20 - a Ilusão de Validade

estatístico da vida: regressão à média18.

Histórias de como as empresas passam pela ascensão e queda mexem com os leitores, oferecendo-lhes aquilo de que a mente humana necessita: uma mensagem simples de triunfo e fracasso que identifica causas claras e ignora o poder determinante da sorte e a inevitabilidade da regressão. Essas histórias induzem e mantêm uma ilusão de compreensão, fornecendo lições de pouco valor duradouro para leitores ansiosos para acreditar nelas.

FALANDO DE PERCEPÇÃO TARDIA

“O engano parece óbvio, mas é apenas percepção tardia. Você não tinha como saber de antemão.”

“Ele está estudando demais essa história de sucesso, que é excessivamente organizada. Ele se deixou seduzir por uma falácia narrativa.”

“Ela não tem evidências para dizer que a empresa é mal gerenciada. Tudo que sabe é que as ações deles caíram. Isso é um viés de resultado, parte percepção tardia, parte efeito halo.”

“Não vamos nos deixar levar pelo viés de resultado. Essa foi uma decisão estúpida, mesmo que tenha dado certo.”

20

A ILUSÃO DE VALIDADE

O Sistema 1 é projetado para tirar conclusões precipitadas com base em pouca evidência — e não para perceber o tamanho de seus “pulos”. Devido a WYSIATI, só o que conta é a evidência imediatamente disponível. Devido à confiança por coerência, a confiança subjetiva que depositamos em nossas opiniões reflete a coerência da história que o Sistema 1 e o Sistema 2 construíram. A quantidade de evidência e sua qualidade não contam muito, pois evidência escassa pode constituir uma história muito boa. Para algumas de nossas crenças mais importantes, não temos evidência alguma, exceto o fato de que pessoas que amamos e em quem confiamos possuem essas crenças. Considerando o pouco que sabemos, a confiança que temos em nossas crenças é absurda — e também essencial.

A ILUSÃO DE VALIDADE

Muitas décadas atrás, passei o que me pareceu um bocado de tempo sob um sol escaldante, observando grupos de soldados suados tentando resolver um problema. Eu estava cumprindo o serviço militar de meu país no Exército de Israel, na época. Havia terminado a faculdade de psicologia e, após um ano como oficial de infantaria, fui designado para o Departamento de Psicologia do Exército, onde um de meus deveres ocasionais era ajudar a avaliar candidatos para treinamento militar. Usávamos métodos que tinham sido desenvolvidos pelo Exército Britânico na Segunda Guerra Mundial.

Um dos testes, chamado “desafio de grupo sem líder”, era conduzido em um campo de obstáculos. Oito candidatos, estranhos entre si, sem qualquer insígnia de patente e apenas com números para identificação, eram instruídos a erguer um comprido tronco do chão e alçá-lo por cima de um muro com quase 2 metros de altura. O grupo todo tinha de chegar ao outro lado do muro sem que o tronco encostasse no muro, e sem que ninguém encostasse no muro. Se alguma dessas coisas ocorresse, eram obrigados a informar e começar de novo.

Havia mais de uma maneira de resolver o problema. Uma solução comum era a equipe enviar vários homens para o outro lado escalando o tronco enquanto ele era mantido em um determinado ângulo, como uma vara de pescar gigante, por outros membros do grupo. Ou então alguns soldados trepavam nos ombros de outros e pulavam por cima do muro. O último homem teria então de pular sobre o tronco, mantido em certo ângulo pelo resto do grupo, escalá-lo enquanto os demais seguravam o tronco e a ele suspensos no ar, e pular em segurança para o outro lado. Era comum que a falha ocorresse nesse ponto, o que exigia que começassem tudo novamente.

Enquanto um colega e eu supervisionávamos o exercício, tomávamos nota de quem assumia o comando, quem tentava liderar mas era rechaçado, quão cooperativo era cada soldado em contribuir para o esforço de grupo. Víamos quem parecia ser teimoso, submisso, arrogante, paciente, esquentado, persistente ou desistente. Às vezes testemunhávamos rancor competitivo

quando alguém cuja ideia fora rejeitada pelo grupo já não se esforçava tanto. E víamos reações à crise: quem repreendia um colega cujo erro levara o grupo todo a falhar, quem se predispunha a liderar quando a equipe exausta tinha de começar outra vez. Sob o estresse do evento, achávamos nós, a verdadeira natureza de cada homem se revelava. Nossa impressão do caráter de cada candidato era tão direta e convincente quanto a cor do céu.

