32 - de Olho no Placar

Richard Thaler conta uma discussão sobre tomada de decisão que teve com os principais gerentes dos 25 departamentos de uma grande empresa. Ele lhes pediu para considerar uma opção arriscada em que, com iguais probabilidades, eles poderiam perder uma grande quantia do capital que controlavam para receber o dobro dessa quantia. Nenhum dos executivos se mostrou disposto a fazer uma aposta tão perigosa. Então Thaler virou para o CEO da empresa

que também estava presente, e pediu sua opinião. Sem hesitar, o diretor respondeu: “Eu gostaria que todos eles aceitassem seus riscos.” No contexto dessa conversa, era natural que o CEO adotasse um quadro amplo que abrangesse todas as 25 apostas. Como Sam diante dos cem lances de moeda, ele podia contar com a agregação estatística para mitigar o risco global.

FALANDO DE POLÍTICAS DE RISCO

“Diga a ela para pensar como uma mulher de negócios! Algumas você ganha, outras você perde.”

“Decidi avaliar meu portfólio apenas uma vez a cada trimestre. Sou por demais avesso à perda para tomar decisões sensatas em face das flutuações de preço diárias.”

“Eles nunca compram garantias estendidas. Essa é a política de risco deles.”

“Cada um de nossos executivos é avesso à perda em seu próprio campo de atuação. Isso é perfeitamente natural, mas o resultado é que a organização não está assumindo risco suficiente.”

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DE OLHO NO PLACAR

A não ser para os muito pobres, para quem a renda coincide com a sobrevivência, as principais motivações da busca por dinheiro não são necessariamente econômicas. Para o bilionário que procura ganhar um bilhão a mais, e na verdade até para o voluntário de um experimento de economia que busca um dólar extra, dinheiro é um substituto para pontos em uma escala de autoimagem e realização. Essas recompensas e punições, promessas e ameaças estão todas em nossa cabeça. Mantemos os olhos zelosamente nesse placar. Elas moldam nossas preferências e motivam nossas ações, como os incentivos fornecidos no ambiente social. Como resultado, nos recusamos a cortar perdas quando fazer tal coisa seria admitir o fracasso, tendemos contra ações que possam levar ao arrependimento e traçamos uma distinção acentuada mas ilusória entre omissão e comissão (i.e., o ato de comissionar), entre não fazer e fazer, pois o senso de responsabilidade é maior para um do que para o outro. A moeda derradeira que recompensa ou pune é com frequência emocional, uma forma mental de lidar consigo mesmo que inevitavelmente cria conflitos de interesse quando o indivíduo atua como um agente em prol de uma organização.

CONTAS MENTAIS

Richard Thaler é fascinado há muitos anos pelas analogias entre o mundo da contabilidade e as contas mentais que usamos para organizar e gerenciar nossas vidas, com resultados que são às vezes tolos e às vezes muito úteis. As contas mentais vêm nas mais diversas formas.

Guardamos nosso dinheiro em diferentes contas, que são às vezes físicas, às vezes apenas mentais. Temos dinheiro para os gastos, a poupança, um fundo de reserva para o ensino de nossos filhos ou para emergências médicas. Há uma clara hierarquia em nossa disposição para sacar dessas contas a fim de cobrir as necessidades do momento. Usamos as contas para o propósito de controlar a nós mesmos, como ao fazer um orçamento doméstico, limitar o consumo diário de cafezinhos ou aumentar o tempo gasto com exercícios físicos. Com frequência pagamos pelo autocontrole, por exemplo, simultaneamente depositando dinheiro em uma conta poupança e mantendo dívida em cartões de crédito. Os Econs do modelo de agente racional não recorrem à contabilidade mental: possuem uma visão abrangente dos resultados e são impelidos por incentivos externos. Para os Humanos, contas mentais são uma forma de enquadramento estreito: elas mantêm as coisas sob controle e administráveis para uma mente finita.

