24 - o Motor do Capitalismo

“Suponha que você não saiba coisa alguma sobre esse caso particular, somente que ele envolve uma queixa de negligência médica de um indivíduo contra um cirurgião. Qual seria sua previsão de linha de base? Quantos desses casos foram bem-sucedidos no tribunal? Quantos acordos houve? Quais foram os valores envolvidos? O caso que estamos discutindo é mais forte ou mais fraco do que processos semelhantes?”

“Estamos realizando um investimento extra porque não queremos admitir o fracasso. Esse é um caso de falácia de custo afundado.”

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O MOTOR DO CAPITALISMO

A falácia do planejamento é apenas uma das manifestações de um viés otimista difundido. A maioria de nós vê o mundo como mais benigno do que ele realmente é, nossas próprias qualidades como mais favoráveis do que realmente são e os objetivos que adotamos como mais atingíveis do que provavelmente são. Tendemos também a exagerar nossa capacidade de prever o futuro, o que fomenta superconfiança otimista. Em termos de suas consequências para decisões, o viés otimista pode muito bem ser o mais significativo dos vieses cognitivos. Como o viés otimista pode ser tanto uma bênção como um risco, você deve ser tão feliz quanto cauteloso se for uma pessoa otimista por temperamento.

OTIMISTAS

Otimismo é normal, mas alguns felizardos são mais otimistas que o restante de nós. Se você de um modo geral foi abençoado com uma tendência ao otimismo, dificilmente precisa que alguém lhe diga que

é uma pessoa de sorte — já se sente como alguém afortunado1. Uma atitude otimista é em grade parte herdada, e é parte de uma disposição geral para o bem-estar, que também pode incluir uma

preferência por enxergar o lado bom de tudo2. Se lhe fosse concedido um único desejo para seu filho, considere seriamente desejar que ele ou ela seja uma pessoa otimista. Otimistas são normalmente pessoas alegres e felizes, e portanto populares; são pessoas resilientes e adaptáveis aos fracassos e dificuldades, suas chances de depressão clínica são reduzidas, seu sistema imune é mais forte, elas cuidam melhor da saúde, sentem-se mais saudáveis do que os demais e de fato têm probabilidade de viver mais. Um estudo sobre pessoas que ampliam sua expectativa de vida para além das previsões atuariais revelou que elas trabalham mais horas, são mais otimistas sobre sua renda futura, têm maior probabilidade de voltar para casar após o divórcio (o clássico “triunfo da

esperança sobre a experiência” 3) e são mais propensas a apostar na compra de ações individuais. Claro que as bênçãos do otimismo se oferecem unicamente a indivíduos que são apenas medianamente propensos e que são capazes de “acentuar o positivo” sem perder o pé na realidade.

Indivíduos otimistas desempenham um papel desproporcional em moldar nossas vidas.

Suas decisões fazem diferença; eles são os inventores, os empresários, os líderes políticos e militares — não pessoas medianas. Chegaram aonde chegaram procurando desafios e assumindo riscos. São talentosos e tiveram sorte, quase certamente mais sorte do que admitem.

São provavelmente otimistas por temperamento; um estudo entre fundadores de pequenos negócios concluiu que empresários são

mais otimistas sobre a vida4, de forma geral, do que os gerentes de nível intermediário. Suas experiências de sucesso confirmaram a fé deles em seu próprio juízo e em sua capacidade de controlar eventos. Sua autoconfiança é reforçada pela admiração dos

outros5. Esse raciocínio leva a uma hipótese: as pessoas que

exercem mais influência na vida dos outros6 têm maior probabilidade de serem otimistas e superconfiantes, e

a assumir mais riscos do que se dão conta.

A evidência sugere que um viés otimista desempenha um papel — às vezes, um papel dominante — sempre que os indivíduos ou as instituições voluntariamente assumem riscos significativos. Com grande frequência, pessoas que se arriscam subestimam as chances que enfrentam, e investem bastante esforço em descobrir quais são essas chances. Como interpretam errado os riscos, os empresários otimistas muitas vezes acreditam que são prudentes, mesmo quando não o são. Sua confiança no sucesso futuro sustenta um estado de espírito positivo que os ajuda a obter recursos junto a outras pessoas, eleva o moral de seus empregados e acentua suas perspectivas de triunfo. Quando agir é necessário, otimismo, mesmo da variedade moderadamente delirante, pode ser algo bom.