Após observar os candidatos fazerem várias tentativas, tínhamos de resumir nossas impressões das capacidades de liderança dos soldados e determinar, com uma pontuação numérica, quem seria qualificado para treinamento militar. Passávamos algum tempo discutindo cada caso e revendo nossas impressões. A tarefa não era difícil, porque sentíamos já ter presenciado as habilidades de liderança de cada soldado. Alguns homens davam mostras de ser líderes fortes, outros, de ser covardes ou tolos arrogantes, outros, medíocres, mas não um caso perdido. Alguns poucos pareciam tão fracos que nós os excluíamos como possíveis candidatos a uma patente de oficial. Quando nossas múltiplas observações de cada candidato convergiam para uma história coerente, ficávamos plenamente confiantes em nossas avaliações e achávamos ter enxergado diretamente o futuro. O soldado que assumia o comando quando o grupo estava com problemas e liderava a equipe no desafio do muro era um líder naquele momento. A melhor e óbvia suposição sobre como ele se sairia no treinamento, ou em combate, era de que seria tão eficaz nesses casos quanto fora na tarefa.

Qualquer outra previsão parecia inconsistente com a evidência diante de nossos olhos.

Como nossas impressões sobre o desempenho de cada soldado eram de um modo geral coerentes e claras, nossas previsões formais eram igualmente conclusivas. Uma pontuação simples nos veio à mente e raramente tivemos dúvidas ou formamos impressões conflitantes.

Estávamos inteiramente inclinados a declarar: “Este aqui nunca vai conseguir”, “Aquele sujeito é medíocre, mas deve se sair bem” ou “Ele vai brilhar”. Não sentíamos necessidade de questionar nossos prognósticos, moderá-los ou evitar opiniões explícitas. Se alguém nos questionasse, porém, estávamos preparados para admitir: “Mas é claro que qualquer coisa poderia acontecer.” Estávamos dispostos a fazer essa admissão porque, a despeito de nossas impressões conclusivas sobre os candidatos individuais, sabíamos com certeza que nossos prognósticos eram em larga medida inúteis.

A evidência de que éramos incapazes de prognosticar o sucesso com precisão era esmagadora. De meses em meses tínhamos uma sessão de feedback em que nos informavam sobre como os cadetes estavam se saindo na escola de oficiais e podíamos comparar nossas avaliações com as opiniões dos comandantes que os supervisionavam havia algum tempo. A história era quase sempre a mesma: nossa capacidade de predizer o desempenho na escola era desprezível. Nossos prognósticos foram melhores do que chutes às cegas, mas não muito.

Ficamos abatidos por algum tempo após receber as notícias desencorajadoras. Mas estávamos falando do exército. Úteis ou não, havia uma rotina a ser seguida e ordens a serem obedecidas. Outro grupo de candidatos chegou no dia seguinte. Nós os levamos para o campo de obstáculos, apresentamos a tarefa do muro, eles ergueram o tronco e em poucos minutos

vimos suas verdadeiras naturezas reveladas, tão claramente como antes. A triste verdade sobre a qualidade de nossas previsões não teve efeito algum no modo como avaliamos os candidatos e muito pouco efeito na confiança que sentimos em nossos julgamentos e previsões sobre os indivíduos.

O que aconteceu foi notável. A evidência global de nosso fracasso prévio deveria ter abalado nossa confiança nos julgamentos que formávamos a respeito dos candidatos, mas isso não ocorreu. Deveria também ter feito com que moderássemos nossas previsões, mas isso não ocorreu. Sabíamos ser um fato geral que nossas previsões eram pouco melhores do que chutes aleatórios, mas continuamos a sentir e agir como se cada uma de nossas previsões específicas fosse válida. Veio-me à mente a ilusão de Müller-Lyer, em que sabemos que as linhas são de igual comprimento, mas mesmo assim continuamos a vê-las como sendo de comprimento diferente. Fiquei tão impressionado com a analogia que cunhei um termo para nossa experiência: a ilusão de validade.

Eu havia descoberto minha primeira ilusão cognitiva.