Contas mentais são amplamente utilizadas para ficar de olho no placar. Lembre-se de que os golfistas profissionais executam o putt com mais sucesso ao tentar evitar um bogey do que ao tentar conseguir um birdie. Uma conclusão que podemos extrair é que os melhores golfistas criam uma conta separada para cada buraco; eles não se limitam a manter uma conta simples para seu sucesso geral. Um exemplo irônico relatado por Thaler em um antigo artigo

permanece sendo uma das melhores ilustrações sobre como a contabilidade mental afeta o comportamento:

Dois torcedores fanáticos viajam 60 quilômetros para ver um jogo de basquete. Um deles pagou pelo seu ingresso; o outro estava prestes a comprar o ingresso quando ganhou um de algum amigo. Uma nevasca está anunciada para a noite do jogo. Qual dos dois donos de ingresso tem maior probabilidade de enfrentar a nevasca para assistir ao jogo?

A resposta é imediata: sabemos que o torcedor que pagou por seu ingresso tem maior probabilidade de ir. A contabilidade mental fornece a explicação. Presumimos que ambos os torcedores criaram uma conta para o jogo que esperavam ver. Perder o jogo significará fechar essas contas com um balanço negativo. Independente do modo como tenham obtido seu ingresso, ambos ficarão desapontados — mas o balanço final é nitidamente mais negativo para o que comprou o ingresso e está agora não só com o bolso vazio como também sem poder ver o jogo. Como ficar em casa é pior para esse indivíduo, ele está mais motivado a ver o jogo e

desse modo é mais provável que enfrente a nevasca na estrada1. São cálculos tácitos de balanço emocional, do tipo que o Sistema 1 realiza sem deliberação. As emoções que as pessoas vinculam ao estado de suas contas mentais não são admitidas na teoria econômica padrão. Um Econ perceberia que o ingresso já havia sido pago e não podia ser devolvido. Seu custo está “afundado” e o Econ não levaria em consideração se havia comprado o ingresso para o jogo ou se o ganhara de um amigo (se é que Econs têm amigos). Para implementar esse comportamento racional, o Sistema 2 teria de estar ciente da possibilidade contrafactual: “Eu ainda sairia no meio dessa tempestade de neve se tivesse obtido o ingresso gratuitamente de um amigo?” É preciso uma mente ativa e disciplinada para se fazer uma pergunta tão difícil assim.

Um equívoco relacionado aflige os investidores individuais quando eles vendem ações de seu portfólio:

Você precisa de dinheiro para cobrir os custos do casamento de sua filha e terá de vender algumas ações. Você se lembra do preço pelo qual comprou cada ação e pode identificá-la como uma vencedora, presentemente valendo mais do que pagou por ela, ou como uma perdedora. Entre as ações que você possui, Blueberry Tiles é uma vencedora; se você a vende hoje, terá obtido um ganho de 5 mil dólares. Você possui um investimento igual na Tiffany Motors, que vale atualmente 5 mil dólares menos do que pagou por ela. O valor de ambas as ações tem se mantido estável em semanas recentes. Qual das duas você está mais propenso a vender?

Um modo plausível de formular a escolha é esse: “Eu poderia encerrar a conta Blueberry Tiles e marcar um ponto em meu histórico de sucessos como investidor. Ou, de outro modo, poderia fechar a conta Tiffany Motors e adicionar um insucesso ao meu histórico. Qual deles eu preferiria fazer?” Se o problema é concebido como uma escolha entre proporcionar prazer a si mesmo e causar sofrimento a si mesmo, você certamente venderá a Blueberry Tiles e usufruirá de sua perícia como investidor. Como talvez seja esperado, a pesquisa financeira

tem documentado antes uma preferência maciça por vender vencedoras do que perdedoras —

viés que recebeu uma classificação obscura: o efeito de disposição (

disposition effect)2.

O efeito de disposição é um caso de enquadramento estreito. O investidor criou uma conta para cada ação que adquiriu, e quer encerrar todas as contas como um ganho. Um agente racional teria uma visão abrangente do portfólio e venderia a ação com menor probabilidade de ir bem no futuro, sem considerar se ela é uma vencedora ou uma perdedora. Amos contou-me de uma conversa que teve com um consultor financeiro, que lhe pediu uma lista completa das ações em seu portfólio, incluindo o preço de compra de cada uma. Quando Amos perguntou, timidamente: “Não deveria não fazer diferença?”, o consultor ficou perplexo. Ele aparentemente sempre acreditara que o estado da conta mental era uma consideração válida.