ILUSÕES EMPRESARIAIS

As chances de que um pequeno negócio sobreviva por cinco anos nos Estados Unidos são de cerca de 35%. Mas os indivíduos que abrem esse tipo de negócio não acreditam que as estatísticas se apliquem a eles. Um estudo descobriu que os empresários americanos tendem a acreditar que estão numa linha de negócios promissora: sua estimativa média das chances de sucesso para “qualquer negócio como o seu” foi de 60% — quase o dobro do valor verdadeiro. O viés era ainda mais flagrante quando as pessoas avaliavam as chances de seu próprio empreendimento. Pelo menos 81% dos empresários punha suas próprias chances de sucesso em sete ou mais, numa escala de dez, e 33% disseram que suas

chances de fracasso eram zero7.

A direção do viés não é de surpreender. Se você entrevistasse alguém que recentemente abriu um restaurante italiano, não esperaria que a pessoa houvesse subestimado suas perspectivas de sucesso ou tivesse uma opinião ruim de sua capacidade como dono de restaurante. Mas é algo a se perguntar: Ela ainda teria investido dinheiro e tempo se tivesse feito um esforço razoável para descobrir suas chances — ou, se depois de efetivamente ter visto as probabilidades (60% dos novos restaurantes fecham as portas após três anos), teria prestado atenção nelas? A ideia de adotar a visão de fora provavelmente não lhe ocorreu.

Um dos benefícios de um temperamento otimista é que encoraja a persistência diante dos obstáculos. Mas persistência pode ser algo custoso. Uma impressionante série de estudos feitos por Thomas Åstebro lança luz sobre o que acontece quando otimistas recebem más notícias. Ele extraiu seus dados de uma organização canadense — o Inventor’s Assistance Program (Programa de assistência ao inventor) — que cobra uma pequena taxa para suprir inventores com uma avaliação objetiva das perspectivas comerciais de sua ideia. As avaliações se apoiam em classificações cuidadosas de cada invenção com base em 37

critérios, incluindo necessidade do produto, custo de produção e tendência estimada de demanda. A análise resume suas classificações com notas por letras, na qual D e E preveem

fracasso — previsão feita para mais de 70% das invenções que eles analisam. Os prognósticos de fracasso são notavelmente precisos:

apenas cinco de 411 projetos que receberam a nota mais baixa8 conseguiram ser comercializados, e nenhum teve sucesso.

Notícias desencorajadoras levaram cerca de metade dos inventores a desistir depois de receber uma nota que previa inequivocamente o fracasso. Contudo, 47% deles prosseguiu em seus esforços de desenvolvimento mesmo após terem sido informados de que seu projeto não tinha chance, e em média esses indivíduos persistentes (ou obstinados) dobraram suas perdas iniciais antes de desistir. Significativamente, persistência após um aconselhamento desencorajador foi relativamente comum entre inventores que obtiveram uma pontuação alta em uma medição de otimismo da personalidade — na qual inventores em geral obtêm notas mais altas do que a população geral. No geral, o retorno com invenção privada foi pequeno,

“mais baixo do que o retorno com private equity e títulos de alto risco”. De modo mais geral, os benefícios financeiros do autoemprego são medíocres: consideradas as mesmas qualificações, as pessoas conquistam retornos médios mais elevados antes vendendo suas capacidades para empregadores do que trabalhando por conta própria. A evidência sugere que o

otimismo é disseminado, teimoso e custoso9.

