23 - a Visão de Fora

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A VISÃO DE FORA

Anos depois que meu trabalho em colaboração com Amos começou, convenci alguns funcionários do Ministério da Educação de Israel sobre a necessidade de uma grade curricular que incluísse formação de juízo e tomada de decisão no ensino médio. A equipe que reuni para planejar o currículo e escrever um livro didático incluía diversos professores experientes, alguns alunos meus de psicologia e Seymour Fox, na época reitor da Faculdade de Educação da Universidade Hebraica, que era um especialista no desenvolvimento de parâmetros curriculares.

Após reuniões toda sexta à tarde durante quase um ano, havíamos montado um esboço detalhado do programa, escrito alguns capítulos e executado algumas lições experimentais na sala de aula. Todos sentíamos ter feito um bom progresso. Certo dia, discutindo procedimentos para estimar quantidades incertas, a ideia de conduzir um exercício me ocorreu. Pedi a todos para escrever uma estimativa de quanto tempo levaria para submetermos um rascunho finalizado do livro didático ao Ministério da Educação. Eu estava seguindo um procedimento que já havíamos planejado incorporar a nossa grade curricular: o modo apropriado de extrair informação de um grupo não é começando com uma discussão pública, mas colhendo confidencialmente o parecer de cada um. Esse procedimento faz melhor uso do conhecimento disponível entre os membros do grupo do que a prática comum de discussão aberta. Reuni as estimativas e anotei os resultados no quadro-negro. Eles ficaram restritamente centrados em torno de dois anos; o extremo de baixo era um ano e meio, o de cima, dois anos e meio.

Então tive outra ideia. Virei para Seymour, nosso especialista em currículos, e lhe perguntei se conseguia pensar em outras equipes semelhantes à nossa que haviam desenvolvido uma grade curricular a partir do zero. Era uma época em que diversas inovações pedagógicas como “nova matemática” haviam sido introduzidas, e Seymour disse que podia lembrar de algumas. Então perguntei se conhecia a história dessas equipes em detalhe, e descobri que ele estava familiarizado com várias delas. Pedi-lhe para pensar nessas equipes após terem feito tanto progresso quanto nós. Quanto tempo, a partir desse ponto, levou para que finalizassem seus projetos de livro didático?

Ele ficou em silêncio. Quando finalmente falou, pareceu-me que estava corando, constrangido com sua própria resposta: “Sabe, nunca havia me dado conta disso antes, mas na verdade nem todas as equipes em um estágio comparável ao nosso conseguiram completar a tarefa. Uma fração substancial das equipes acabou por fracassar em terminar o trabalho.”

Isso era preocupante; nunca havíamos considerado a possibilidade de que pudéssemos fracassar. Com ansiedade crescente, pedi a ele para fazer uma estimativa do tamanho dessa fração. “Cerca de 40%”, ele respondeu. A essa altura, um véu de tristeza cobria o ambiente. A pergunta seguinte era óbvia: “Dos que terminaram”, perguntei, “quanto tempo eles levaram?”

“Não consigo pensar em nenhum grupo que tenha terminado em menos de sete anos”,

respondeu, “e também em nenhum que levou mais do que dez”.

Eu tentava me agarrar em alguma coisa: “Quando você compara nossas habilidades e recursos com os dos outros grupos, até que ponto somos bons? Como você nos classificaria em comparação com essas equipes?” Seymour não hesitou por muito tempo dessa vez.

“Estamos abaixo da média”, ele disse, “mas não muito”. Isso foi uma completa surpresa para todos nós — incluindo Seymour, cuja estimativa prévia fora bem dentro do consenso otimista do grupo. Até eu pedir que se lembrasse, não havia ligação em sua mente entre seu conhecimento da história de outras equipes e sua previsão do nosso futuro.

Nosso estado de espírito quando escutamos Seymour não é bem descrito afirmando o que

“sabíamos”. Certamente, todos nós “sabíamos” que um mínimo de sete anos e 40% de chance de fracasso era um prognóstico mais plausível do destino de nosso projeto do que os números que havíamos escrito em nossos pedacinhos de papel alguns minutos antes. Mas não admitíamos o que sabíamos. A nova previsão ainda parecia irreal, pois não podíamos imaginar como levaria tanto tempo para terminar um projeto que parecia tão sob controle.