A suposição de Amos sobre as crenças do consultor financeiro provavelmente estava correta, mas ele estava errado em considerar o preço de compra como irrelevante. O preço de aquisição realmente importa e deve ser levado em consideração, até mesmo pelos Econs. O

efeito de disposição é um viés custoso porque a questão de vender vencedoras ou perdedoras tem uma resposta clara, e não é que não faça diferença. Se você se importa mais com sua riqueza do que com suas emoções imediatas, vai vender a perdedora Tiffany Motors e ficar com a vencedora Blueberry Tiles. Pelo menos nos Estados Unidos, os impostos constituem forte incentivo: perdas realizadas diminuem seus impostos, enquanto negociar suas vencedoras o expõe a impostos. Esse fato elementar da vida financeira na verdade é algo que qualquer investidor americano sabe, e determina as decisões que eles tomam num único mês do ano —

os investidores vendem mais perdedoras em dezembro, quando estão com os impostos na cabeça. A vantagem fiscal fica disponível o ano todo, é claro, mas durante 11 meses do ano a contabilidade mental prevalece sobre o bom-senso financeiro. Outro argumento contra vender vencedoras é a bem-documentada anomalia do mercado de que ações que recentemente ganharam valor têm probabilidade de seguir ganhando, pelo menos por algum tempo. O efeito líquido é amplo: o esperado retorno extra pós-imposto de negociar Tiffany e não Blueberry é 3,4% ao longo do ano seguinte. Fechar uma conta mental com um ganho é um prazer, mas é um prazer pelo qual você paga um preço. O erro não é um que um Econ teria cometido, e investidores experientes, que estão usando seu

Sistema 2, são menos suscetíveis de cometê-lo do que novatos3.

Um tomador de decisão racional se interessa apenas pelas consequências futuras dos atuais investimentos. Justificar erros antigos não está entre as preocupações do Econ. A decisão de investir recursos adicionais em uma conta perdedora, quando melhores investimentos estão disponíveis, é conhecida como falácia de custo afundado ( sunk-cost fallacy), um erro oneroso que é observado tanto nas grandes quanto nas pequenas decisões. Sair de carro em meio à nevasca porque se pagou por um ingresso é um erro de custo afundado.

Imagine uma empresa que já gastou 50 milhões de dólares em um projeto. O projeto agora está atrasado e os prognósticos de seu retorno final são menos favoráveis do que no estágio de planejamento inicial. Um investimento adicional de 60 milhões é exigido para dar uma chance

ao projeto. Uma proposta alternativa seria investir a mesma quantia em um novo projeto que no momento parece ter probabilidade de trazer maior retorno. O que a empresa vai fazer? Não é incomum que uma empresa afligida por custos afundados saia por aí no meio da nevasca, jogando ainda mais dinheiro pela janela, em vez de aceitar a humilhação de fechar a conta de um fracasso oneroso. Essa situação fica na célula superior direita do padrão quádruplo (página 397), na qual a escolha se dá entre uma perda segura e uma aposta desfavorável, que é com frequência insensatamente a preferida.

O comprometimento cada vez maior com esforços fadados ao fracasso é um equívoco da perspectiva da empresa, mas não necessariamente da perspectiva do executivo que é o “pai”

do projeto em vias de naufragar. Cancelar o projeto deixará uma mancha permanente no currículo do executivo, e seus interesses pessoais talvez sejam mais bem atendidos se ele seguir apostando com os recursos da organização na esperança de recuperar o investimento original — ou pelo menos numa tentativa de postergar o dia do acerto de contas. Na presença de custos afundados, os incentivos do gerente ficam desalinhados com os objetivos da empresa e seus acionistas, um tipo familiar do que é conhecido como problema de agência ou representação. Grupos de diretores são bem cientes desses conflitos e com frequência substituem um CEO que se acha estorvado por antigas decisões e está relutante em cortar custos. Os membros da diretoria não necessariamente acreditam que o novo CEO é mais competente do que o anterior. O que eles sabem é que essa nova pessoa não traz consigo as mesmas contas mentais e está desse modo mais capacitada a ignorar os custos afundados de investimentos precedentes na avaliação de oportunidades presentes.