Psicólogos confirmaram que a maioria das pessoas acredita genuinamente ser superior à maioria dos demais na maioria das características desejáveis — elas se mostram dispostas a apostar

pequenas quantias de dinheiro10 nessas crenças no laboratório. No mercado, é claro, crenças na superioridade de alguém têm consequências significativas. Líderes de grandes negócios às vezes fazem apostas imensas em fusões e aquisições caras, agindo na crença errônea de que são capazes de lidar com os ativos de outra empresa melhor do que os proprietários atuais. O mercado de ações normalmente reage desvalorizando a empresa que foi adquirida, pois a experiência mostrou que esforços para integrar grandes firmas com mais frequência fracassam do que são bem-sucedidos. As aquisições mal direcionadas foram explicadas por uma “hipótese

do orgulho excessivo” (“hubris hypothesis” 11): os executivos da firma adquirente são simplesmente menos competentes do que pensam que são.

Os economistas Ulrike Malmendier e Geoffrey Tate identificavam CEOs otimistas pela quantidade de ações da empresa que detinham pessoalmente e observaram que líderes altamente otimistas assumiam riscos excessivos. Eles preferiam contrair dívidas do que emitir ações do patrimônio líquido e eram mais propensos do que outros a “pagar demais pelas empresas alvo e executar fusões que

degradavam o valor” 12. Notavelmente, o estoque de ações da empresa adquirente sofria substancialmente mais nas fusões se o CEO era excessivamente otimista, pelo padrão dos autores. O mercado de ações aparentemente é capaz de identificar CEOs superconfiantes. Essa observação exonera os CEOs de uma acusação mesmo quando os condena por outra: os líderes de empresas que fazem apostas inseguras não estão fazendo isso porque estão apostando com o dinheiro de outras pessoas. Pelo contrário, assumem riscos ainda maiores quando há mais coisas pessoalmente em jogo. O estrago causado por CEOs superconfiantes é agravado quando a imprensa de negócios os consagra

como celebridades; a evidência indica que prêmios de imprensa prestigiosos para o CEO

saem caro para os acionistas. Os autores escrevem: “Descobrimos que empresas com CEOs ganhadores de prêmios subsequentemente apresentam desempenho abaixo do esperado, em termos tanto de ações como de performance operacional. Ao mesmo tempo, a remuneração do CEO aumenta, os CEOs passam mais tempo em atividades longe da empresa, como escrevendo livros e participando de conselhos consultivos para outras companhias, e há maior probabilidade de que se envolvam em

gerenciamento de resultados.13”

Há muitos anos, minha esposa e eu estávamos de férias em Vancouver Island, procurando um lugar para nos hospedar. Encontramos um hotel atraente mas deserto numa estrada pouco utilizada no meio de uma floresta. Os donos eram um encantador casal de jovens que precisaram de pouco incentivo para nos contar sua história. Eram ex-professores de escola na província de Alberta; haviam decidido mudar de vida e usaram todo o dinheiro de sua poupança para comprar aquele hotel, que fora construído 12 anos antes. Disseram-nos sem o menor traço de ironia ou constrangimento que conseguiram pagar barato, “porque os seis ou sete proprietários anteriores haviam fracassado na tentativa de tocar o lugar”. Também nos contaram sobre os planos de obter um empréstimo para tornar o estabelecimento mais convidativo, construindo um restaurante ao lado. Não sentiram a menor necessidade de explicar por que esperavam ser bem-sucedidos onde seis ou sete outras pessoas haviam fracassado. Uma linha comum de ousadia e otimismo liga pessoas de negócios, de donos de hotel a CEOs superstars.

A tomada de risco otimista dos empresários certamente contribui para o dinamismo econômico de uma sociedade capitalista, mesmo que a maioria dos tomadores de risco termine desiludida. Contudo, Marta Coelho, da London School of Economics, apontou as difíceis questões políticas que surgem quando fundadores de pequenos negócios pedem ao governo para apoiá-los em decisões que muito provavelmente terminarão mal. O governo deve fornecer empréstimos para candidatos a empresários que provavelmente levarão a si próprios à falência em poucos anos? Muitos economistas comportamentais sentem-se à vontade com os procedimentos “paternalistas libertários” que ajudam as pessoas a aumentar o ritmo em que economizam para além do que fariam se deixadas por conta própria. A questão de saber se e como o governo deve apoiar pequenos negócios não tem uma resposta igualmente satisfatória.