Décadas depois, posso enxergar inúmeros temas centrais de meu pensamento — e deste livro

— nessa velha história. Nossas expectativas acerca do desempenho futuro dos soldados foi um claro exemplo de substituição, e da heurística da representatividade em particular. Tendo observado uma hora do comportamento de um soldado numa situação artificial, julgávamos saber até que ponto ele se sairia bem enfrentando os desafios do treinamento militar e da liderança em combate. Nossas previsões eram completamente não regressivas — não tínhamos qualquer reserva em predizer o fracasso ou um sucesso notável com base em evidência insuficiente. Essa era uma clara ocorrência de WYSIATI. Tínhamos impressões convincentes do comportamento observado e nenhum modo bom de representar nossa ignorância dos fatores que acabariam por determinar até que ponto um candidato se sairia bem como oficial.

Olhando para trás, a parte mais impressionante dessa história é que nosso conhecimento da regra geral — de que éramos incapazes de prever — não teve efeito algum em nossa confiança nos casos individuais. Posso ver hoje que nossa reação foi semelhante à dos alunos de Nisbett e Borgida quando lhes contaram que a maioria das pessoas não ajuda um estranho sofrendo um ataque. Eles certamente acreditavam nas estatísticas que lhes eram mostradas, mas as taxas-base não influenciaram sua avaliação quanto a saber se um indivíduo que viam no vídeo iria ou não ajudar um estranho. Exatamente como Nisbett e Borgida mostraram, as pessoas muitas vezes se mostram relutantes em inferir o particular a partir do geral.

Confiança subjetiva em um julgamento não é uma avaliação raciocinada da probabilidade de que esse julgamento esteja correto. Confiança é um sentimento que reflete a coerência da informação e o conforto cognitivo de processá-la. É sábio levar a sério as admissões de incerteza, mas as declarações de confiança elevada informam acima de tudo que um indivíduo

construiu uma história coerente em sua mente, não necessariamente que essa história seja verdadeira.

A ILUSÃO DA HABILIDADE PARA INVESTIR

Em 1984, Amos, eu e nosso amigo Richard Thaler visitamos uma firma de Wall Street. Nosso anfitrião, um experiente gerente de investimentos, nos convidara para discutir o papel dos vieses de julgamento em investimento. Eu entendia tão pouco de finanças que não sabia nem o que lhe perguntar, mas lembro de um diálogo. “Quando você vende uma ação”, perguntei,

“quem compra?”. Ele respondeu com um aceno vagamente dirigido à janela, dando a entender que imaginava o comprador como alguém bem parecido com ele próprio. Isso era estranho: o que fazia uma pessoa comprar e a outra vender? O que os vendedores achavam que sabiam que os compradores não sabiam?

Desde então, minhas perguntas sobre o mercado de ações consolidaram-se num enigma ainda maior: uma enorme indústria parece estar erguida preponderantemente numa ilusão de habilidade. Bilhões de títulos são negociados na bolsa todos os dias, com muitas pessoas comprando as ações e outras vendendo-as para elas. Não é incomum que mais de 100 milhões de títulos de um único grupo de ações mude de mãos em um só dia. A maioria dos compradores e vendedores sabe que possui a mesma informação; eles negociam as ações principalmente porque têm diferentes opiniões. Os compradores acham que o preço é baixo demais e com boa probabilidade de subir, enquanto os vendedores acham que o preço é alto com boa probabilidade de cair. O enigma é compreender por que tanto compradores como vendedores acham que o preço atual está errado. O que os leva a crer que sabem mais do que o mercado sobre qual deveria ser o preço? Para a maioria deles, essa crença é uma ilusão.

Em suas linhas gerais, a teoria clássica de como o mercado de ações funciona é aceita por todos os participantes do meio. Todo mundo no mercado de investimentos já leu o maravilhoso livro de Burton Malkiel, A Random Walk Down Wall Street (Uma caminhada aleatória por Wall Street). A ideia central de Malkiel é de que o preço de um grupo de ações incorpora todo o conhecimento disponível sobre o valor da empresa e as melhores previsões sobre o futuro das ações. Se algumas pessoas acreditam que o preço de uma ação será maior no dia seguinte, eles compram mais dessa ação hoje. Isso, por sua vez, fará com que o preço suba. Se todos os ativos de um mercado estão com o preço correto, ninguém pode esperar ganhar ou perder negociando. Preços perfeitos não deixam margem para esperteza, mas também protegem os tolos de sua própria tolice. Hoje sabemos, porém, que a teoria não está inteiramente correta. Muitos investidores individuais perdem constantemente ao negociar, proeza que um chimpanzé atirando dardos não seria capaz de igualar. A primeira demonstração dessa

surpreendente conclusão1 foi colhida por Terry Odean, um professor de finanças na Universidade de Berkeley que já foi meu aluno.