Nenhuma bola de cristal estava disponível para nos contar a estranha sequência de eventos improváveis que havia em nosso futuro. Tudo que podíamos enxergar era um plano razoável que devia produzir um livro em cerca de dois anos, conflitando com estatísticas que indicavam que outras equipes haviam fracassado ou levado um tempo absurdamente longo para completar sua missão. O que havíamos escutado era informação da taxa-base, a partir da qual devíamos ter inferido uma história causal: se tantas equipes fracassaram, e se as que foram bem-sucedidas levaram tanto tempo, redigir uma grade curricular era sem dúvida muito mais difícil do que havíamos pensado. Mas uma inferência dessas teria entrado em conflito com nossa experiência direta do bom progresso que vínhamos fazendo. As estatísticas que Seymour forneceu foram tratadas como taxas-base normalmente são — você toma nota e prontamente põe de lado.

Devíamos ter desistido nesse dia. Nenhum de nós estava disposto a investir mais seis anos de trabalho em um projeto com 40% de chances de fracassar. Embora talvez percebêssemos que insistir não era razoável, a advertência não forneceu um motivo imediatamente razoável para desistir. Após alguns minutos de discussão sem rumo, respiramos fundo e seguimos em frente como se nada tivesse acontecido. O livro acabou sendo completado oito (!) anos depois. A essa altura, eu não vivia mais em Israel e já deixara havia muito tempo de ser parte da equipe, que completou a tarefa após inúmeras vicissitudes imprevisíveis. O entusiasmo inicial com a ideia no Ministério da Educação havia diminuído quando o texto foi entregue e o material nunca veio a ser utilizado.

Esse episódio constrangedor permanece uma das experiências mais instrutivas de minha vida profissional. No fim, aprendi três lições com ele. A primeira ficou imediatamente óbvia: eu me deparava com uma distinção entre duas abordagens profundamente diferentes da previsão, que Amos e eu mais tarde classificamos

como visão de dentro ( inside view) e visão de fora ( outside view)1. A segunda lição foi que nossas previsões iniciais de cerca de dois

anos para completar o projeto sofriam de uma falácia do planejamento. Nossas estimativas estavam mais para uma hipótese superotimista do que para uma avaliação realista. Demorei ainda mais para aceitar a terceira lição, que chamo de perseverança irracional: a insensatez que mostramos nesse dia ao não abandonar o projeto. Confrontados com uma escolha, abrimos mão da racionalidade, em vez de abrir mão da empreitada.

ATRAÍDO PARA A VISÃO DE DENTRO

Naquela remota sexta-feira, nosso especialista em grade curricular emitiu dois julgamentos sobre o mesmo problema e chegou a

respostas muito diferentes2. A visão de dentro é a que todos nós, incluindo Seymour, adotamos espontaneamente para avaliar o futuro de nosso projeto. Nós nos concentramos em nossas circunstâncias específicas e buscamos evidência em nossas próprias experiências. Tínhamos um plano esboçado: sabíamos quantos capítulos escreveríamos, e fazíamos uma ideia de quanto tempo levaria para escrever os dois que já havíamos completado. Os mais cautelosos do grupo provavelmente acrescentaram alguns meses a sua estimativa como margem de erro.