NEGLIGÊNCIA COM A COMPETIÇÃO

É tentador explicar o otimismo empresarial como wishful thinking, mas a emoção é apenas parte da história. Vieses cognitivos desempenham um papel importante, notavelmente o característico WYSIATI do Sistema 1.

• Nós nos concentramos em nosso objetivo, ancoramos em nosso projeto e negligenciamos taxas-base relevantes, expondo-nos à falácia do planejamento.

• Nós nos concentramos no que queremos e podemos fazer, negligenciando os projetos e habilidades dos outros.

• Tanto explicando o passado como predizendo o futuro, nos concentramos no papel causal da habilidade e negligenciamos o papel da sorte. Somos desse modo propensos a uma ilusão de controle.

• Nós nos concentramos no que sabemos e negligenciamos o que não sabemos, o que nos torna excessivamente confiantes em nossas crenças.

A observação de que “90% dos motoristas acredita ser melhor do que a média” é uma constatação psicológica amplamente aceita que já se tornou parte da cultura, e muitas vezes ela surge como um exemplo excelente de efeito acima da média ( above-average effect) mais geral. Entretanto, a interpretação dessa constatação mudou

em anos recentes, de uma autoexaltação14 para um viés cognitivo. Considere as duas questões a seguir: Você é bom motorista?

Você é melhor que a média como motorista?

A primeira pergunta é fácil e a resposta vem rapidamente: a maioria dos motoristas diz sim. A segunda pergunta é muito mais difícil e para a maioria das pessoas quase impossível de responder de forma séria e correta, pois exige uma aferição da qualidade média dos motoristas. Neste ponto do livro, não causa surpresa alguma que as pessoas respondam a uma pergunta difícil respondendo uma mais fácil. Elas se comparam à média sem nem pensar sobre a média. A evidência da interpretação cognitiva do efeito acima da média é que quando se pergunta às pessoas sobre uma tarefa que achem difícil (para muitos de nós poderia ser “Você é melhor do que a média em iniciar uma conversa com estranhos?”), elas na mesma hora se classificam como abaixo da média. O resultado é que as pessoas tendem a ser excessivamente otimistas sobre sua posição relativa em qualquer atividade em que se saiam moderadamente bem.

Tive muitas oportunidades de fazer a fundadores de companhias e a envolvidos em pequenos negócios inovadores a seguinte questão: Em que medida o resultado de seu esforço vai depender do que você faz em sua empresa? Isso evidentemente é uma pergunta fácil; a resposta vem rapidamente e em minha pequena amostra nunca foi menor do que 80%. Mesmo quando não têm certeza de que serão bem-sucedidas, essas pessoas audaciosas acham que seu destino está quase inteiramente em suas mãos. Estão sem dúvida enganadas: o resultado de um empreendimento inicial depende tanto das realizações dos competidores e das mudanças do mercado quanto de seus próprios esforços. Entretanto, WYSIATI desempenha seu papel, e os empresários naturalmente se concentram no que conhecem melhor — seus projetos e ações e as ameaças e oportunidades mais imediatas, como a disponibilidade de fundos. Eles sabem menos sobre os competidores e desse modo acham natural imaginar um futuro em que a competição desempenhe um papel pequeno.

Colin Camerer e Dan Lovallo, que cunharam o conceito de negligência com a competição ( competition neglect), ilustraram isso com uma citação do então presidente dos estúdios Disney. Quando lhe perguntaram por que tantos filmes de alto orçamento eram lançados nas mesmas datas (como o Memorial Day ou o Independence Day), ele respondeu:

Orgulho. Orgulho. Se você pensa apenas no seu próprio negócio, pensa: “Tenho um bom departamento de roteiro, tenho um bom departamento de marketing, vamos fazer desse jeito.” E você não pensa que todo mundo está pensando do mesmo jeito. Em um determinado fim de semana em um ano, você vai ter cinco filmes sendo lançados, e sem dúvida não há público suficiente para eles.