A falácia de custo afundado mantém as pessoas por tempo demais em empregos ruins, casamentos infelizes e projetos de pesquisa pouco prometedores. Já observei muitas vezes jovens cientistas lutando para salvar um projeto condenado quando seria mais prudente deixá-lo de lado e iniciar um novo. Felizmente, pesquisas sugerem que pelo menos em alguns contextos a falácia pode ser

superada4. A falácia do custo afundado é identificada e ensinada como um equívoco tanto nos cursos de economia como de administração, aparentemente com bons resultados: há evidência de que alunos de graduação nessas áreas sejam mais dispostos do que outros a largar um projeto em vias de fracassar.

ARREPENDIMENTO

Arrependimento é uma emoção, e é também uma punição que impingimos a nós mesmos. O

medo do arrependimento é um fator considerado em inúmeras decisões tomadas pelas pessoas (“Não faça isso, você vai se arrepender” é uma advertência comum), e a experiência real de arrependimento é familiar. O estado emocional foi bem descrito por dois psicólogos holandeses, que observaram que o arrependimento é “acompanhado do sentimento de que a pessoa devia ter pensado

antes, por uma sensação de afundar5, pelos pensamentos do erro que a pessoa cometeu e das oportunidades perdidas, por uma tendência de se remoer e corrigir o próprio equívoco e pelo desejo de desfazer o acontecido e ter uma segunda chance”.

Arrependimento intenso é o que você vivencia quando pode muito facilmente imaginar a si mesmo fazendo algo diferente do que fez.

O arrependimento é uma dessas emoções contrafactuais que são suscitadas pela disponibilidade de alternativas à realidade. Depois de todo acidente aéreo há histórias especiais sobre passageiros que “não deveriam” estar no avião — eles conseguiram um lugar no último momento, foram transferidos de outra companhia aérea, deveriam ter viajado um dia antes, mas precisaram adiar. A característica comum dessas histórias pungentes é que elas envolvem eventos incomuns — e é mais fácil reverter na imaginação eventos incomuns do que eventos normais. A memória associativa contém uma representação do mundo normal e suas regras. Um evento anormal chama a atenção, e também ativa a ideia do evento que teria sido normal sob as mesmas circunstâncias.

Para apreciar a ligação de arrependimento com a normalidade6, considere a seguinte situação:

O sr. Brown quase nunca dá carona. Ontem ele deu carona para um sujeito e foi assaltado.

O sr. Smith vive dando carona. Ontem ele deu carona para um sujeito e foi assaltado.

Qual dos dois vai sentir maior arrependimento com o episódio?

Os resultados não são de surpreender: 88% dos que responderam disseram sr. Brown, 12%

disseram sr. Smith.

Arrependimento não é a mesma coisa que culpa. Perguntou-se a outros participantes a seguinte questão sobre o mesmo incidente:

Quem será criticado mais severamente pelos outros?

Resultados: sr. Brown, 23%, sr. Smith, 77%.

Arrependimento e culpa são ambos evocados por meio da comparação com uma norma, mas as normas relevantes são diferentes. As emoções vivenciadas pelo sr. Brown e pelo sr.

Smith são dominadas pelo modo como normalmente eles agem em relação a caronas. Dar carona é um evento anômalo para o sr. Brown, e assim a maioria das pessoas espera que ele sinta um arrependimento mais intenso. Um observador mais crítico, porém, vai comparar os dois homens a normas convencionais de comportamento racional e provavelmente culpará o sr. Smith por

habitualmente assumir riscos irracionais7. Ficamos tentados a dizer que o sr.

Smith fez por merecer e que o sr. Brown teve pouca sorte. Mas o sr. Brown tem maior probabilidade de ficar se culpando, porque agiu contrariamente à sua natureza, nesse caso.