Odean começou estudando o histórico de transações de 10 mil contas de corretagem de investidores individuais por um período de sete anos. Ele conseguiu analisar todas as

transações que os investidores executaram por intermédio dessa empresa, quase 163 mil operações. O rico conjunto de dados permitiu a Odean identificar todas as ocorrências em que um investidor vendeu parte de seus títulos em um estoque de ações e logo depois comprou outro estoque. Com essas medidas o investidor revelou que ele (a maioria dos investidores eram homens) fazia uma ideia precisa sobre o futuro dos dois estoques: ele esperava que o estoque que escolhesse comprar tivesse um desempenho melhor do que aquele que escolhesse vender.

Para determinar se essas ideias eram bem fundamentadas, Odean comparou os retornos do estoque que o investidor havia vendido e do estoque que ele comprara no lugar, no decorrer de um ano após a transação. Os resultados foram inequivocamente ruins. Em média, as ações que os investidores individuais venderam saíram-se melhor do que as que eles compraram, por uma margem muito substancial: 3,2 pontos percentuais ao ano, acima e além dos custos significativos de executar as duas transações.

É importante lembrar que isso é uma constatação sobre médias: alguns indivíduos se saíram muito melhor, outros, muito pior. Contudo, está claro que para a grande maioria dos investidores individuais, tomar uma ducha e não fazer nada teria sido uma política melhor do que pôr em prática as ideias que lhes vieram à mente. Pesquisa posterior feita por Odean e seu colega Brad Barber forneceu apoio a essa conclusão. Em um artigo intitulado “Trading Is Hazardous to Your Wealth” (Investir é perigoso para sua riqueza), eles mostraram que, em média, os investidores mais ativos obtiveram os piores resultados, ao passo que os investidores que fizeram menos operações conquistaram os retornos mais altos. Em outro artigo, intitulado “Boys Will Be Boys” (Meninos sempre serão meninos), eles mostraram que os homens agiam com base em suas

ideias inúteis2 com frequência significativamente maior do que as mulheres, e como resultado as mulheres obtinham melhores resultados de investimento que os homens.

Claro, sempre tem alguém do outro lado de cada transação; em geral, trata-se de instituições financeiras e investidores profissionais, que estão prontos para tirar vantagem dos erros que os investidores individuais cometem ao escolher um estoque de ações para vender e outro para comprar. Pesquisa posterior feita por Barber e Odean lançou uma luz sobre esses erros. Investidores individuais gostam

de aplicar seus ganhos a longo prazo vendendo vencedoras3, ações que valorizaram desde que foram adquiridas, e ficando com as ações que estão em baixa, perdedoras. Infelizmente para eles, vencedoras recentes tendem a se sair melhor do que perdedoras recentes a curto prazo, de modo que os investidores individuais negociam as ações erradas. Eles também compram as ações erradas. Investidores individuais previsivelmente afluem para empresas que chamam sua atenção porque estão no noticiário.

Investidores profissionais são mais seletivos em reagir às notícias4. Essas descobertas fornecem alguma justificativa para o apelido de “smart money” (dinheiro inteligente) que os profissionais das finanças aplicam a si mesmos.

Embora profissionais sejam capazes de tirar uma quantia

considerável dos amadores5,

poucos traders são dotados da habilidade necessária para superar o mercado constantemente, se é que há algum que consegue, ano após ano. Investidores profissionais, incluindo gerentes de fundos, são reprovados em um teste básico de habilidade: conquistas constantes. O

diagnóstico para a existência de qualquer habilidade é a consistência de diferenças individuais nas realizações. A lógica é simples: se as diferenças individuais em um ano devem-se inteiramente à sorte, a classificação de investidores e fundos irá variar erraticamente e a correlação ano a ano será zero. Onde existe habilidade, porém, as classificações serão mais estáveis. A continuidade de diferenças individuais é a medida pela qual confirmamos a existência de habilidade entre golfistas, vendedores de carros, ortodontistas e cobradores de pedágio ágeis.