A resposta singela faz referência ao orgulho, mas não revela qualquer arrogância, nenhuma noção de superioridade em relação aos estúdios competidores. A competição simplesmente não toma parte na decisão, em que uma pergunta difícil foi novamente substituída por uma mais fácil. A questão que precisa ser respondida é esta: Considerando o que os outros vão fazer, quantas pessoas assistirão ao nosso filme? A questão levada em consideração pelos executivos do estúdio é mais simples e se refere a um conhecimento mais facilmente disponível para eles: Temos um bom filme e uma boa organização para comercializá-lo? Os familiares processos de WYSIATI e substituição do Sistema 1 produzem tanto negligência com a competição como o efeito acima da média. A consequência da negligência com a competição é a entrada excessiva: mais competidores ingressam no mercado do que o mercado é capaz de sustentar lucrativamente, de modo que o

resultado médio deles é prejuízo15. O desfecho é decepcionante para o ingressante típico no mercado, mas o efeito na economia como um todo pode muito bem ser positivo. De fato, Giovanni Dosi e Dan Lovallo chamam empresas iniciantes que fracassam mas que sinalizam novos mercados para competidores mais qualificados de “mártires do otimismo” — é bom para a economia, embora seja ruim para seus investidores.

CONFIANÇA EXCESSIVA

Durante vários anos, professores na Duke University conduziram um estudo em que os diretores financeiros (CFOs) de grandes corporações estimavam os retornos do índice Standard & Poor’s para o ano seguinte. Os estudiosos da Duke coligiram 11.600 desses prognósticos e examinaram sua acurácia. A conclusão foi inequívoca: os diretores financeiros das grandes corporações não faziam a menor ideia do futuro a curto prazo do mercado de ações; a correlação entre suas estimativas e o valor verdadeiro foi ligeiramente inferior a zero! Quando diziam que o mercado ia entrar em baixa, era ligeiramente mais provável que o mercado ficasse em alta. Essas descobertas não surpreendem. A verdadeira má notícia é que os CFOs não pareciam saber que suas previsões não valiam nada.

Além de seus melhores palpites sobre os retornos S&P, os participantes forneciam duas outras estimativas: um valor do qual tinham 90% de certeza seria alto demais, e um de que tinham 90% de certeza seria baixo demais. A faixa entre os dois valores é chamada de

“intervalo de confiança de 80%” e os resultados que ficam de fora do intervalo são chamados de “surpresas”. Um indivíduo que apresenta intervalos de confiança em múltiplas ocasiões espera que cerca de 20% dos resultados sejam surpresas. Como acontece frequentemente em exercícios desse tipo, houve um número muito elevado de surpresas; a incidência foi de 67%, mais de três vezes maior do que o esperado. Isso mostra que CFOs foram flagrantemente superconfiantes em sua capacidade de prever o mercado. Superconfiança é outra manifestação de WYSIATI: quando estimamos uma quantidade, nos apoiamos na informação que nos vem à mente e construímos uma história coerente em que a estimativa faz sentido. Admitir a informação que não vem à mente — talvez porque a pessoa não disponha dela — é impossível.

Os autores calcularam os intervalos de confiança que teriam reduzido a incidência de surpresas a 20%. Os resultados foram notáveis. Para manter a taxa de surpresas no nível desejado, os CFOs deveriam ter dito, ano após ano: “Há uma chance de 80% de que o retorno S&P no próximo ano ficará entre -10% e +30%.” O intervalo de confiança que reflete adequadamente o conhecimento dos CFOs (mais precisamente, sua ignorância) é mais de quatro vezes maior do que os intervalos que eles de fato declararam.

A psicologia social entra em cena aqui, pois a resposta que um CFO sincero daria é absolutamente ridícula. Um CFO que informe seus colegas de que “há uma boa chance de que os retornos S&P ficarão entre -10% e +30%” pode esperar gargalhadas na sala. O intervalo de confiança muito amplo é uma confissão de ignorância, algo socialmente inaceitável para alguém que é pago para mostrar conhecimento em assuntos financeiros. Mesmo que soubessem como sabem pouco, os executivos seriam penalizados por admiti-lo. É famosa a história do presidente Truman pedindo um “economista de um braço só”, que fosse capaz de se posicionar claramente; ele estava cheio dos economistas que viviam dizendo, “on the other