Tomadores de decisão sabem de sua tendência a se arrepender, e a antecipação dessa emoção dolorosa desempenha um papel em inúmeras decisões. Intuições sobre arrependimento são

notavelmente uniformes8 e convincentes, como ilustra o exemplo a seguir:

Paul é dono de ações na companhia A. No ano passado ele considerou investir em ações da companhia B, mas decidiu não investir. Ele hoje sabe que estaria 1.200 dólares mais rico se tivesse passado a investir na companhia B.

George tinha ações na companhia B. No ano passado mudou seu investimento para as ações da companhia A. Ele hoje sabe que estaria 1.200 dólares mais rico se tivesse mantido o investimento na companhia B.

Qual dos dois está mais arrependido?

Os resultados são indiscutíveis: 8% dos que responderam disseram Paul, 92% disseram George.

Isso é curioso, pois as situações dos dois investidores são objetivamente idênticas. Ambos possuem ações A e ambos estariam a mesma coisa mais ricos se possuíssem a ação B. A única diferença é que George chegou aonde chegou agindo, ao passo que Paul chegou ao mesmo lugar deixando de agir. Esse curto exemplo ilustra uma história clara: as pessoas esperam ter reações emocionais mais fortes (incluindo arrependimento) diante de um resultado que é gerado por ação do que diante do mesmo resultado quando é gerado por inação. Isso costuma ser visto no contexto de apostas: as pessoas esperam ser mais felizes ao jogar e ganhar do que ao se abster de jogar e conseguir a mesma quantia. A assimetria é pelo menos igualmente forte para perdas, e

se aplica tanto à culpa9 como ao arrependimento. A chave não é a diferença entre comissão e omissão, mas a distinção entre opções e

ações default que se desviam do default10. Quando você desvia do default, pode facilmente imaginar a norma — e se o default está associado com consequências ruins, a discrepância entre os dois pode ser fonte de emoções dolorosas. A opção default quando você tem uma ação na bolsa é não vender, mas a opção default quando você encontra seu colega no trabalho de manhã é dizer bom dia. Vender uma ação e deixar de dar bom dia ao colega no escritório são ambos afastamentos da opção default e candidatos naturais a arrependimento ou culpa.

Numa demonstração convincente do poder das opões default, os participantes jogaram uma simulação de blackjack no computador. A alguns jogadores era perguntado “Você quer mais uma carta?”, enquanto a outros, “Você fica como está?”. Independente da pergunta, dizer sim estava associado com um arrependimento muito maior do que dizer não se o resultado era ruim! A questão evidentemente sugere uma reação default, que é, “Não tenho um forte desejo de fazer isso”. É o afastamento do default que gera arrependimento. Outra situação em que a ação é o default é a de um treinador cuja equipe perdeu feio em seu último jogo. Espera-se que o treinador faça uma mudança de jogadores ou de estratégia, e

se ele deixar de fazê-lo vai gerar culpa e arrependimento11.

A assimetria no risco de arrependimento favorece escolhas convencionais e avessas ao risco. O viés aparece em muitos contextos. Consumidores lembrados de que talvez venham a se arrepender como resultado de suas escolhas exibem um aumento de preferência por opções convencionais, favorecendo nomes de

marca em lugar de produtos genéricos12. O

comportamento dos gerentes de fundos financeiros à medida que o ano se aproxima do fim

mostra também um efeito de avaliação antecipada: eles tendem a

limpar seus portfólios13 das ações não convencionais e questionáveis. Mesmo decisões de vida ou morte podem ser afetadas. Imagine um médico com um paciente gravemente enfermo. Um tratamento se conforma ao padrão normal de cuidados; outro é incomum. O médico tem algum motivo para acreditar que o tratamento não convencional melhora as chances do paciente, mas a evidência é inconclusiva. O médico que prescreve o tratamento incomum enfrenta um risco substancial de arrependimento, culpa e talvez briga na justiça. Em retrospecto, será mais fácil imaginar a escolha normal; a escolha anormal será fácil de desfazer. Certo, um bom resultado contribuirá para a reputação do médico que ousou, mas o benefício potencial é menor do que o custo potencial, pois o sucesso de um modo geral é um resultado mais normal do que o fracasso.