Fundos mútuos de investimento são geridos por profissionais altamente experientes e diligentes que compram e vendem ações para atingir os melhores resultados possíveis para seus clientes. Entretanto, a evidência de mais de cinquenta anos de pesquisa é conclusiva: para uma grande maioria de gerentes de fundos, a seleção das ações está mais para um lance de dados do que um jogo de pôquer. Normalmente, pelo menos dois em cada três fundos

mútuos apresentam desempenho abaixo do desejável no mercado6 como um todo a qualquer ano determinado.

Mais importante, a correlação ano a ano entre os resultados dos fundos mútuos é muito pequena, pouco maior que zero. Os fundos bem-sucedidos em qualquer ano determinado são mais sortudos; tiveram um bom lance dos dados. Há um consenso geral entre os pesquisadores de que praticamente todos os traders, quer saibam, quer não — e poucos o sabem —, estão disputando um jogo de azar. A experiência subjetiva dos investidores é de que estão fazendo conjecturas informadas e sensatas numa situação de grande incerteza. Em mercados altamente eficientes, contudo, conjecturas sensatas não são mais precisas do que chutes no escuro.

Há alguns anos tive uma oportunidade incomum de examinar a ilusão de habilidade financeira de perto. Eu fora convidado para falar perante um grupo de consultores de investimento numa firma que fornecia consultoria financeira e outros serviços para clientes muito ricos. Pedi alguns dados para preparar minha apresentação e fui agraciado com um pequeno tesouro: uma planilha resumindo os resultados de investimento anuais de cerca de 25 ricos consultores anônimos, por oito anos consecutivos. A pontuação anual de cada consultor (a maioria deles homem) era o principal fator determinante para seu bônus de fim de ano. Era uma questão simples de classificar os consultores segundo seu desempenho a cada ano e

determinar se havia diferenças persistentes de habilidade7 entre eles e se os mesmos consultores constantemente atingiam melhores resultados para seus clientes ano após ano.

Para responder a essa pergunta, calculei os coeficientes de correlação entre as classificações a cada par de anos: ano 1 com ano 2, ano 1 com ano 3 e assim por diante, até o ano 7 com o ano 8. Isso forneceu 28 coeficientes de correlação, um para cada par de anos. Eu

conhecia a teoria e estava preparado para encontrar pouca evidência de continuidade de habilidade. Mesmo assim, fiquei surpreso em descobrir que a média das 28 correlações era 0,01. Em outras palavras, zero. As correlações consistentes que indicariam diferenças de habilidade não foram encontradas. Os resultados pareciam o que seria de esperar de uma disputa com dados, não de uma disputa de habilidades.

Ninguém na empresa parecia ter consciência da natureza do jogo que seus traders estavam jogando. Os próprios consultores sentiam-se como profissionais competentes fazendo um trabalho sério, e seus superiores concordavam. Na noite anterior à palestra, Richard Thaler e eu jantamos com alguns dos principais executivos da firma, as pessoas que decidiam sobre o tamanho dos bônus. Pedimos a eles para adivinhar a correlação ano a ano nas classificações de consultores individuais. Eles pensaram saber o que estava por vir e sorriram ao dizer “não muito alta” ou “o desempenho certamente flutua”. Rapidamente ficou claro, porém, que ninguém esperava que a correlação média fosse zero.

Nosso recado para os executivos foi que, pelo menos quando se tratava de construir portfólios, a empresa estava recompensando sorte como se fosse habilidade. Isso deveria ter constituído uma notícia chocante para eles, mas não foi assim. Eles não deram a menor mostra de não acreditar em nós. E como poderiam? Afinal, havíamos analisado seus próprios resultados, e eles eram suficientemente sofisticados para ver as implicações, as quais nós educadamente nos abstivemos de verbalizar. Prosseguimos tranquilamente com nosso jantar e eu não tinha dúvida de que tanto nossas descobertas como suas implicações seriam rapidamente varridas para baixo do tapete, e que a vida da empresa seguiria em frente como antes. A ilusão de habilidade é mais do que uma mera aberração individual; ela está profundamente arraigada na cultura do mundo financeiro. Fatos que desafiam tais pressupostos básicos — e desse modo ameaçam o meio de vida e a autoestima das pessoas —

simplesmente não são absorvidos. A mente não os digere. Isso é particularmente verdadeiro sobre estudos estatísticos de desempenho, que fornecem informação da taxa-base que as pessoas em geral ignoram quando vai de encontro a suas impressões pessoais obtidas com a experiência.

