Parte 3: - Confiança Excessiva

“Li uma resenha dessa marca e era excelente. Mesmo assim, pode ter sido uma casualidade. Vamos considerar apenas as marcas com grande número de resenhas e escolher a de melhor aparência.”

21 Também conhecida como POC, sigla do inglês Proof of Concept.

PARTE 3

CONFIANÇA EXCESSIVA

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A ILUSÃO DE COMPREENSÃO

O investidor, filósofo e estatístico Nassim Taleb poderia ser

considerado também um psicólogo. Em A lógica do cisne negro 1, Taleb apresentou o conceito de falácia narrativa para descrever como histórias distorcidas de nosso passado moldam nossas visões do mundo e nossas expectativas para o futuro. Falácias narrativas surgem inevitavelmente de nossa tentativa contínua de extrair sentido do mundo. As histórias explicativas que as pessoas consideram atraentes são simples; são mais concretas do que abstratas; atribuem papel maior ao talento, estupidez e intenções do que à sorte; e focam antes em uns poucos eventos notáveis ocorridos do que nos incontáveis eventos que deixaram de ocorrer. Todo evento proeminente recente é um candidato a se tornar o núcleo de uma narrativa causal. Taleb sugere que os humanos se iludem constantemente construindo relatos inconsistentes do passado e acreditando que são verdadeiros.

Boas histórias fornecem um relato simples e coerente acerca das ações e intenções das pessoas. Você está sempre pronto para interpretar o comportamento como uma manifestação de propensões gerais e traços de personalidade — causas que você pode rapidamente equiparar a efeitos. O efeito halo discutido anteriormente contribui para a coerência porque nos inclina a equiparar nossa visão de todas as qualidades de uma pessoa com nosso julgamento de um único atributo que é particularmente

significativo2. Se achamos que determinado lançador de beisebol é bonito e atlético, por exemplo, há maior probabilidade de que o

classifiquemos como melhor em lançar uma bola3, também. Mas o efeito halo também pode ser negativo: se achamos que um jogador é feio, provavelmente menosprezamos sua capacidade atlética. O efeito halo ajuda a manter as narrativas explanatórias simples e coerentes exagerando a consistência das avaliações: pessoas boas fazem apenas coisas boas e pessoas ruins são todas ruins. A afirmação “Hitler amava cães e crianças pequenas” é chocante independentemente de quantas vezes você a escute, pois qualquer traço de bondade em alguém tão cruel viola as expectativas criadas pelo efeito halo. As inconsistências reduzem o conforto de nossos pensamentos e a clareza de nossos sentimentos.

Uma narrativa convincente fomenta uma ilusão de inevitabilidade. Considere a história de como a Google se transformou em um gigante da indústria tecnológica. Dois alunos de graduação criativos do departamento de ciência da computação na Universidade de Stanford apareceram com um método superior de buscar informação na internet. Eles foram atrás e conseguiram fundos para começar uma empresa e tomaram uma série de decisões que deram certo. Em poucos anos, a empresa que criaram é uma das ações mais valiosas dos Estados Unidos, e os dois ex-alunos estão entre as pessoas mais ricas do planeta. Numa ocasião memorável, contaram com a sorte, o que torna a história ainda mais convincente: um ano após fundar a Google, estavam dispostos a

vender a empresa4 por menos de um milhão, mas o comprador disse que o preço era alto demais. Mencionar o incidente afortunado e isolado na

verdade torna mais fácil subestimar a infinidade de modos pelos quais a sorte afetou o resultado.

Uma história detalhada especificaria as decisões dos fundadores da Google, mas para nossos propósitos basta dizer que quase toda escolha que fizeram teve um bom desfecho. Uma narrativa mais completa descreveria as atitudes das empresas que a Google derrotou. Os infelizes competidores pareceriam cegos, lerdos e inteiramente inadequados para lidar com a ameaça que acabaria por esmagá-los.