Extrapolar foi um equívoco. Estávamos fazendo um prognóstico baseado na informação diante de nós — WYSIATI —, mas os capítulos que escrevemos primeiro provavelmente eram mais fáceis que os demais, e nosso comprometimento com o projeto estava provavelmente em seu auge. Mas o principal problema foi que falhamos em considerar o que Donald Rumsfeld famosamente chamou de “incógnitas desconhecidas”. Não havia como prevermos, naquele dia, a sucessão de eventos que levaria o projeto a se arrastar por tanto tempo. Os divórcios, as doenças, as crises de coordenadas com as burocracias que atrasavam o trabalho não tinham como ter sido antecipados. Eventos como esses não só fazem a redação dos capítulos ficar mais vagarosa, também produzem longos períodos durante os quais pouco ou nenhum progresso é feito. O mesmo deve ter sido verdadeiro, é claro, para as outras equipes que Seymour conhecia. Os membros dessas equipes também foram incapazes de imaginar os eventos que os fariam levar sete anos para terminar, ou no fim fracassar em terminar, um projeto que evidentemente haviam julgado bastante exequível. Como nós, eles não sabiam das probabilidades que estavam enfrentando. Há muitas maneiras de um plano qualquer fracassar, e embora a maioria delas seja improvável demais para ser antecipada, a probabilidade de que alguma coisa dê errada em um grande projeto é alta.

A segunda pergunta que fiz a Seymour tirou seu foco de nós e o lançou sobre uma classe de casos similares. Seymour estimou a taxa-base do sucesso nessa classe de referência: fracasso de 40% e sete a dez anos para completar a tarefa. Seu levantamento informal seguramente não estava dentro dos padrões científicos de evidência, mas fornecia uma base razoável para uma previsão de linha de base ( baseline prediction): a previsão que você faz sobre um caso se você não sabe nada a não ser a categoria à qual ele pertence. Como vimos antes, a previsão de linha de base deve ser a âncora para ajustes posteriores. Se lhe pedirem para adivinhar a altura de uma mulher sobre quem a única coisa que você sabe é que ela mora na cidade de

Nova York, sua previsão de linha de base é sua melhor conjectura da altura média das mulheres na cidade. Se depois você recebe informação específica de caso, por exemplo de que o filho da mulher joga de pivô na equipe de basquetebol de sua escola, você vai ajustar sua estimativa, afastando-a da média e na direção apropriada. A comparação de Seymour entre nossa equipe e outras sugeria que o prognóstico de nosso resultado era ligeiramente pior do que a previsão de linha de base, que já era sombria.

A espetacular acurácia do prognóstico visto de fora em nosso problema foi certamente um acaso feliz e não deve contar como evidência para a validade da visão de fora. O argumento em favor da visão de fora deve ser construído em bases mais gerais: se a classe de referência é escolhida do modo apropriado, a visão de fora fornece um indicativo de qual é o número aproximado, e pode sugerir, como foi em nosso caso, que os prognósticos feitos com a visão de dentro nem sequer chegam perto disso.

Para um psicólogo, a discrepância entre as duas avaliações de Seymour é chocante. Ele tinha na cabeça todo o conhecimento exigido para estimar as estatísticas de uma classe de referência apropriada, mas chegou à sua estimativa inicial sem nunca usar esse conhecimento.

O prognóstico de Seymour a partir de sua visão de dentro não foi um ajuste a partir da previsão de linha de base, que não lhe viera à mente. Foi baseado nas circunstâncias particulares de nossos esforços. Como os participantes do experimento de Tom W, Seymour sabia a taxa-base relevante, mas não pensou em aplicá-la.

Ao contrário de Seymour, o restante de nós não teve acesso à visão de fora e não poderia ter produzido uma previsão de linha de base razoável. É digno de nota, contudo, que não achávamos que precisávamos de informação sobre outras equipes para fazer nossas estimativas. Meu pedido de uma visão de fora surpreendeu a todos, inclusive a mim! Esse é um padrão comum: pessoas que detêm informação sobre um caso individual raramente sentem necessidade de saber as estatísticas da classe à qual o caso pertence.

Quando enfim fomos expostos à visão de fora, coletivamente a ignoramos. Podemos reconhecer o que aconteceu conosco; é semelhante ao experimento que sugeria a futilidade de ensinar psicologia. Quando faziam previsões sobre casos individuais acerca dos quais tinham um pouco de informação (uma entrevista breve e insípida), os estudantes de Nisbett e Borgida negligenciavam completamente os resultados globais do que haviam acabado de aprender.