hand...”. 24

Organizações que dão ouvidos a especialistas superconfiantes podem esperar consequências onerosas. O estudo de CFOs mostrou que os mais confiantes e otimistas sobre o índice S&P eram também superconfiantes e otimistas sobre as perspectivas de sua própria empresa, a qual por sua vez assumia mais riscos do que as outras. Como argumentou Nassim Taleb, a avaliação inadequada sobre a incerteza do meio inevitavelmente leva os agentes econômicos a assumir riscos que deveriam evitar. Entretanto, o otimismo é altamente valorizado, socialmente e no mercado; as pessoas e empresas antes recompensam gente que fornece informação perigosamente enganosa do que gente que fala a verdade. Uma das lições da crise financeira que levou à Grande Recessão é a de que há períodos em que a competição, entre especialistas e entre organizações, cria forças poderosas que favorecem uma cegueira coletiva para o risco e a incerteza.

As pressões sociais e econômicas que favorecem a superconfiança não estão restritas às

previsões financeiras. Outros profissionais devem lidar com o fato de que é de se esperar que um especialista digno do nome exiba alto grau de confiança. Philip Tetlock observou que em grande parte especialistas superconfiantes tinham maior probabilidade de serem convidados para alardear toda a sua sapiência nos noticiários. A superconfiança também parece ser endêmica na medicina. Um estudo de pacientes que morreram na UTI comparou resultados de autópsia com os diagnósticos feitos pelos médicos quando os pacientes ainda estavam vivos.

Os médicos informavam ainda seu grau de confiança. Resultado: “clínicos que estavam

‘absolutamente certos’ do diagnóstico antemortem 16 erraram em 40% das vezes”. Aqui, mais uma vez, a superconfiança do especialista é encorajada pelos seus clientes: “De modo geral, é considerado fraqueza e sinal de vulnerabilidade que um médico mostre insegurança.

Confiança tem mais valor do que incerteza e predomina uma

censura contra a revelação de incerteza para os pacientes.” 17 Especialistas que admitem a plena extensão de sua ignorância podem esperar ser substituídos por competidores mais confiantes, que são mais aptos a conquistar a confiança dos clientes. Uma apreciação imparcial da incerteza é o alicerce da racionalidade — mas não é isso que as pessoas e organizações desejam. Incerteza extrema é paralisante sob circunstâncias perigosas, e a admissão de que a pessoa está meramente chutando é particularmente inaceitável quando há muita coisa em jogo. Agir sob um pretenso conhecimento é muitas vezes a solução preferida.

Quando combinados, os fatores emocionais, cognitivos e sociais que apoiam o otimismo exagerado são uma poção inebriante, que por vezes leva as pessoas a assumir riscos que teriam evitado se soubessem das chances. Não há evidência de que gente que assume riscos no domínio econômico tenha um apetite incomum por apostar alto; meramente estão menos cientes dos riscos do que pessoas mais tímidas. Dan Lovallo e eu cunhamos a expressão

“previsão ousadas e decisões tímidas” para descrever o background

da tomada de risco18.

Os efeitos do otimismo elevado na tomada de decisões são, quando muito, uma faca de dois gumes, mas a contribuição do otimismo para uma boa implementação é sem dúvida positiva. O

principal benefício do otimismo é a resiliência em face dos reveses. Segundo Martin Seligman, fundador da psicologia positiva, um “estilo de explicação otimista” contribui para a resiliência ao defender a autoimagem da pessoa. Em essência, o estilo otimista envolve receber o crédito pelos triunfos, mas pouca culpa pelos fracassos. Esse estilo pode ser ensinado, pelo menos até certo ponto, e Seligman documentou os efeitos do treinamento em várias ocupações que são caracterizadas por uma taxa elevada de fracassos, como vendas de seguro por telefone (uma prática comum nos tempos pré-internet). Quando uma dona de casa furiosa bate a porta na sua cara, o pensamento de que “era uma mulherzinha horrível” é claramente superior a “sou um vendedor ruim”. Sempre acreditei que a pesquisa científica é outro domínio no qual uma forma de otimismo é essencial para o sucesso: ainda estou para ver um cientista bem-sucedido que careça da capacidade de exagerar a importância do que está

fazendo e acredito que alguém que carece dessa sensação delirante de importância acaba esmorecendo em face de repetidas experiência de múltiplos pequenos fracassos e raros sucessos, o destino da maioria dos pesquisadores.