Na manhã seguinte, relatamos nossas descobertas para os consultores, e a reação deles foi igualmente impassível. Sua própria experiência de exercer julgamentos cuidadosos sobre problemas complexos era muito mais convincente para eles do que um obscuro fato estatístico.

Quando terminamos, um dos executivos com quem eu jantara na noite anterior me levou para o aeroporto. Ele me falou, um pouco na defensiva: “Tenho me saído muito bem na empresa e ninguém vai tirar isso de mim.” Eu sorri e fiquei quieto. Mas pensei: “Bom, eu tirei isso de você esta manhã. Se o seu sucesso se deveu na maior parte ao acaso, quanto crédito você tem direito de reivindicar?”

O QUE DÁ APOIO ÀS ILUSÕES DE HABILIDADE E VALIDADE?

Ilusões cognitivas podem ser mais renitentes do que ilusões visuais. O que você descobriu

sobre a ilusão de Müller-Lyer não mudou o modo como vê as linhas, mas mudou seu comportamento. Agora você sabe que não pode confiar em sua impressão do comprimento das linhas com setas nas pontas, e sabe também que no diagrama padrão de Müller-Lyer não pode confiar no que vê. Quando questionado sobre o comprimento das linhas, você comunicará sua crença informada, não a ilusão que continua a ver. Por outro lado, quando meus colegas e eu no exército descobrimos que nossos testes de avaliação de liderança tinham pouca validade, aceitamos esse fato intelectualmente, mas isso não teve impacto nem em nossos sentimentos, nem em nossas ações subsequentes. A reação com que nos deparamos na firma de investimentos foi ainda mais extrema. Estou convencido de que a mensagem que Thaler e eu transmitimos a ambos os executivos e aos gerentes de portfólio foi instantaneamente relegada a um canto escuro da memória, onde não causaria dano algum.

Por que os investidores, tanto amadores como profissionais, acreditam teimosamente que podem fazer melhor do que o mercado, contrariamente a uma teoria econômica que a maioria deles aceita, e contrariamente ao que poderiam aprender com uma avaliação desapaixonada de sua experiência pessoal? Muitos dos temas de capítulos prévios voltam a aparecer na explicação da prevalência e persistência de uma ilusão de habilidade no mundo das finanças.

A causa psicológica mais potente da ilusão é certamente que as pessoas que escolhem ações estão exercendo habilidades de alto nível. Elas consultam dados e prognósticos econômicos, examinam informes de rendimentos e relatórios de balanços, avaliam a qualidade do gerenciamento de ponta e também a competição. Tudo isso é um trabalho sério que exige treinamento extenso, e as pessoas que o fazem têm a experiência imediata (e válida) de usar essas habilidades. Infelizmente, habilidade em avaliar as perspectivas de negócios de uma empresa não é suficiente para transações bem-sucedidas com ações, nas quais a questão-chave é se a informação sobre a empresa já está incorporada ao preço de sua ação. Falta aos investidores aparentemente a habilidade para responder a essa pergunta crucial, mas eles parecem ser ignorantes de sua ignorância. Como descobri ao observar cadetes no campo de obstáculos, a confiança subjetiva dos investidores é um sentimento, não um julgamento. Nosso entendimento do conforto cognitivo e da coerência associativa situa a confiança subjetiva firmemente no Sistema 1.

Finalmente, as ilusões de validade e habilidade são apoiadas por uma poderosa cultura profissional. Sabemos que as pessoas podem manter uma fé inabalável em qualquer proposição, por mais absurda que seja, quando ela é sustentada por uma comunidade de crentes que pensam igual. Dada a cultura profissional da comunidade financeira, não é de surpreender que grande número de indivíduos nesse mundo acredite estar entre os poucos escolhidos capazes de fazer o que acreditam que os outros não podem.

AS ILUSÕES DOS GURUS

A ideia de que o futuro é imprevisível é solapada diariamente pela facilidade com que o passado é explicado. Como apontou Nassim Taleb em A lógica cisne negro, nossa tendência a

construir narrativas coerentes do passado faz com que nos seja difícil aceitar os limites de nossa capacidade de fazer prognósticos. Tudo faz sentido quando visto em retrospectiva, fato que gurus financeiros exploram toda noite ao oferecer relatos convincentes sobre os eventos do dia. E não podemos suprimir a intuição poderosa de que o que faz sentido em retrospectiva hoje era previsível ontem. A ilusão de que compreendemos o passado fomenta a superconfiança em nossa capacidade de prever o futuro.