Informação estatística “pálida” 3 é rotineiramente descartada quando é incompatível com as impressões pessoais que a pessoa tem de um caso. Na competição com a visão de dentro, a visão de fora não tem a menor chance.

A preferência pela visão de dentro às vezes vem carregada de nuanças morais. Certa vez fiz a um primo meu, um eminente advogado, uma pergunta sobre uma classe de referência:

“Qual é a probabilidade de uma vitória do acusado em casos como este?” Sua resposta seca de que “cada caso é um caso” veio acompanhada de um olhar deixando claro que achava minha questão inadequada e superficial. Uma ênfase orgulhosa no caráter único de cada caso também é comum na medicina, a despeito dos recentes avanços na medicina baseada em

evidências que aponta para a outra direção. Estatísticas médicas e previsões de linha de base surgem com frequência cada vez maior em conversas entre pacientes e médicos. Contudo, a ambivalência que permanece sobre a visão de fora na profissão médica é expressa em preocupações sobre a impessoalidade de

procedimentos4 orientados por estatísticas e listas de checagem.

A FALÁCIA DO PLANEJAMENTO5

À luz tanto do prognóstico com visão de fora como do resultado final, as estimativas originais que fizemos naquela sexta-feira à tarde parecem quase delirantes. Isso não deve constituir surpresa: prognósticos excessivamente otimistas do resultado de projetos são encontrados por toda parte. Amos e eu cunhamos o termo falácia do planejamento para descrever planos e prognósticos que • estão irrealisticamente próximos de hipóteses superotimistas

• podem ser melhorados com uma consulta às estatísticas de casos semelhantes Exemplos da falácia do planejamento abundam nas experiências dos indivíduos, governos e empresas. A lista de histórias de horror é infindável.

• Em julho de 1997, o novo edifício proposto para o Parlamento

escocês6, em Edimburgo, foi estimado em um custo de £40 milhões. Em junho de 1999, o orçamento para o prédio era de £109 milhões. Em abril de 2000, os parlamentares impuseram um “teto nos custos” de £195 milhões. Em novembro de 2001, exigiram uma estimativa de “custo final”, que foi fixada em £241 milhões. Esse custo final estimado subiu duas vezes em 2002, encerrando o ano em £294,6 milhões. Depois subiu mais três vezes em 2003, chegando a £375,8 milhões em junho. O edifício foi finalmente completado em 2004, a um custo final de aproximadamente £431 milhões.

• Um estudo de 2005 examinou projetos de ferrovia empreendidos no mundo todo entre 1969 e 1998. Em mais de 90% dos casos, o número de passageiros projetado para usar o sistema foi superestimado. Ainda que essa defasagem de passageiros tenha sido amplamente divulgada, os prognósticos não melhoraram ao longo desses trinta anos; em média, os planejadores superestimaram quantas pessoas usariam os novos projetos de ferrovias em 106%, e o excedente médio de custos foi de 45%. O

acúmulo gradativo de evidência não levou os especialistas a se

tornarem mais confiantes nela7.

• Em 2002, um levantamento de proprietários de casas americanos8 que haviam reformado suas cozinhas revelou que, em média, haviam esperado que o trabalho custasse 18.658 dólares; na verdade, acabaram desembolsando em média 38.769

dólares.

O otimismo dos planejadores e tomadores de decisão não é a única causa de custos extras.

Empreiteiros de reformas de cozinha e fornecedores de sistemas de armas admitem prontamente (embora não para seus clientes) que costumam obter a maior parte de seus lucros com acréscimos ao planejamento original. As falhas de prognóstico nesses casos refletem a incapacidade dos clientes de imaginar quanto seus desejos vão ficar mais caros com o passar do tempo. Eles acabam gastando muito mais do que gastariam se tivessem feito um plano realista e se atido a ele.

Erros no orçamento inicial nem sempre são inocentes. Os autores de planos irrealistas com frequência são movidos pelo desejo de conseguir que o plano seja aprovado — por seus superiores ou por um cliente —, e aproveitando-se do fato de saberem que projetos raramente são abandonados inacabados meramente devido a

custos extras ou prazos estourados9. Em tais casos, a maior responsabilidade de evitar a falácia do planejamento recai sobre os tomadores de decisão que aprovam o plano. Se eles não reconhecem a necessidade de uma visão de fora, cometem uma falácia do planejamento.