O PRÉ-MORTEM: UM REMÉDIO PARCIAL

O otimismo superconfiante pode ser superado com treinamento? Não sou otimista. Já foram feitas inúmeras tentativas de treinar pessoas para declarar intervalos de confiança que reflitam a imprecisão de suas opiniões, com pouquíssimos relatos de sucesso modesto. Um exemplo muitas vezes citado é o de que os geólogos

da Royal Dutch Shell19 ficaram menos superconfiantes em suas avaliações de possíveis locais de perfuração após um treinamento com inúmeros casos passados dos quais se sabia o resultado. Em outras situações, a superconfiança foi mitigada (mas não eliminada) quando juízes foram encorajados a considerar hipóteses concorrentes. Porém, superconfiança é uma consequência direta das características do Sistema 1 que podem ser domadas — mas não vencidas. O principal obstáculo é que a confiança subjetiva é determinada pela coerência da história que a pessoa construiu, não pela qualidade e quantidade da informação que a sustenta.

As organizações talvez estejam mais aptas a domar o otimismo e os indivíduos do que os indivíduos estão. A melhor ideia para fazer isso foi fornecida por Gary Klein, meu

“colaborador adversário”, que de um modo geral defende a tomada de decisões intuitiva contra alegações de viés e se mostra sintomaticamente hostil a algoritmos. Ele classifica sua proposição de pré-mortem. O procedimento é simples: quando a organização está quase chegando a uma importante decisão, mas não se comprometeu formalmente, Klein propõe juntar para uma breve reunião um grupo de indivíduos que estejam informados sobre ela. A premissa da reunião é um curto comunicado: “Imaginem que estamos um ano no futuro.

Implementamos o plano tal como existe hoje. O resultado foi um desastre. Queiram por favor reservar de cinco a dez minutos para escrever um breve histórico desse desastre.”

A ideia de Gary Klein para o pré-mortem normalmente evoca entusiasmo imediato. Depois que a descrevi casualmente em uma reunião em Davos, alguém atrás de mim murmurou: “Só por isso já valeu a pena vir até Davos!” (Mais tarde notei que a pessoa era o CEO de uma grande corporação internacional.) O pré-mortem possui duas vantagens principais: ele supera o pensamento de grupo que afeta muitas equipes assim que uma decisão parece ter sido tomada e dá asas à imaginação dos indivíduos informados para que voem em uma direção extremamente necessária.

Quando uma equipe converge numa decisão — e especialmente quando o líder revela inadvertidamente qual é sua decisão —, quaisquer dúvidas que vierem a ser exteriorizadas sobre a sensatez do plano de ação serão gradualmente suprimidas e acabarão sendo tratadas como evidência de falta de lealdade para com a equipe e seus líderes. A supressão da dúvida contribui para a superconfiança em um grupo onde apenas os partidários da decisão têm voz.

A principal virtude do pré-mortem é que ele legitima as dúvidas. Além do mais, encoraja até

mesmo partidários da decisão a procurar possíveis ameaças que não haviam considerado anteriormente. O pré-mortem não é uma panaceia e não fornece proteção completa contra surpresas desagradáveis, mas ajuda bastante a reduzir o prejuízo de planos que são vítimas dos vieses de WYSIATI e do otimismo acrítico.

FALANDO DE OTIMISMO

“Eles têm uma ilusão de controle. Subestimam gravemente os obstáculos.”

“Eles parecem sofrer de um caso agudo de negligência com o competidor.”

“Esse é um caso de superconfiança. Eles parecem acreditar que sabem mais do que realmente sabem.”

“Devemos realizar uma reunião de pré-mortem. Alguém pode pensar em uma ameaça que negligenciamos.”