A imagem tão frequentemente utilizada da “marcha da história” implica ordem e direção.

Marchas, ao contrário de passeios ou caminhadas, não são aleatórias. Achamos ser capazes de explicar o passado focando seja nos grandes movimentos sociais e nos avanços culturais e tecnológicos, seja nas intenções e capacidades de alguns grandes homens. A ideia de que grandes eventos históricos são determinados pela sorte é profundamente chocante, embora se possa demonstrar que é verdadeira. É difícil pensar na história do século XX, incluindo seus grandes movimentos sociais, sem trazer para a discussão o papel de Hitler, Stálin e Mao Zedong. Mas houve um momento no tempo, pouco antes de um óvulo ser fecundado, em que havia uma chance meio a meio de que o embrião que se tornou Hitler viesse a ser feminino.

Compondo os três eventos, houve uma probabilidade de um oitavo de haver um século XX

sem qualquer um dos três grandes vilões e é impossível argumentar que a história teria sido aproximadamente a mesma em sua ausência. A fertilização desses três óvulos trouxe consequências enormes, e torna uma piada a ideia de que acontecimentos de longo prazo são previsíveis.

E contudo a ilusão de previsão válida permanece intacta, fato que é explorado por pessoas cuja profissão é prever — não apenas especialistas financeiros, como também gurus dos negócios e da política. Estações de tevê e rádio e jornais contam com seus quadros de especialistas cujo trabalho é comentar sobre o passado recente e prever o futuro. O público em geral tem a impressão de que está recebendo informação que é de algum modo privilegiada, ou pelo menos extremamente perspicaz. E não há dúvida de que os especialistas e seus patrões acreditam genuinamente estar oferecendo tal informação. Philip Tetlock, um psicólogo da Universidade da Pensilvânia, explicou as previsões desses assim chamados especialistas num estudo marcante realizado durante vinte anos, que publicou em seu livro de 2005, Expert Political Judgement: How Good Is It? How Can We Know? (Avaliação política especializada: É boa mesmo? Como vamos saber?) Tetlock lançou as bases para qualquer discussão futura sobre o tema.

Tetlock entrevistou 284 pessoas que ganhavam a vida “comentando ou oferecendo conselhos sobre tendências políticas e econômicas”. Ele lhes pediu para estimar as probabilidades de que determinados eventos pudessem ocorrer num futuro não assim tão distante, tanto em regiões do mundo nas quais haviam se especializado como em outras áreas sobre as quais tivessem menos conhecimento. Gorbachev seria derrubado em um golpe? Os Estados Unidos entrariam em guerra no golfo Pérsico? Que país iria se tornar o próximo grande mercado emergente? Ao todo, Tetlock reuniu mais de 80 mil previsões. Ele também

perguntou aos especialistas como chegaram a suas conclusões, como reagiram quando viram que estavam errados e como avaliaram evidências que não davam apoio a suas posições.

Pediu-se ainda aos participantes que classificassem as probabilidades de três resultados alternativos para cada caso: a continuidade do status quo; mais de alguma coisa, como liberdade política ou crescimento econômico; ou menos dessa mesma coisa.

Os resultados foram devastadores. Os especialistas se saíram pior do que teria sido se tivessem simplesmente indicado probabilidades iguais para cada um dos três potenciais resultados. Em outras palavras, pessoas que passam o tempo, e ganham a vida, estudando um assunto particular, produzem previsões menos exatas do que macacos jogando dardo, que teriam distribuído suas escolhas uniformemente pelas opções. Mesmo na região geopolítica de sua especialidade, os analistas não se saíram significativamente melhor do que os não especialistas.

Aqueles que conhecem mais fazem prognósticos apenas ligeiramente melhores do que os que conhecem menos. Mas os que têm mais conhecimento são em geral menos confiáveis. O

motivo é que a pessoa que adquire mais conhecimento desenvolve uma ilusão acentuada de sua habilidade e se torna irrealisticamente superconfiante. “Chegamos ao ponto de rendimentos proféticos marginais decrescentes com uma rapidez desconcertante”, escreve Tetlock. “Nessa era de hiperespecialização acadêmica8, não há motivo para supor que os que colaboram nos principais jornais — cientistas políticos destacados, especialistas no estudo de uma região, economistas e assim por diante — sejam sequer um pouco melhores do que jornalistas ou leitores atentos do The New York Times na ‘leitura’ de situações emergentes.”