ATENUANDO A FALÁCIA DO PLANEJAMENTO

O diagnóstico e o remédio para a falácia do planejamento não mudaram desde aquela tarde de sexta-feira, mas a implementação da ideia progrediu bastante. O renomado especialista em planejamento dinamarquês Bent Flyvbjerg, atualmente na Universidade de Oxford, forneceu uma síntese efetiva:

A tendência prevalecente de dar peso menor ou ignorar a informação distribucional é talvez a principal fonte de erro em fazer prognósticos. Sendo assim, planejadores devem empreender todo esforço em formular o problema dos prognósticos de modo a facilitar a utilização de toda informação distributiva que está disponível.

Isso pode ser considerado o mais importante conselho individual já apresentado sobre como aumentar a precisão na realização de prognósticos mediante métodos aperfeiçoados. Usar essa informação distributiva de outros empreendimentos semelhantes ao que está sendo prognosticado chama-se adotar uma “visão de fora” e representa a cura para a falácia do planejamento.

O tratamento para a falácia do planejamento adquiriu atualmente um nome técnico, prognóstico com base na classe de referência ( reference class forecasting), e Flyvbjerg o tem aplicado para projetos de transporte em diversos países. A visão de fora é implementada utilizando-se um grande banco de dados, que fornece informação tanto sobre planos como sobre resultados para centenas de projetos no mundo todo, e pode ser usado para fornecer informação estatística sobre os excedentes prováveis de custo e tempo, e sobre o provável desempenho inferior de projetos de tipos diferentes.

O método de prognóstico que Flyvbjerg aplica é semelhante às práticas recomendadas para

superar a negligência com a taxa-base:

1. Identifique uma classe de referência apropriada (reformas de cozinha, grandes projetos ferroviários etc.).

2. Obtenha as estatísticas da classe de referência (em termos de custo por quilômetro de ferrovia, ou da porcentagem pela qual as despesas estouraram o orçamento). Use as estatísticas para gerar uma previsão de linha de base.

3. Use informação específica sobre o caso para ajustar a previsão de linha de base, se houver motivos particulares para esperar que o viés otimista seja mais ou menos pronunciado nesse projeto do que em outros do mesmo tipo.

As análises de Flyvbjerg destinam-se a orientar as autoridades que concedem licença para projetos públicos, fornecendo as estatísticas de custos adicionais em projetos semelhantes. Os tomadores de decisão precisam de uma verificação realista dos custos e benefícios de uma proposta antes de tomar a decisão final de aprová-la. Eles talvez desejem também estimar a reserva orçamentária de que precisam ao antecipar despesas extras, embora tais precauções com frequência se tornem profecias autorrealizáveis. Como disse um funcionário a Flyvbjerg:

“Uma reserva orçamentária é para empreiteiros e fornecedores em geral o mesmo que carne vermelha é para leões, e eles irão devorá-la.”

As organizações enfrentam o desafio de controlar a tendência que os executivos competindo por recursos têm de apresentar planos excessivamente otimistas. Uma organização bem dirigida irá recompensar os planejadores pela execução precisa e os penalizará por falhar em antever as dificuldades, e por falhar em permitir dificuldades que não poderiam ter antevisto — as incógnitas desconhecidas.

DECISÕES E ERROS

Aquela tarde de sexta-feira foi há mais de trinta anos. Penso nela com frequência e a mencionei em palestras inúmeras vezes todo ano. Alguns amigos meus não aguentam mais a história, mas eu continuo extraindo novas lições dela. Quase 15 anos depois de escrever pela primeira vez sobre a falácia do planejamento com Amos, voltei ao assunto com Dan Lovallo.

Juntos esboçamos uma teoria da tomada de decisão em que o viés otimista é uma fonte significativa da tomada de risco. No modelo racional clássico de economia, as pessoas assumem riscos porque as chances são favoráveis — elas aceitam alguma probabilidade de fracasso custoso porque a probabilidade de sucesso é suficiente. Nós propusemos uma ideia alternativa.