Relatei esse caso deliberadamente de uma forma sem graça, mas deu para você pegar a ideia: há uma história muito boa aqui. Elaborada com mais detalhes, a história poderia lhe dar a sensação de que você entende o que tornou a Google um sucesso; também o levaria a sentir que aprendeu uma valiosa lição geral sobre o que leva alguém a ser bem-sucedido nos negócios. Infelizmente, há um bom motivo para acreditar que sua sensação de compreender e aprender com a história da Google é em larga medida ilusória. O teste definitivo de uma explicação é ver se ela teria tornado o evento previsível de antemão. Nenhuma história sobre o improvável sucesso da Google passará nesse teste, pois nenhuma história é capaz de incluir a miríade de eventos que teriam causado um desfecho diferente. A mente humana não lida bem com não eventos. O fato de que muitos dos importantes eventos que realmente ocorreram envolvem escolhas constitui uma tentação ainda maior para que você exagere o papel da capacidade e subestime o papel que a sorte desempenhou no resultado. Como toda decisão crítica teve um final feliz, a crônica sugere uma presciência quase infalível — mas um golpe de má sorte poderia ter interrompido qualquer um dos passos bem-sucedidos. O efeito halo dá os toques finais, emprestando uma aura de invencibilidade aos heróis da história.

Como ao observar um atleta de canoagem habilidoso evitando uma potencial calamidade após outra conforme desce a corredeira, os desdobramentos da história da Google são emocionantes devido ao risco constante de desastre. Entretanto, há uma diferença instrutiva entre os dois casos. O canoísta habilidoso já desceu por corredeiras centenas de vezes. Ele aprendeu a interpretar as águas turbulentas diante de si e a antecipar os obstáculos. Aprendeu a fazer os mínimos ajustes de postura que o mantêm ereto. Há poucas oportunidades para que os jovens aprendam a criar uma empresa gigante, e menos chances ainda de evitar rochas ocultas — como uma inovação brilhante feita por uma empresa concorrente. Claro que houve um bocado de capacidade envolvida na história da Google, mas a sorte desempenhou um papel mais importante no evento real do que o faz ao contarmos sua história. E quanto mais sorte está envolvida, menos há a se aprender.

Operando aqui está aquela poderosa regra WYSIATI. Você não consegue deixar de lidar com a informação limitada de que dispõe como se fosse tudo que há para saber. Você constrói a melhor história possível a partir da informação disponibilizada a você, e se for uma boa história, você acredita nela. Paradoxalmente, é mais fácil construir uma história coerente quando você sabe pouca coisa, quando há poucas peças para encaixar no quebra-cabeça.

Nossa reconfortante convicção de que o mundo faz sentido repousa em um alicerce seguro:

nossa capacidade quase ilimitada de ignorar nossa própria ignorância.

Já ouvi muita gente dizer que “já sabia antes de acontecer que a crise financeira de 2008

era inevitável”. Essa frase contém uma palavra altamente censurável, que deveria ser removida de nosso vocabulário ao discutirmos grandes eventos. A palavra é, é claro, sabia.

Algumas pessoas pensaram muito antes que haveria uma crise, mas não sabiam disso. Agora dizem que sabiam porque a crise de fato ocorreu. É o uso incorreto de um conceito importante.

Na linguagem corriqueira, aplicamos a palavra saber apenas quando o que era sabido é verdadeiro e pode ser provado como verdadeiro. Podemos saber de algo apenas se isso é tanto verdadeiro quanto sabível. Mas as pessoas que pensaram que haveria uma crise (e há poucas delas que hoje se lembram de ter pensado) não podiam mostrá-lo de maneira conclusiva na época. Muitas pessoas inteligentes e bem informadas estavam entusiasticamente interessadas no futuro da economia e não acreditavam que uma catástrofe era iminente; infiro desse fato que a crise não era conhecível. O perverso no uso de saber nesse contexto não é que alguns indivíduos recebam crédito por uma presciência que não merecem. É que a linguagem implique que o mundo é mais conhecível do que é. Isso ajuda a perpetuar uma ilusão perniciosa.

O cerne da ilusão é que acreditamos compreender o passado, o que implica que o futuro também deva ser conhecível, mas na verdade compreendemos o passado menos do que acreditamos compreender. Saber não é a única palavra que fomenta essa ilusão. No uso comum, as palavras intuição e premonição também estão reservadas para pensamentos passados que se revelaram ser verdadeiros. A afirmação “Tive um pressentimento de que o casamento não iria durar, mas eu estava enganado” soa esquisita, assim como qualquer frase sobre uma intuição que se revelou como falsa. Para pensar com clareza sobre o futuro, precisamos depurar a linguagem que usamos ao classificar as crenças que tínhamos no passado.

