IV. Mudanças no Jogo

QUEM GOSTA DE NEGÓCIOS GOSTA DA GE.

Quem gosta de idéias ama a GE.

Este é um lugar em que as idéias fluem com liberdade, entre mais de 20 negócios distintos e mais de 300.000 empregados.

O comportamento sem fronteiras permite que as idéias brotem em todos os lugares. Formalizamos nosso estilo de espontaneidade e desinibição por meio de uma série de reuniões operacionais que se fundem umas com as outras. Podemos estar fazendo uma avaliação da Sessão C entre gerentes de sistemas de energia e alguém aparecer com uma idéia sobre abastecimento na Hungria.

No dia seguinte, estaremos em sistemas médicos, gabando-nos do grande feito de sistemas de energia na Hungria. Quando menos se espera, eles surgem com alguma inovação na Europa Oriental. É selvagem, às vezes cheio de humor, e acima de tudo informal. O efeito líquido é poderoso. As melhores práticas e as melhores pessoas sempre estão em movimento entre as unidades, impulsionando os negócios. De fato, o comportamento sem fronteiras imbuiu-nos de uma “arquitetura social” que floresce no aprendizado.

Na década de 1990, promovemos quatro grandes iniciativas: Globalização, Serviços, Seis Sigma e E-Business.

Todas essas iniciativas germinaram a partir da semente de uma idéia menor. Uma vez lançadas no sistema operacional, o ambiente fomentou seu crescimento. As quatro floresceram e se transformaram em formidável componente de nosso crescimento acelerado que marcou os últimos dez anos.

Não eram apenas “a moda do mês”.

Na GE, definimos iniciativa como algo que arrebata todo o mundo — bastante grande, bastante ampla e bastante genérica para exercer um impacto expressivo sobre a empresa, l rata-se de alguma coisa duradoura, que muda a natureza básica da organização. Qualquer que fosse sua fonte, tornava-me líder da torcida pela iniciativa. Acompanhei todas as iniciativas com uma paixão e uma obsessão que muitas vezes descambavam para as raias da demência.

As iniciativas surgem em qualquer lugar e em todo lugar. A globalização brotou da paixão de Paolo Fresco. Os serviços ganharam novo viço, depois da recomendação daquela turma de Crotonville para que definíssemos nossos mercados de maneira mais ampla, como fertilizante do crescimento rápido. O Seis Sigma irrompeu de uma pesquisa entre os empregados em 1995. Embora os empregados achassem que nossa qualidade era boa, eles também acreditavam que poderia ser muito melhor. E e-business despontou, talvez um pouco tarde, por se tratar de alguma coisa que não podia ser ignorada. Saltamos e nos molhamos numa revolução que não compreendíamos bem. Confiamos em que nosso sistema operacional nos ensinaria o que era aquilo.

A garantia de que as iniciativas produziriam resultados exigiu um compromisso apaixonado e integral do topo. Além da paixão, também havia muito rigor. Não só transferíamos as melhores pessoas para as iniciativas, também as treinávamos, as avaliávamos e relatávamos seus resultados. No final, cada iniciativa tinha de desenvolver pessoas e melhorar o resultado final da empresa.

Os líderes de cada negócio deviam ser os paladinos das iniciativas — e a simples defesa tímida e racional não era suficiente. Eles se asseguravam de que todas as iniciativas eram lideradas por pessoas nível A. Também garantíamos que as recompensas — aumentos salariais, opções sobre ações e reconhecimento como modelo nas reuniões da empresa — eram altamente visíveis.

A organização julga a importância de uma iniciativa com base em quem exerce as tarefas de liderança. Em nenhuma outra iniciativa, isso foi mais importante para o sucesso da GE do que no Seis Sigma. Se não tivéssemos conseguido os melhores e os mais brilhantes, a iniciativa talvez tivesse sido percebida como nada mais do que outro “programa de qualidade”.

Avaliávamos todas as nossas iniciativas na reunião de Boca, em janeiro; nas reuniões trimestrais do CEC; nas avaliações de recursos humanos, em abril; nas sessões de planejamento, em julho; nas reuniões dos executivos, em outubro; e nas reuniões do plano operacional, em novembro.

Sempre se ouvia o incessante rufar de tambores do processo de acompanhamento.

Utilizamos as pesquisas anuais entre os empregados para sondar quão profundas estão as raízes das iniciativas na organização. Começamos em 1995, com uma pesquisa anônima entre 1.500 empregados. Hoje, aumentamos a amostra para 16.000 empregados. As pesquisas nos ajudam na definição da trajetória — e funcionam como detector de besteiras. Essas pesquisas incluem perguntas diretas sobre as iniciativas em andamento — sobre se nossas mensagens estão chegando aos destinatários.

Por exemplo, quando lançamos o Seis Sigma, em 1995, perguntamos aos empregados se eles concordavam ou discordavam da afirmação: “As atitudes deste negócio demonstram com clareza que a qualidade é alta prioridade.” Cerca de 19% de nossos 700 executivos sêniores mais importantes expressaram discordância. Em 2000, esse mesmo indicador caiu para 8%. Em 1995, dentre nossa população executiva de 3.000 pessoas, 25% discordava da mesma afirmação. Cinco anos depois, esse número se reduziu para 9%.

O sucesso das iniciativas depende sobretudo de foco e de compromisso implacável. O rufar dos tambores deve ser incessante. Toda e qualquer ação de liderança precisa demonstrar total compromisso com as iniciativas.