Ao prognosticar os resultados de projetos de risco, os executivos caem muito facilmente vítimas da falácia do planejamento. Sob sua influência, tomam decisões antes com base em um otimismo ilusório do que na ponderação racional de ganhos, perdas e probabilidades.

Superestimam os benefícios e subestimam os custos. Imaginam cenários de sucesso ao mesmo tempo em que fecham os olhos para as potenciais falhas e erros de cálculo. Como resultado, favorecem iniciativas que dificilmente ficarão dentro do orçamento ou do cronograma, ou que trarão os resultados esperados — ou que sequer serão finalizadas.

Desse ponto de vista, as pessoas muitas vezes (mas não sempre) assumem projetos arriscados porque ficam excessivamente otimistas em relação às probabilidades que

enfrentam. Vou voltar a essa ideia diversas vezes neste livro — isso provavelmente ajuda a explicar por que as pessoas lutam na justiça, por que começam guerras e por que abrem pequenos negócios.

FRACASSO NO TESTE

Por muitos anos, achei que a principal lição no caso da grade curricular foi a que eu aprendera sobre meu amigo Seymour: que sua melhor conjectura sobre o futuro de nosso projeto não era construída com base no que ele sabia sobre projetos similares. No relato da história, eu me saía bem, com o papel do questionador inteligente e psicólogo astuto. Só recentemente me dei conta de que na verdade desempenhara os papéis de chefe burro e líder incompetente.

O projeto foi iniciativa minha, e desse modo era minha responsabilidade assegurar que a ideia se mostrasse razoável e que grandes problemas fossem discutidos com propriedade pela equipe, mas fracassei nesse teste. Meu problema não era mais a falácia do planejamento.

Fiquei curado dessa falácia assim que escutei o resumo estatístico de Seymour. Se pressionado, eu teria dito que nossas estimativas anteriores haviam sido absurdamente otimistas. Se pressionado ainda mais, teria admitido que havíamos começado o projeto sob falsas premissas e que deveríamos no mínimo considerar seriamente a opção de nos dar por vencidos e ir para casa. Mas ninguém me pressionou e não houve discussão; tacitamente concordamos em seguir em frente sem um prognóstico explícito de quanto tempo a empreitada iria durar. Isso foi fácil de fazer porque não havíamos feito prognóstico algum, para começo de conversa. Se tivéssemos contado com uma previsão de linha de base razoável quando demos início ao projeto, não o teríamos empreendido, mas já investíramos um bocado de esforço — um caso de falácia de

custo afundado10 ( sunk-cost fallacy), que examinaremos com mais atenção na próxima parte deste livro. Teria sido constrangedor para nós —

principalmente para mim — desistir nesse ponto, e não parecia haver qualquer motivo imediato para fazê-lo. É mais fácil mudar de rumo numa crise, mas aquilo não era uma crise, apenas alguns fatos novos sobre pessoas que não conhecíamos. A visão de fora era muito mais fácil de ignorar do que más novas sobre nossos próprios esforços. O melhor modo de descrever nosso estado é como uma espécie de letargia — uma relutância em pensar no que acontecera. Então seguimos em frente. Não houve qualquer tentativa posterior de fazer um planejamento racional pelo restante do tempo que passei como membro da equipe — uma omissão particularmente preocupante para uma equipe dedicada a ensinar racionalidade.

Espero estar mais sensato hoje em dia, e adquiri um hábito de exercitar a visão de fora. Mas nunca vai ser a coisa natural a fazer.

FALANDO DA VISÃO DE FORA

“Ele está assumindo uma visão de dentro. Deve esquecer sobre seu próprio caso e olhar para o que aconteceu em outros casos.”

“Ela é vítima de uma falácia do planejamento. Está pressupondo a melhor das hipóteses, mas há inúmeras maneiras diferentes pelas quais esse plano pode fracassar, e ela é incapaz de antever todas.”