OS CUSTOS SOCIAIS DA PERCEPÇÃO TARDIA

A mente que formula narrativas sobre o passado é um órgão criador de sentido. Quando um evento imprevisto ocorre, imediatamente ajustamos nossa visão de mundo para acomodar a surpresa. Imagine-se diante de um jogo de futebol entre duas equipes com o mesmo histórico de vitórias e derrotas. Agora o jogo terminou, e um time arrasou com o outro. Em seu modelo revisado do mundo, o time vencedor é muito mais forte do que o perdedor, e sua visão tanto do passado como do futuro foi alterada por essa nova percepção. Aprender com as surpresas é uma coisa razoável de se fazer, mas pode acarretar algumas consequências perigosas.

Uma limitação geral da mente humana é sua capacidade imperfeita de reconstruir estados passados de conhecimento, ou crenças que depois mudaram. Uma vez tendo adotado uma nova visão do mundo (ou de qualquer parte dele), você imediatamente perde muito de sua capacidade de recordar em que costumava acreditar antes de mudar de ideia.

Muitos psicólogos têm estudado o que acontece quando as pessoas mudam de ideia.

Escolhendo um tema sobre o qual as opiniões não estão completamente formadas — digamos, a pena de morte —, o pesquisador cuidadosamente mede a atitude das pessoas. Em seguida, os participantes veem ou escutam uma mensagem persuasiva a favor ou contra. Depois o pesquisador mede a atitude das pessoas outra vez; em geral elas estão mais próximas da mensagem persuasiva à qual ficaram expostas. Finalmente, os participantes informam a opinião que tinham previamente. A tarefa se revela surpreendentemente difícil. Solicitadas a reconsiderar suas antigas crenças, as pessoas lembram-se em vez disso de suas atuais — um caso de substituição — e muitas não conseguem

acreditar que um dia acharam outra coisa5.

Sua incapacidade para reconstruir crenças passadas inevitavelmente o levará a subestimar em que medida você foi surpreendido por eventos passados. Baruch Fischhoff foi o primeiro a demonstrar esse efeito “eu-sempre-soube”, ou viés retrospectivo ( hindsight bias), quando era estudante em Jerusalém. Junto com Ruth Beyth (outro de nossos alunos), Fischhoff conduziu um estudo antes da visita do presidente Richard Nixon à China e à Rússia, em 1972. Os participantes da pesquisa indicavam probabilidades para 15 possíveis resultados das iniciativas diplomáticas de Nixon. Mao Zedong concordaria em se encontrar com Nixon? Os Estados Unidos seriam capazes de conceder reconhecimento diplomático à China? Após décadas de inimizade, os Estados Unidos e a União

Soviética6 conseguiriam concordar em alguma coisa significativa?

Depois que Nixon voltou de suas viagens, Fischhoff e Beyth pediram às mesmas pessoas para lembrar a probabilidade que haviam sugerido originalmente para cada uma das 15 conclusões possíveis. Os resultados foram claros. Se um evento havia ocorrido de fato, as pessoas exageravam a probabilidade que haviam indicado para aquilo anteriormente. Se o evento possível ainda não houvesse ocorrido, os participantes erroneamente recordavam que sempre o haviam considerado improvável. Experimentos posteriores mostraram que as pessoas eram impelidas a exagerar a precisão não só de suas previsões originais, mas também a das que eram feitas pelos outros. Resultados similares foram obtidos para outros episódios que captaram a atenção pública, como o julgamento por homicídio de O. J. Simpson e o processo de impeachment do presidente Clinton. A tendência de revisar o histórico de crenças pessoal à luz do que realmente aconteceu gera uma robusta ilusão cognitiva.

