Le rôle du manager en phase d’harmonisation

Le rôle du manager en phase

d’harmonisation

 

Un management participatif

À ce stade, les membres de l’équipe sont en attente de concertation, de participation aux choix, le management se doit donc d’être participatif. Le manager multiplie les occasions de réflexion collective avec l’équipe, par exemple sur les problèmes à résoudre, sur les attentes des clients, sur la programmation du travail.

Cela doit entraîner deux points de vigilance pour le responsable de l’équipe. Premièrement, il doit s’abstenir de pratiquer le micromanagement en s’occupant de tout ; il doit faire confiance sans vouloir tout contrôler. Deuxièmement, il faut éviter le faux participatif qui consiste à discuter de différents sujets, mais au final le manager conserve toute la décision. Participatif signifie que certains aspects sont négociables et que l’équipe a les moyens d’orienter ses choix. Donc la concertation porte sur les thèmes pour lesquels l’équipe est associée aux décisions.

 

Des règles de comportement

Les équipes sont souvent amenées à se donner une charte de fonctionnement, des règles de comportement. L’intérêt est de rendre explicites des règles que certains considèrent comme étant implicites. Les échanges à ce sujet contribuent à unifier l’équipe. Ces règles concernent souvent la façon de communiquer entre membres de l’équipe, le respect mutuel, les rythmes et le respect des horaires communs, le déroulement des réunions, l’utilisation de certains moyens partagés, les communications avec les partenaires de l’équipe…

 

Exemples de règles de comportement

Signaler systématiquement les problèmes rencontrés qui concernent l’équipe.

Faire une demande claire à un collègue en expliquant toujours le pourquoi de la

demande.

Utiliser le réseau social d’entreprise quand un message concerne plusieurs

personnes.

Conserver la confidentialité sur les débats internes.

Terminer les réunions par un relevé de décision.

 

Les coéquipiers seront tentés d’appliquer ces règles s’ils les ont créées eux-mêmes. Dans un premier temps, le mieux est de ne pas dépasser sept ou huit règles. Il est bon de prévoir de faire le point sur ces règles de façon périodique pour voir si elles sont respectées ou s’il faut les modifier.

 

Le rôle du feed-back

Le feed-back donne une information en retour, il permet de voir l’effet produit par un comportement. Cela permet d’améliorer son comportement : soit renforcer les bonnes pratiques, soit modifier les comportements qui ont des conséquences négatives.

Comme manager d’équipe, vous pouvez donner du feed-back à un membre de l’équipe ou à l’équipe dans son ensemble. À toutes les phases de son développement, l’équipe peut utilement recevoir du feed-back, mais c’est particulièrement bénéfique dans cette phase d’harmonisation, qui est un temps fort de la construction de l’équipe.

 Bonnes pratiques pour donner du feed-back

Communiquer le constat avec des faits objectifs : « Vous avez fait ceci… », « J’ai constaté que… »

Indiquer l’effet produit, les conséquences : « Voici ce que cela a provoqué… », « J’ai ressenti… »

Inviter à poursuivre les comportements positifs : « Continuez ! », ou à l’inverse, demander un changement de comportement : « La prochaine fois pourriez-vous… » Échanger pour s’assurer que la perception de la situation est partagée, et chercher ensemble des pistes d’action.

Donner à l’équipe du feed-back positif sur les comportements que l’on veut renforcer est très utile. C’est une forme de reconnaissance, un soutien pour progresser.

Par ailleurs, si vous devez donner à une personne un feed-back sur un comportement qu’elle doit corriger, faites ce retour en tête-à-tête et non devant l’équipe.

Pour amorcer le mouvement, n’hésitez pas à demander à votre équipe son feed-back sur votre propre animation : votre façon d’animer les réunions, de donner les informations, de partager les objectifs, d’apporter du soutien...

 

L’engagement dans des rôles différenciés

Les rôles des membres de l’équipe ont été généralement définis lors de la phase de création. Dans la phase d’harmonisation, le manager pousse chacun à investir pleinement son rôle, à l’incarner de façon active.

C’est aussi le moment de bien s’ajuster les uns aux autres : clarifier ce que l’on attend les uns des autres et supprimer les zones de flou. Les coéquipiers ont des attentes les uns vis-à-vis des autres pour bien travailler ensemble ; de plus, l’équipe a des attentes vis-à-vis du manager et réciproquement.

Exemple de clarification des attentes réciproques

Le manager a demandé à chaque membre de l’équipe de répondre par écrit à deux

questions : « Qu’est-ce que j’attends des autres ? », « Qu’est-ce que je crois que les

autres attendent de moi ? » Rapprochement des réponses. Surprise de voir les

décalages entres attentes réelles et attentes supposées. Exemple d’attente : « Quand

vous avez des demandes à me faire, groupez-les en fin de semaine pour ne pas

multiplier les interruptions » ; or ses collègues supposaient que son attente était au

contraire : « Faites les demandes dès que possible, au fil de l’eau, pour permettre de

répartir le travail dans le temps. »

Le repérage des attentes réciproques a permis à tout le monde de mieux prendre en

compte les attentes réelles.