RESPONSABILIDADE

As perdas pesam mais ou menos o dobro do que os ganhos em diversos contextos: escolha entre apostas, efeito dotação e reações a mudanças de preço. O coeficiente de aversão à perda é muito mais elevado em algumas situações. Em particular, você pode ficar

mais avesso à perda para aspectos de sua vida14 que são mais importantes do que dinheiro, como saúde.

Além do mais, sua relutância em “vender” importantes dotações aumenta dramaticamente quando fazer tal coisa pode torná-lo responsável por um resultado muito ruim. O antigo clássico de

Richard Thaler sobre comportamento do consumidor15 incluía um exemplo poderoso, ligeiramente modificado na seguinte questão:

Você foi exposto a uma doença que se contraída leva a uma morte rápida e indolor em uma semana. A probabilidade de que tenha a doença é de 1/1.000. Há uma vacina eficaz apenas antes do surgimento de qualquer sintoma. Qual é o máximo que você estaria disposto a pagar pela vacina?

A maioria das pessoas está disposta a pagar uma quantia significativa, mas limitada. Enfrentar a possibilidade de morte é desagradável, mas o risco é pequeno e parece irracional você ir à falência para evitá-lo. Agora, considere uma ligeira variação:

Necessita-se de voluntários para uma pesquisa sobre essa doença. Tudo que se exige é que você se exponha a uma chance de 1/1.000 de contrair a doença. Qual é o mínimo que você pediria a fim de se voluntariar para esse programa?

(Você não teria permissão de comprar a vacina.)

Como é de se esperar, o preço que os voluntários propõem é muito mais elevado do que o preço que estavam dispostos a pagar pela vacina. Thaler relatou informalmente que uma proporção típica é de cerca de 50:1. O preço de venda extremamente elevado reflete duas características desse problema. Em primeiro lugar, você não deveria vender sua saúde; a transação não é considerada legítima e a relutância em se envolver nisso está expressa em um preço mais elevado. Talvez o mais importante, você será responsável pelo resultado se for ruim. Você sabe que, se acordar certa manhã com sintomas indicando que em breve estará

morto, vai sentir mais arrependimento no segundo caso do que no primeiro, pois poderia ter rejeitado a ideia de vender sua saúde sem sequer parar para considerar o preço. Você poderia ter ficado com a opção default e não ter feito nada, e agora esse contrafactual vai assombrá-lo pelo resto de seus dias.

O estudo da reação dos pais ao inseticida potencialmente perigoso mencionado antes incluía também uma questão sobre a predisposição de aceitar um risco aumentado. Os participantes do estudo foram instruídos a imaginar que usavam um inseticida cujo risco de inalação e envenenamento infantil era de 15 por 10 mil frascos de spray. Havia um inseticida mais barato disponível, para o qual o risco subia de 15 para 16 por 10.000 frascos.

Perguntou-se aos pais que desconto os induziria a passar ao produto menos caro (e menos seguro). Mais de dois terços dos pais no estudo responderam que não comprariam o novo produto pelo preço que fosse! Estavam evidentemente revoltados com a mera ideia de trocar a segurança de seus filhos por dinheiro. A minoria capaz de encontrar um desconto que conseguiria aceitar exigia uma quantia que era significativamente mais elevada do que a quantia que estavam propensos a pagar por um aperfeiçoamento muito maior na segurança do produto.