O viés retrospectivo apresenta efeitos perniciosos nas estimativas

dos tomadores de decisão7. Leva os observadores a avaliar a qualidade de uma decisão sem considerar se o processo foi sólido, mas se o desfecho foi bom ou ruim. Imagine uma intervenção cirúrgica de baixo risco em que um acidente imprevisto ocorreu e levou à morte do paciente. O júri ficará propenso a acreditar, após o fato, que a operação era de fato arriscada e que o médico que a recomendou deveria ter pensado duas vezes. Esse viés de resultado torna quase impossível avaliar uma decisão do modo apropriado — em termos de crenças que eram razoáveis quando a decisão foi tomada.

A percepção tardia é particularmente cruel com tomadores de decisão que desempenham o papel de agentes para outros — médicos, consultores financeiros, treinadores de terceira-base

no beisebol, CEOs, assistentes sociais, diplomatas, políticos. Somos propensos a culpar os tomadores de decisão por boas decisões que funcionaram mal e a lhes dar pouco crédito por medidas bem-sucedidas que parecem óbvias apenas após o ocorrido. Há um claro viés de resultado ( outcome bias). Quando os resultados são ruins, os clientes muitas vezes culpam seus agentes por não enxergarem os sinais claros da desgraça — esquecendo que os sinais estão escritos em uma tinta invisível que só se torna legível após o ocorrido. Atitudes que pareciam prudentes quando vistas previamente podem parecer de uma negligência irresponsável quando vistas retrospectivamente. Baseados em um caso legal verdadeiro, perguntou-se a estudantes da Califórnia se a cidade de Duluth, Minnesota, deveria ter assumido o considerável custo de empregar um sistema de monitoração de ponte para se proteger contra o risco de que o entulho no rio viesse a se acumular e bloquear o livre fluxo da água. A um grupo foi apresentada apenas a evidência disponível na época em que a cidade tomou sua decisão; 24% dessas pessoas acharam que Duluth devia ter arcado com as despesas da monitoração contra enchentes. O segundo grupo foi informado de que o entulho havia bloqueado o rio, causando enormes danos com a inundação; 56% dessas pessoas disseram

que a cidade devia ter contratado o serviço de monitoração8, embora houvessem sido explicitamente instruídos a não permitir que a percepção tardia distorcesse seu julgamento.

Quanto piores as consequências, maior o viés retrospectivo. No caso de uma catástrofe, como o 11 de Setembro, ficamos particularmente predispostos a acreditar que as autoridades que falharam em antecipar o atentado foram negligentes ou cegas. Em 10 de julho de 2001, a CIA obteve a informação de que a al-Qaeda podia estar planejando um grande ataque contra os Estados Unidos. George Tenet, diretor da CIA, levou a informação não para o presidente George W. Bush, mas para a conselheira de Segurança Nacional, Condoleezza Rice. Quando os fatos posteriormente vieram à tona, Ben Bradlee, o lendário editor executivo do Washington Post, declarou: “A mim me parece elementar que se você está de posse da notícia que vai determinar os rumos da história, pode muito bem ir direto ao presidente.” Mas no dia 10 de julho, ninguém sabia — ou poderia ter sabido — que esse pequeno

furo valioso da inteligência9 acabaria mudando os rumos da história.

Como a adesão a procedimentos operacionais padronizados é difícil de ser analisada a posteriori, os tomadores de decisão que esperam submeter suas decisões a um exame retrospectivo são motivados por soluções burocráticas — e a uma relutância extrema em assumir

riscos10. Como processos por negligência se tornaram mais comuns, os médicos mudaram seus procedimentos de múltiplas formas: pedindo mais exames, encaminhando mais casos para especialistas, aplicando tratamentos convencionais mesmo quando há pouca probabilidade de serem de alguma ajuda. Essas atitudes protegeram mais os médicos do que beneficiaram os pacientes, criando o potencial para conflitos de interesse. O aumento da responsabilidade é uma faca de dois gumes.

Embora a percepção tardia e o viés de resultado de um modo geral fomentem aversão ao risco, também trazem recompensas injustas para pessoas irresponsáveis que correm riscos,

como um general ou um empresário que fez uma aposta maluca e levou a melhor. Líderes que tiveram sorte nunca são punidos por terem assumido risco demasiado. Pelo contrário, passam a ser vistos como alguém com talento e visão para prever o sucesso, e gente sensata que duvidou deles é vista retrospectivamente como medíocre, tímida e fraca. Alguns poucos golpes de sorte podem coroar um líder inconsequente com um halo de presciência e coragem.

