Réagir face aux difficultés relationnelles de l’équipe

Réagir face aux difficultés relationnelles de

l’équipe

Les difficultés relationnelles au sein de l’équipe se manifestent souvent au cours de réunions. Voici trois procédés qui sont de bons moyens pour réagir :

Réagir face aux difficultés relationnelles

Réguler les Veiller au respect Promouvoir le

échanges des personnes collectif

Organiser les échanges au Accueillir l’émotion mais Souligner l’importance de sein de l’équipe, structurer la empêcher l’agression, qui l’enjeu auquel l’équipe est réflexion commune, n’est pas acceptable. confrontée. proposer une méthode. Inviter à distinguer la Rappeler la mission Etre attentif aux signaux personne de ses idées ou commune et la nécessité de faibles, à la communication de sa production. jouer collectif. non verbale. Si nécessaire, faire preuve Revoir avec les coéquipiers Donner du feed-back, d’autorité, recadrer un les objectifs de l’équipe pour exprimer ce qui se passe comportement inapproprié. rester bien focalisés. dans l’équipe. Prendre en compte toutes Inviter les participants à les personnes, y compris donner du feed-back : « ce celles qui s’expriment peu.

qui me gêne... », « ce que

j’apprécie... »

Exemples de prise de Exemples de prise de Exemples de prise de

parole : parole : parole : « Nos différences sont notre « Évitons les propos « Notre équipe doit richesse. Merci de faire blessants. Nous ne absolument réussir. Notre

l’effort d’écouter les raisons cherchons pas des client n’hésitera pas à faire avancées par vos collègues coupables, il faut se centrer appel à notre principal avant de faire vos sur les idées de solutions » ; concurrent si nous ne propositions. » ; sommes pas à la hauteur » ; « Au lieu de dire “Tes

« Damien, je vois votre air chiffres sont faux” de façon « Nous devons nous mettre dubitatif concernant ce agressive, tu pourrais dire d’accord sur l’organisation nouveau projet. Pouvez-“J’ai l’impression que tes de notre projet. Je vous vous nous donner vos chiffres ne sont pas les rappelle que la direction raisons ? Avez-vous des mêmes que ceux utilisés par l’identifie comme un projet doutes quant aux chances les techniciens”. ». prioritaire. ». de réussite du projet ? ».

Réagir face à un comportement jugé difficile

Que faire en cas de comportement difficile d’un participant ? Quand cela pose un problème au fonctionnement du groupe, il est nécessaire de faire un bon diagnostic. Le groupe peut avoir de mauvaises raisons de critiquer un de ses membres. Un phénomène de bouc émissaire peut se produire. Vous pouvez aussi constater le rejet d’une personne parce qu’elle est différente des autres membres (autre origine, autre formation…). Il se peut aussi que cette personne affirme un point de vue opposé à celui de l’ensemble de l’équipe. Cela mérite approfondissement, car on peut être minoritaire et avoir raison. Un point de vue déviant dans l’équipe va peut-être lui éviter de faire une erreur.

Ceci dit, vous pouvez être confronté à des comportements inappropriés qui cassent le travail collectif : critique systématique de ce qui est fait, non-respect des valeurs de l’équipe comme le respect des clients… Le manager est dans l’obligation de recadrer la personne en tête à tête, et si la difficulté persiste, il faut envisager une séparation, une autre affectation. Mais ce cas n’est pas le plus fréquent. Il faut commencer par vérifier que l’on n’est pas dans un des cas de figure cités plus haut : bouc émissaire, rejet de la différence, point de vue minoritaire, qui a le droit d’être écouté.

50 %

des salariés

considèrent que le temps qu’ils passent en réunion n’est pas du

temps bien utilisé1.

Choisir un style de management adapté à la situation

Les membres de l’équipe ont du mal à travailler ensemble. Le manager anime l’équipe sur un mode persuasif et explicatif. Il fait de la pédagogie pour apprendre aux participants à s’écouter, à se respecter. Si la situation se dégrade, il leur fait comprendre que les règles sont non-négociables.

En cas de conflit entre des membres du groupe, il propose une démarche de résolution de problème, qui est animée de façon participative.

Au-delà des conflits, le manager s’attache à favoriser des débats constructifs sur des sujets qui le méritent (nos priorités, notre organisation, nos méthodes de travail…). Dans ce cas, il adopte un mode de management qui est directif sur la forme du débat mais participatif quant au fond du sujet débattu. C’est une discipline difficile à acquérir, car, de façon spontanée, le manager est tenté de faire l’inverse : influencer le contenu du débat, sans être très vigilant sur la forme des échanges. Bien entendu, le manager d’une équipe peut donner son point de vue dans un débat, mais plutôt vers la fin de l’échange pour éviter d’introduire un biais dans l’expression de chacun.

Introduire du débat, c’est déjà évoluer vers du management participatif. On voit donc que le mode de management persuasif est transitoire. Il ne faut pas le faire durer trop longtemps et savoir, dès que possible, évoluer vers une concertation en associant les coéquipiers à la réflexion.

Dans cette phase de confrontation interne, le manager est dans son rôle quand il rappelle les exigences des clients ou de la direction concernant la production de l’équipe. Il s’assure que cette équipe continue de fournir un résultat satisfaisant, ce qui peut être compromis si l’énergie se dissipe dans des confrontations interpersonnelles.

Gérer une situation conflictuelle au sein d’une équipe

Quand il existe un problème entre deux membres de l’équipe, l’erreur serait de ne pas en parler, de rester dans le non-dit. Il est préférable, pour la bonne marche de l’équipe, d’inciter les deux personnes à en parler en face à face, directement. Le manager d’équipe doit se garder d’intervenir trop vite lui-même.

Exemple de traitement des conflits

Une équipe a défini la marche à suivre en cas de conflit entre deux coéquipiers.

1 er temps : Les deux collègues s’attachent à parler ensemble de leur problème pour

le régler.

2 e temps : Si le dialogue n’a pas débouché sur une solution, ils demandent à un

collègue de faire le médiateur.

3 e temps : Si le problème n’est pas réglé, le manager de l’équipe fait un arbitrage. L’idée de la médiation est intéressante. Si le conflit concerne la relation entre un membre de l’équipe et son manager, les possibilités de médiation sont à trouver chez le N+1 du manager d’équipe.

 Bonnes pratiques pour dénouer un conflit entre deux

coéquipiers

Le cheminement pour dénouer une situation conflictuelle entre deux personnes est le

suivant.

Ouvrir le dialogue positivement, proposer de s’attaquer à cette situation : « Nous avons un problème qui mérite d’être traité, êtes-vous d’accord pour en parler ? » Explorer ce qui est ressenti par chacun des coéquipiers : comment ont-ils vécu la situation ? Exprimer des sentiments personnels en s’abstenant de formuler des jugements sur les personnes.

Examiner les faits, que chacun d’entre eux peut mentionner, revenir sur ce qui s’est passé de façon très précise. Repérer ce qui pose problème. Se mettre d’accord sur l’intérêt qu’on a à éviter ce problème à l’avenir. Bien identifier le besoin de chacun, ce qui est vraiment important pour chaque coéquipier : « Ce dont j’ai besoin… » et non « Vous devez…». Remonter aux besoins derrière les exigences.

Rechercher ensemble des solutions au problème, des solutions compatibles avec les différents besoins exprimés par chacun. Définir ensemble les actions à mener.