 

En ce qui concerne les réunions, le responsable de l’équipe encourage les collaborateurs à jouer un rôle actif dans ces rencontres : préparation des réunions, animation, échanges de pratiques, méthodes créatives…

À propos des rôles dans l’équipe, nous avons mentionné dans le

chapitre 4 certains rôles concernant le fonctionnement collectif. Certains de ces rôles sont orientés vers les personnes : facilitateur, fédérateur, homme réseau ; d’autres sont centrés sur l’avancement du travail : moteur, planificateur, garant, novateur, clairvoyant. À ce stade, le manager de l’équipe a intérêt à observer les coéquipiers au cours de réunions pour voir si ces fonctions sont assurées par les membres. Il incite des participants à jouer certains rôles pour faire avancer le travail commun. Il peut aussi choisir d’assurer lui-même certains rôles, par compensation, s’ils ne sont pas présents dans le groupe. Ce qui est sûr : pour continuer de progresser, l’équipe a besoin que les deux types de rôles soient assurés, ceux orientés vers les personnes et ceux orientés vers la tâche.

 

Les relations avec l’environnement de l’équipe

Le travail d’harmonisation se fait également avec l’environnement externe et interne de l’équipe : les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les fonctions supports comme la qualité, le système d’information, la logistique… Le manager organise des échanges avec cet environnement pour enrichir les pratiques professionnelles, mais aussi pour bien s’ajuster : « Ce que vous attendez de nous, ce que nous attendons de vous. » Les relations de l’équipe avec ces interlocuteurs ont été mises en place lors de la création de l’équipe, mais il est utile d’approfondir les échanges pour un meilleur fonctionnement et afin de faire face ensemble aux évolutions et aux imprévus. L’équipe n’a pas vocation à s’enfermer sur elle-même, elle s’intègre dans un environnement et tous les membres participent à cette intégration.

 

46 %

des salariés seulement

considèrent que la coopération est bonne entre les services de

l’entreprise1.

Le garant de la cohésion

On a besoin d’unité pour faire équipe tous ensemble, mais on a aussi besoin de diversité pour la richesse de la production de l’équipe, pour faire face aux situations.

Si cette diversité n’est pas assez grande au sein d’une équipe, un manager peut la stimuler ainsi. Quand l’équipe prépare une décision ou lance un nouveau projet, elle demande à un de ses membres de jouer le rôle de l’avocat du diable : il doit critiquer systématiquement la démarche ou la décision qui est envisagée. Ce rôle, d’ailleurs, peut être tournant. Cela permet d’anticiper certaines difficultés. Quand tout le monde raisonne de la même façon, les choix peuvent manquer de pertinence.

La cohésion vient aussi du plaisir à être ensemble et le travail ne doit pas être excessivement sérieux. D’où le besoin de prévoir des moments conviviaux, de fêter les nouveautés et les réussites.

 

L’ambition de l’équipe en partage

Le rôle du manager est aussi d’exprimer la force du projet collectif. Pour cela, il s’attache à partager une vision motivante, il focalise l’énergie de l’équipe sur des objectifs qui ont du sens et qui représentent des enjeux. Pour une personne, les efforts ont du sens si elle parvient à faire le lien entre son activité et le projet de l’entreprise.

 Bonnes pratiques pour exprimer la force du projet de

l’équipe

Le résultat visé, l’objectif que nous poursuivons.

Les enjeux de la situation, les attentes des clients et de la direction, la raison profonde pour laquelle il faut agir.

Les avantages qui vont en résulter pour les différentes personnes, ce que nous allons gagner avec cela.

La marche à suivre, comment nous allons parvenir au résultat. L’apport de chacun. Pour donner envie, il faut ajouter : « Voici la contribution indispensable que vous apportez pour que notre équipe atteigne son but. »

Et vous : comment faites-vous progresser

votre équipe ?

 

Quelques questions si vous devez harmoniser le fonctionnement d’une équipe.

Dans votre équipe, diriez-vous que les collaborateurs ont

confiance en vous et qu’ils se font confiance entre eux ?

Que faites-vous au sein de l’équipe pour favoriser le sentiment

d’appartenance et le plaisir d’être ensemble ?

Pour que les collaborateurs trouvent leur place dans l’équipe,

connaissez-vous les compétences et les attentes de chacun ?

Avez-vous repéré les obstacles qui peuvent gêner le travail au

quotidien ?

Que faites-vous pour évaluer et gérer la charge de travail ?

Sur quels sujets avez-vous organisé une concertation ?

Avez-vous consulté l’équipe pour définir des règles de vie

commune ?

Que dites-vous à un nouvel arrivant pour lui vendre le projet

collectif de l’équipe ?

Quelle est votre pratique du feed-back avec votre équipe ?

[ En bref ]

 

La phase d’harmonisation correspond au développement du travail collectif avec une normalisation de la façon de fonctionner.

Ce qui caractérise l’équipe en phase d’harmonisation :

le collectif se construit dans l’unité et la diversité, la coopération s’intensifie ; la confiance s’instaure progressivement dans un climat positif ; la complémentarité des rôles s’affirme, chacun trouve sa place avec une contribution utile.

Rôle du manager pour une équipe en phase d’harmonisation.

Le manager a une double orientation : la tâche que doit réaliser l’équipe et la dimension humaine de l’équipe. Il développe la concertation avec un management participatif, qui associe les coéquipiers.

Il est à l’écoute des attentes et des préoccupations pour lever les obstacles gênant le travail au quotidien.

Il incite à adopter des règles de comportement, à expliciter les attentes réciproques. Il pratique le feed-back et la reconnaissance envers les membres de l’équipe et envers l’équipe elle-même.

Il organise des échanges avec l’environnement de l’équipe pour bien s’ajuster avec les partenaires.

Il exprime la force du projet pour fédérer les contributions autour de l’ambition commune.

 

1. Katcher, Bruce, The Discoverey Surveys, Amacom.

OceanofPDF.com