Qualquer um pode compreender e se solidarizar com a relutância dos pais a trocar até mesmo um mínimo aumento no risco para seus filhos por dinheiro. Vale notar, porém, que essa atitude é incoerente e potencialmente perigosa para a segurança daqueles que desejamos proteger. Mesmo os pais mais amorosos têm recursos finitos de tempo e dinheiro para proteger seus filhos (a contabilidade mental de manter-meu-filho-seguro conta com uma verba limitada), e parece razoável mobilizar esses recursos de um modo que se faça o melhor uso deles. Dinheiro que poderia ser poupado aceitando-se um mínimo incremento no risco de dano causado por um pesticida poderia certamente encontrar melhor uso na redução da exposição da criança a outros danos, talvez com a aquisição de uma cadeirinha de carro mais segura ou de protetores para as tomadas

elétricas. O “tabu do tradeoff” 16 contra aceitar qualquer aumento no risco não é um modo eficiente de usar a verba para segurança. Na verdade, a resistência pode ser motivada por um medo egoísta de arrependimento, mais do que por um desejo de otimizar a segurança da criança. O pensamento “e se?” que passa pela cabeça de qualquer pai ou mãe que deliberadamente faça uma transação dessas é uma imagem do arrependimento e da vergonha que um ou outro sentiria na eventualidade de o pesticida causar algum dano.

A aversão intensa a trocar o risco aumentado por alguma outra vantagem desempenha um papel em larga escala nas leis e regulamentações que governam o risco. Essa tendência é

particularmente forte na Europa, onde o princípio de precaução17, que proíbe qualquer ação que possa causar algum dano, é uma doutrina amplamente aceita. No contexto regulador, o princípio de precaução impõe todo o ônus de comprovar a segurança àquele que empreenderá as ações que possam causar mal às pessoas ou ao ambiente. Inúmeros órgãos internacionais já especificaram que a ausência de evidência científica de dano potencial não é justificativa

suficiente para assumir riscos. Como observa o jurista Cass Sunstein, o princípio de precaução é custoso, e quando interpretado estritamente pode ser paralisante. Ele menciona uma lista impressionante de inovações que não teriam passado no teste, incluindo “aviões, ar-condicionado, antibióticos, automóveis, cloro, vacina contra sarampo, cirurgia cardíaca, rádio, refrigeração, vacina contra varíola e raios X”. A versão mais forte do princípio de precaução é obviamente insustentável. Mas a aversão à perda acentuada ( enhanced loss aversion) está embutida em uma intuição moral poderosa e amplamente partilhada; ela se origina no Sistema 1. O dilema entre atitudes morais intensamente avessas à perda e gerenciamento de risco eficiente não possui uma solução simples e convincente.

Passamos grande parte de nosso dia antecipando, e tentando evitar, o sofrimento emocional que causamos a nós mesmos. Até que ponto devemos levar a sério esses resultados intangíveis, as punições (e ocasionais recompensas) autoinfligidas que vivenciamos ficando de olho no placar de nossas vidas? Os Econs supostamente não sofrem com eles, e para os Humanos eles são onerosos. Levam a ações que são prejudiciais à riqueza dos indivíduos, à legitimidade das políticas públicas e ao bem-estar da sociedade. Mas as emoções de arrependimento e responsabilidade moral são reais, e o fato de que os Econs não as têm talvez não seja relevante.

Será razoável, particularmente, permitir que suas escolhas sejam influenciadas pela antecipação do arrependimento? Suscetibilidade ao arrependimento, assim como suscetibilidade a desmaios, é um fato da vida ao qual a pessoa deve se ajustar. Se você é um investidor, suficientemente rico e cauteloso por natureza, talvez seja capaz de se dar ao luxo de um portfólio que minimize a expectativa de arrependimento mesmo que não maximize o acúmulo de riqueza.

Você também pode tomar precauções que o deixarão vacinado contra o arrependimento.

Talvez o mais útil seja ser explícito sobre a antecipação de arrependimento. Se você consegue se lembrar, quando as coisas estão indo mal, de que considerou a possibilidade de arrependimento cuidadosamente antes de decidir, é provável que vivencie menos essa sensação. Você deve saber também que arrependimento e viés retrospectivo virão de mãos dadas, de modo que qualquer coisa que conseguir fazer para evitar o retrospecto provavelmente será útil. Minha política pessoal para evitar o retrospecto é ser ou muito radical ou completamente casual quando tomo uma decisão com consequências de longo prazo. O retrospecto é pior quando você pensa um pouco, apenas o suficiente para dizer mais tarde a si mesmo: “Quase tomei uma decisão melhor.”