Les cinq stades de développement

La maturité d’une équipe, en tant que telle, se réalise au cours d’un lent développement fait de moments heureux, de crises, de conflits et de dépassements. Les stades de développement des équipes ont été analysés par de nombreuses études. En 1965, Bruce W.

Tuckman1 a formalisé ces phases ainsi : Forming, Storming, Norming, Performing ; il a ajouté plus tard une cinquième phase : Adjourning. Ce modèle est à la fois pédagogique, utilisable, répandu à l’international ; c’est pourquoi nous le prenons comme référence. Chacun de ces stades a des caractéristiques propres ; elles concernent : les préoccupations des participants, les relations dans le groupe, les enjeux à ce stade.

Les stades de développement d’une équipe

Les stades de développement

La situation de l’équipe

selon B. W. Tuckman

Lors de la création de l’équipe, les

1. Constitution (Forming) participants sont juxtaposés : ils font

connaissance et ils essayent de se situer.

L’équipe rencontre des difficultés et a du

mal à progresser. On constate de la tension

2. Turbulence (Storming)

dans le groupe : elle se manifeste dans les

échanges.

Les membres de l’équipe ont un sentiment

d’appartenance. Ils ressentent le besoin de

3. Harmonisation (Norming) définir des règles du jeu.

Ils se montrent coopératifs et commencent

à bien travailler ensemble.

L’équipe a une bonne cohésion, elle

4. Performance (Performing) travaille en synergie pour atteindre les

objectifs.

L’équipe doit se séparer et ce moment n’est

5. Dissolution (Adjourning)

pas très bien vécu.

Stade 1 : Constitution de l’équipe

Au départ, le groupe est constitué d’individus juxtaposés. C’est un rassemblement de personnes qui ne se connaissent pas ou peu. L’équipe existe par une décision extérieure.

Les questions que les participants se posent : Qui sont les autres ? Qui est ce manager d’équipe ? Que va-t-il se passer ? Quel est le but ? Qui va jouer quel rôle ? Qu’attendent-ils de moi ? Vais-je être à la hauteur ? Est-ce utile que je m’implique ?

Les échanges sont limités. C’est chacun pour soi, on se retranche derrière son statut ou son identité professionnelle. La prise de parole est vécue comme une prise de risque. Les autres peuvent être considérés comme des spectateurs, des juges, des menaces, des alliés, ou des ennemis potentiels. Les relations entre les personnes sont marquées par des silences, des réactions superficielles, des sentiments d’incertitude, de dépendance.

C’est dire qu’il peut régner une certaine insécurité provenant de la nouveauté de cette situation. Les personnes vont chercher des réponses à leurs questions implicites. Il va être important de mettre les personnes à l’aise, de créer du lien, de donner une orientation, de créer la confiance. Le risque serait de rester trop longtemps à ce stade qui s’accompagne de blocages et de replis sur soi. Le manager doit rapidement donner un cadre à ce groupe pour lui permettre de se structurer.

Stade 2 : Période de turbulence

L’équipe commence à fonctionner dans l’action avec des participants qui se sentent plus à l’aise, mais des tensions apparaissent, c’est une période de confrontations. Cela peut se traduire par des désaccords et même des conflits entre des personnes ou des sous-groupes. Le choix ou la compétence de l’animateur peuvent être remis en question ; certains vont douter de l’intérêt ou de la faisabilité de l’action demandée à l’équipe ; les méthodes de travail peuvent être l’objet d’un désaccord… Certains vont réagir de façon violente, d’autres vont préférer se mettre en retrait.

Exemples de turbulences

Le stade de turbulence se constate au cours de réunions qui deviennent volcaniques.

Avec des petites phrases qui sentent le souffre :

« Ça mon vieux, c’est de la théorie ! », « Ne faussez pas le débat ! », « Votre idée, y a-t-

il un seul endroit où ça marche ? », « Vous l’avez déjà dit !», « Ah pardon, ne me coupez

pas ! »

Les difficultés de l’équipe peuvent aussi se manifester par des réunions apathiques : faible participation, repli sur soi, méfiance, soupçon d’intentions cachées, non-dits, etc.

Les participants se posent des questions : L’animateur de l’équipe va-t-il s’en sortir ? Comment gérer ces désaccords ? Comment parvenir à coopérer ? Comment prendre une décision avec ces désaccords ? Vais-je continuer dans cette équipe ? Est-ce la bonne équipe pour cette mission ?