RECEITAS PARA O SUCESSO

O maquinário criador de sentido do Sistema 1 faz com que vejamos o mundo como mais ordenado, simples, previsível e coerente do que na realidade é. A ilusão de que se compreende o passado alimenta a ilusão adicional de que se pode prever e controlar o futuro.

Essas ilusões são tranquilizadoras. Reduzem a ansiedade que experimentaríamos se nos permitíssemos admitir inteiramente as incertezas da existência. Todos temos necessidade da mensagem tranquilizadora de que ações têm consequências apropriadas, e de que o sucesso recompensa a sabedoria e a coragem. Muitos livros de negócios são feitos sob medida para satisfazer essa necessidade.

Os líderes e as práticas de gerenciamento realmente influenciam os resultados das empresas no mercado? Claro que sim, e os efeitos foram confirmados pela pesquisa sistemática que aferiu objetivamente as características dos CEOs e suas decisões, e as relacionou aos subsequentes resultados da empresa. Em um estudo, os CEOs foram caracterizados pela estratégia das

companhias que haviam conduzido antes do atual cargo11,

bem como por regras e procedimentos de gerência adotados depois que passaram a ocupá-lo.

Os CEOs de fato influenciam o desempenho, mas os efeitos são muito menores do que uma leitura da imprensa sobre negócios sugere.

Os pesquisadores medem a força das relações com um coeficiente de correlação, que varia entre 0 e 1. O coeficiente foi definido antes (em relação à regressão à média) pelo grau em que duas medidas são determinadas por fatores compartilhados. Uma estimativa muito generosa da correlação entre o sucesso da empresa e a qualidade de seu CEO pode chegar a 0,30, indicando sobreposição de 30%. Para apreciar a importância desse número, considere a seguinte questão:

Suponha que você considere vários pares de empresas. As duas empresas em cada par são de modo geral similares, mas o CEO de uma delas é melhor do que o outro. Com que frequência você vai descobrir que a empresa com o CEO

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mais forte é a mais bem-sucedida das duas?

Em um mundo bem ordenado e previsível, a correlação seria perfeita (1), e encontraríamos o CEO mais forte conduzindo a empresa mais bem-sucedida em 100% dos pares. Se o sucesso relativo de empresas similares foi determinado inteiramente por fatores que o CEO não controla (chame-os de sorte, se quiser), você encontrará a empresa mais bem-sucedida conduzida pelo CEO mais fraco em 50% do tempo. Uma correlação de 0,30 implica que

toparemos com o CEO mais forte conduzindo a empresa mais forte em cerca de 60% dos pares — uma melhora de meros 10 pontos percentuais acima de estimativas aleatórias, dificilmente o suficiente para alimentar o culto ao herói dos CEOs que tantas vezes testemunhamos.

Se você esperava por um valor mais elevado — e a maioria de nós espera —, então deveria tomar isso como um sinal de que é propenso a superestimar a previsibilidade do mundo onde vive. Não se engane: melhorar as chances de sucesso de 1:1 a 3:2 é uma vantagem muito significativa, tanto na pista de corrida como nos negócios. Da perspectiva da maioria dos que escrevem sobre o mundo empresarial, porém, um CEO com tão pouco controle sobre o desempenho não seria particularmente notável nem se sua empresa fosse bem-sucedida. É difícil imaginar as pessoas fazendo fila nas livrarias do aeroporto para comprar um livro que descreve entusiasticamente as práticas de grandes executivos que, na média, se saem apenas um pouco melhor que se sairiam por puro acaso. Os consumidores têm sede de uma mensagem clara sobre os determinantes do sucesso e do fracasso nos negócios, e precisam de histórias que ofereçam uma sensação de compreensão, por mais ilusória que seja.

Em seu penetrante livro, The Halo Effect13, Philip Rosenzweig, professor de administração que mora na Suíça, mostra como a demanda por certeza ilusória é atendida em dois populares gêneros de livros de negócios: histórias da ascensão (normalmente) e da queda (ocasionalmente) de indivíduos e empresas particulares, e análises das diferenças entre empresas bem-sucedidas e não tão bem-sucedidas. Ele conclui que histórias de sucesso e fracasso invariavelmente exageram o impacto do estilo de liderança e de práticas gerenciais nos resultados da empresa, e desse modo a mensagem delas raramente é útil.