Quanto mais famoso o especialista, descobriu Tetlock, mais rebuscado o prognóstico.

“Especialistas muito requisitados”, escreve ele, “eram mais superconfiantes do que seus colegas que ganhavam o sustento longe dos holofotes”.

Tetlock também descobriu que os especialistas resistiam a admitir que haviam se enganado, e quando eram obrigados a assumir um erro, dispunham de uma ampla coleção de desculpas: só haviam errado quanto ao momento, um evento imprevisto ocorrera ou haviam se equivocado, só que pelos motivos corretos. Especialistas são apenas humanos, no fim das contas. Ficam deslumbrados com seu próprio brilho e odeiam estar enganados. Os especialistas são iludidos não pelas coisas em que acreditam, mas pelo modo como pensam, afirma Tetlock. Ele utiliza a terminologia tirada do ensaio de Isaiah Berlin sobre Tolstoi, “The Hedgehog and the Fox” (O porco-espinho e a raposa). Porcos-espinhos “sabem uma grande verdade”

e têm uma teoria sobre o mundo;22 eles explicam eventos particulares dentro de uma estrutura coerente, ficam eriçados de impaciência com quem não enxerga as coisas da mesma maneira que eles e são confiantes em seus prognósticos. Também se mostram especialmente relutantes em admitir o erro. Para um porco-espinho, uma previsão malograda quase sempre

“errada apenas quanto ao timing” ou “passou muito perto”. São cheios de opiniões e segurança, e esse é exatamente o motivo pelo qual os produtores de tevê adoram vê-los em seus programas. Dois porcos-espinhos em lados diferentes de uma questão, um atacando as

ideias imbecis do outro, dão uma boa mesa-redonda.

Raposas, pelo contrário, são pensadoras complexas. Não acreditam que um único grande fato conduza a marcha da história (por exemplo, dificilmente vão aceitar que Ronald Reagan acabou sozinho com a guerra fria confrontando corajosamente a União Soviética). Em vez disso, as raposas reconhecem que a realidade emerge das interações de muitos agentes e forças diferentes, incluindo o acaso cego, muitas vezes produzindo resultados grandes e imprevisíveis. Foram as raposas que obtiveram as melhores pontuações no estudo de Tetlock, embora seu desempenho ainda fosse muito ruim. Elas têm menos probabilidade do que os porcos-espinhos de serem convidadas para debates de televisão.

NÃO É CULPA DOS ESPECIALISTAS — O MUNDO É DIFÍCIL

O ponto principal deste capítulo não é que as pessoas que tentam prever o futuro cometem muitos erros; isso nem precisa ser dito. A primeira lição é que os erros de previsão são inevitáveis porque o mundo é imprevisível. A segunda é que não se deve confiar numa convicção muito subjetiva como indicativo de precisão (pouca convicção pode ser mais informativa).

Tendências de curto prazo podem ser previstas, e comportamentos e realizações podem ser previstos com razoável precisão a partir de comportamentos e realizações anteriores. Mas não devemos esperar que o desempenho em treinamento militar e em combate seja previsível com base em um comportamento no campo de obstáculos — o comportamento tanto no teste como no mundo real é determinado por muitos fatores que são específicos à situação particular.

Retire um membro excessivamente autoconfiante de um grupo de oito candidatos e a personalidade de todos os demais parecerá mudar. Desvie alguns centímetros a bala de um atirador de elite e o desempenho do oficial será transformado. Não nego a validade de todos os testes — se um teste prediz um resultado importante com uma validade de 0,20 ou 0,30, o teste deve ser utilizado. Mas não espere mais que isso. Você deve esperar pouco ou nada de consultores de investimento de Wall Street que imaginam ser mais precisos que o mercado em prever o futuro dos preços. E você não deve esperar grande coisa de gurus fazendo prognósticos de longo prazo — embora eles até possam oferecer insights valiosos sobre o futuro imediato. A linha que separa o futuro possivelmente previsível do futuro distante e imprevisível ainda está por ser traçada.