Les relations entre les personnes sont sur le registre de la compétition ; les positions s’affrontent ; des clans se forment ; le manager est remis en question. À ce stade, l’enjeu est de parvenir à gérer les tensions et les conflits, de les dépasser de façon constructive, de se mettre d’accord sur une façon de travailler en équipe. Il s’agit de surmonter ces difficultés pour se mobiliser au service d’un but commun. Le risque, à ce stade, est que l’équipe se perde dans des conflits de personnes destructeurs, qu’elle se décompose parce qu’elle n’aura pas su gérer ses différences.

Stade 3 : Harmonisation du fonctionnement

L’équipe surmonte les tensions et coopère pour assurer sa mission. Les personnes se connaissent et s’apprécient, le sentiment d’appartenance se développe, la satisfaction d’être ensemble augmente. Des normes de travail sont établies, des règles concernant les méthodes de travail et les comportements sont définies. La confiance s’établit. La mission et les objectifs sont clairs ; les membres de l’équipe y adhèrent ; ils prennent des responsabilités pour faire réussir l’équipe.

À ce stade les participants se posent ce type de questions : Quel est mon rôle dans cette équipe ? Quelles sont nos règles de fonctionnement ? Quel doit-être mon niveau d’engagement ? Qui peut m’aider ? Comment les décisions seront-elles prises ?

L’essentiel dans cette phase, c’est le climat : il permet de créer un vécu commun avec une certaine détente. Les questions et les solutions sont partagées. La recherche d’une unanimité gomme les différences, le groupe est plutôt fusionnel. La solidarité implique un pacte de tolérance mutuelle. Les relations sont marquées par une volonté de coopérer, de respecter les règles, d’accepter les consignes ; il y a adhésion à la mission de l’équipe.

L’enjeu pour l’équipe est de maintenir l’unité sans tomber dans le conformisme ; l’enjeu est aussi d’établir des règles, des habitudes qui visent la performance de l’équipe et non pas uniquement son confort. Dans cette phase, le risque serait de rester trop longtemps à ce stade en étant un groupe fusionnel, trop centré sur lui-même au lieu de se focaliser sur les résultats à obtenir.

À noter : la progression des différents stades de développement connaît parfois des variantes : pour certaines équipes, le stade « harmonisation » précède le stade « turbulence ».

Exemple d’action d’harmonisation

« Notre équipe a eu une période d’auto-organisation où nous avons rédigé le Manuel de

l’équipe. Le sommaire de ce manuel comprend : une description du processus de

production de l’équipe ; les objectifs et contenus des réunions d’équipe ; le classement

de nos dossiers ; les règles de vie (rangement, passation des consignes, etc.) ».

Stade 4 : Équipe performante

L’équipe est tout entière tournée vers l’obtention de ses résultats. Elle atteint ses objectifs et fait progresser ses performances dans le temps. Les personnes sont autonomes et l’équipe s’auto-organise autant que possible. Chacun est force de proposition pour améliorer la performance ; les problèmes sont réglés de façon simple et directe. Les idées divergentes sont sources de progrès.

Une confiance mutuelle règne. L’engagement dans l’équipe est total. L’esprit collectif est à la fois constructif et solidaire.

À ce stade, les participants se posent des questions telles que : Comment continuer de progresser ? Comment construire nos compétences ? Comment les partager ? Comment innover ? Comment maintenir un haut niveau d’engagement ?

L’enjeu pour l’équipe est de poursuivre l’amélioration permanente en maintenant un haut niveau d’engagement ; c’est aussi d’anticiper les changements nécessaires, les nouveaux besoins des clients.

Stade 5 : Dissolution de l’équipe

Les équipes ne sont pas toutes dissoutes, mais cela est fréquent. C’est le cas pour les équipes projet, qui ont par définition un début et une fin. Mais même une équipe « permanente » peut se séparer pour différentes raisons : cessation de son activité, réorganisation, externalisation, mutualisation avec une autre entité, nouvelle orientation stratégique…

Une équipe à laquelle on met fin peut être en situation de réussite (par exemple, réussite d’un projet), mais elle peut aussi vivre l’évènement comme un échec. Dans ce dernier cas, les membres de l’équipe peuvent ressentir de la déception, de l’incompréhension, de la colère, du découragement, de la crainte pour leur avenir. Les interrogations : Pourquoi cette décision ? Quelle nouvelle affectation pour moi ? Si l’action de l’équipe a été un succès, la séparation peut être vécue comme un deuil.

Dans tous les cas de figure, la dissolution de l’équipe est un moment délicat à gérer. Plusieurs enjeux sont à prendre en compte : à l’annonce de la fin de vie de l’équipe, celle-ci doit rester mobilisée pour continuer de fournir un produit ou un service de qualité ; d’autre part, la vie professionnelle de chacun va se poursuivre au-delà de l’équipe, et il est essentiel que chacun comprenne les raisons de la dissolution et les perspectives qui s’offrent à lui.