Para apreciar o que está acontecendo, imagine que peçamos a especialistas em negócios, como outros CEOs, para comentar sobre a reputação do executivo-chefe de uma empresa. Eles sabem perfeitamente se a empresa vem prosperando ou decaindo ultimamente. Como vimos antes no caso da Google, essa percepção gera um halo. O CEO de uma empresa bem-sucedida provavelmente será chamado de flexível, metódico e decidido. Imagine que um ano se passou e que as coisas azedaram. O mesmo executivo agora é descrito como confuso, inflexível e autoritário. Ambas as descrições soam corretas no momento: parece quase absurdo chamar um líder bem-sucedido de inflexível e confuso, ou um líder em dificuldades de flexível e metódico.

De fato, o efeito halo é tão poderoso que você provavelmente se pegará resistindo à ideia de que a mesma pessoa e os mesmos comportamentos parecem metódicos quando as coisas estão indo bem, e rígidos quando as coisas vão mal. Devido ao efeito halo, compreendemos a relação causal do modo inverso: ficamos inclinados a acreditar que a empresa fracassa porque seu CEO é inflexível, quando a verdade é que o CEO parece inflexível porque a empresa está indo mal. É assim que nascem as ilusões de compreensão.

O efeito halo e o viés de resultado se combinam para explicar o extraordinário apelo de livros que procuram extrair morais operacionais do exame sistemático de negócios bem-

sucedidos. Um dos exemplos mais bem conhecidos desse gênero é o livro Feitas para durar de Jim Collins e Jerry I. Porras. O livro contém uma análise exaustiva de 18 pares de empresas rivais, nos quais uma foi mais bem-sucedida do que a outra. Os dados para essas comparações são classificações de vários aspectos de cultura corporativa, estratégia e práticas de gerenciamento. “Acreditamos que todo CEO, gerente e empresário do mundo deveria ler este livro”, proclama o autor. “Você pode construir uma empresa

visionária. 14”

A mensagem básica de Feitas para durar e outros livros semelhantes é de que práticas gerenciais boas podem ser identificadas e que práticas boas serão recompensadas com bons resultados. Ambas as mensagens são um exagero. A comparação de empresas que foram mais ou menos bem-sucedidas é, em grau significativo, uma comparação entre empresas que tiveram mais ou menos sorte. Sabendo a importância da sorte, você deve ficar particularmente desconfiado quando padrões altamente consistentes emergem da comparação entre empresas mais e menos bem-sucedidas. Na presença da aleatoriedade, padrões regulares só podem ser miragens.

Como a sorte desempenha um grande papel, a qualidade da liderança e das práticas de gerenciamento não pode ser inferida de modo confiável das observações de sucesso. E mesmo que você tivesse uma presciência perfeita de que um CEO fosse dono de uma visão brilhante e competência extraordinária, ainda assim você seria incapaz de prever como a empresa iria se sair com uma precisão

muito maior do que jogando uma moeda15. Na média, a disparidade em termos de lucratividade corporativa e retorno de ações entre as empresas excelentes e as menos bem-sucedidas examinada em Feitas para durar diminui para quase nenhuma no período subsequente ao estudo. A lucratividade média das empresas

identificadas no famoso In Search of Excellence 16 (Em busca da excelência) caiu acentuadamente também em um curto espaço de tempo. Um estudo das empresas mais admiradas (“Most Admired

Companies” 17)

publicado pela revista Fortune mostra que ao longo de um período de vinte anos, as empresas com as piores classificações acabaram ganhando retornos de ações muito mais elevados do que a maioria das empresas admiradas.

Você provavelmente está tentado a pensar em explicações causais para essas observações: talvez as empresas bem-sucedidas tenham se tornado complacentes, as empresas menos bem-sucedidas tenham dado mais duro. Mas esse é o modo errado de pensar no que aconteceu. A disparidade média deve diminuir, pois a disparidade original foi devida em boa parte à sorte, o que contribuiu tanto para o sucesso das principais empresas como para o desempenho ruim das demais. Já nos deparamos com esse fato