experiência. Eu desfrutava cada minuto do dia e encontrava prazeres nas menores coisas. Costumávamos voar num jato Caravelle da United, de dois motores, de Hartford, Connecticut, a Chicago, nas idas para a fábrica de plásticos que produzia o Lexan, em Mount Vernon, Indiana. Em todas as viagens, a aeromoça nos entregava uma lata de castanhas e duas garrafas minúsculas de uísque. Já na ida para o aeroporto, aguardávamos com ansiedade aquela mordomia.

Às vezes, não acreditava que estava sendo pago por tudo aquilo. Tampouco minha mãe. Quando fui à Europa pela primeira vez, em 1964, numa viagem de negócios, ela ficou apavorada com a hipótese de a GE não pagar as despesas.

— Você tem certeza de que tudo corre por conta da GE? — perguntou.

Todas aquelas experiências inéditas eram parte do processo de construção de um negócio a partir do zero, e convertíamos quase tudo em motivo para comemoração. Quando conseguimos um pedido de US$500 de pellets de plástico, paramos para tomar umas cervejas na ida para casa. Afixávamos na parede o nome de todos os clientes que efetuavam compras de US$500 ou mais, num quadro que chamávamos de nosso “Clube dos 500“. Ingresso de cada dez clientes novos ao clube era motivo de comemoração.

Festas movidas a chope e pizza são rotina no Vale do Silício, mas também eram comuns em Selkirk e Pittsfleld, em meados da década de 1960!

Todas as promoções, todas as gratificações e todos os aumentos salariais também eram motivo de comemoração. Quando recebi uma gratificação de US$3.000, em 1964, ofereci uma festa para todos os empregados da empresa na nova casa que acabáramos de comprar na Cambridge Avenue, área proletária de Pittsfield. Na segunda-feira seguinte, gratifiquei-me com meu primeiro conversível, um Pontiac LeMans verde. Cara, eu me sentia no topo do mundo — mas logo recebi uma advertência de como tudo pode mudar de repente.

Além do carro, também comprei um novo terno. Naquele tempo, gostava de diferenciar-me do resto. No verão, costumava usar ternos de popelina, em tonalidades pastel, feitos por Haspel, com camisa azul e gravata listrada. Por mais tolo que pareça, até gostava da sonoridade de meu nome, quando me chamavam de “Dr. Welch”.

Num belo dia de primavera, depois do trabalho, dirigi-me ao estacionamento e entrei em meu reluzente carro novo. Empurrei a alavanca para baixar a capota pela primeira vez. Em meio ao devaneio, uma mangueira hidráulica estourou e aquele líquido viscoso e grudento besuntou toda a minha roupa e destruiu a pintura do painel de meu maravilhoso Pontiac.

Não dava para acreditar. Lá estava eu, achando-me mais importante do que Deus, e de repente sou fulminado pelo aviso que me traz de volta à realidade. Foi uma grande lição. Sempre que você se julga um mandachuva, algo ocorre que o desperta do delírio. Aquela não seria, de modo algum, a última dessas advertências.

Mas a empresa familiar continuou a crescer, e eu junto com ela. Assim que a fábrica de Selkirk ficou pronta e começamos a vender o Noryl, as receitas foram para a estratosfera. Crescemos rapidamente de 1965 a 1968 e, então, me deparei com mais uma grande oportunidade. Em princípios de junho de 1968, quase oito anos depois de entrar na GE, fui promovido a gerente-geral do negócio de plásticos, com receita anual de US$26 milhões. Era um grande feito, tornando-me, aos 32 anos, o mais jovem gerente-geral da empresa.