Les bonnes pratiques pour donner du souffle à une équipe de direction

Les bonnes pratiques pour donner du souffle

à une équipe de direction

 

Une organisation pertinente

 

Participants peu nombreux et bien choisis

Pour faire véritablement équipe, l’équipe de direction doit être peu nombreuse. Moins de sept personnes est une taille qui permet de se réunir facilement, d’avoir des communications fréquentes les uns avec les autres. Il faut également veiller à la complémentarité des compétences. Enfin, il faut que ces personnes soient disposées à consacrer du temps à ce travail collectif : du temps pour produire ensemble, mais aussi du temps pour se connaître et apprendre à bien travailler ensemble.

Équipe élargie et comités

Une équipe réduite de décideurs est compatible avec une équipe de direction élargie à plus de personnes pour orienter les réflexions, préparer l’avenir. Mais il est important d’éviter le flou sur qui fait partie de quelle instance.

Il convient aussi de prévoir des comités ad hoc, avec pouvoir de décision, sur certains thèmes comme la validation des choix d’investissement ou le lancement d’un nouveau produit. Un tel comité rassemble les personnes concernées et compétentes pour le sujet, sans considération de niveau hiérarchique. Cela permet d’alléger le travail du comité de direction et de le focaliser sur les sujets à enjeu majeur.

Mission de l’équipe

Un acte fondateur consiste à définir la mission de l’équipe de direction. Cette mission ne se confond pas avec la mission de son directeur ou des membres de l’équipe. Mais dans certains cas, telle responsabilité, naturellement confiée à un des membres de l’équipe, gagnerait à être pilotée de façon plus collective.

Temps collectifs

L’organisation, c’est aussi la planification des temps collectifs. Cela suppose de prévoir à l’avance du temps pour une production en commun. Le temps étant une denrée rare, il convient de bien sélectionner les sujets à enjeu ; par exemple, une nouvelle orientation stratégique ou l’identification des talents qui ont du potentiel… Il s’agit de choisir les sujets pour lesquels il y aura une véritable valeur ajoutée à produire ensemble. Ces temps collectifs peuvent inclure des séminaires de travail, des sessions de team-building pour apprendre à travailler ensemble et consolider l’équipe.

On voit par là l’intérêt de clarifier les processus de décision en précisant les thèmes de travail collectif, mais aussi les instances de décision, qui peuvent être selon le sujet : l’équipe de direction, un membre de cette équipe, le manager de cette équipe, un comité ad hoc. C’est important, car tout travail collectif exige du temps et les responsables vont être vite agacés si leur temps est mal utilisé.

 

Une vision commune au sein de l’équipe de direction

Une équipe de direction digne de ce nom se forge une vision commune, au-delà du court terme : « Avons-nous une image commune du futur souhaité ? Quelle représentation avons-nous de nos points forts et faibles au regard de notre environnement et de son évolution ? Quelle est notre ambition pour cette entité dans les deux ou trois années à venir ? Quelles sont nos priorités ? »

 Situation vécue dans un comité de direction

Le consultant : « Je vous propose d’inscrire individuellement sur un post-it la principale priorité de votre établissement pour l’année à venir » Constat : une très grande diversité des réponses, chacun tenant surtout compte de son secteur de responsabilité ; de ce fait chacun prend conscience de la nécessité de construire collectivement une vision commune des priorités.

La force de la vision vient de son mode d’élaboration, qui doit provoquer l’adhésion. Elle est puissante si cette vision est construite en commun, plus fragile si elle est donnée par le dirigeant.

Cette vision est réellement partagée si tous les membres de l’équipe la comprennent de la même façon. Un signe ne trompe pas : elle est vraiment appropriée si n’importe quel membre est en mesure de la présenter au personnel de façon convaincante. La vision doit être motivante. Elle doit aussi donner lieu à un déploiement opérationnel réaliste, qui donne du sens aux contributions faites localement.

 

Exemples de visions

Être considéré comme le meilleur service après-vente de notre domaine d’activité

Être le prestataire de logistique le plus réactif de notre région

Rendre les personnes aptes à effectuer un retour à la vie normale, suite à des

difficultés survenues accidentellement

 

Le troisième exemple cité ci-dessus correspond à ce que Manfred

Mack2 appelle « un but élevé ». Il se distingue d’autres formulations où l’on poursuit des buts « exigeants », « ambitieux », qui expriment l’intention d’être le premier, d’avoir tel taux de croissance… On doit se demander quel genre de vision est le mieux à même de donner du sens aux efforts collectifs.

La réflexion sur la vision commune de l’équipe de direction est l’occasion de se demander si cette équipe prend ses responsabilités au bon niveau. Dans son livre Manager dans la complexité, Dominique Genelot propose aux dirigeants différents niveaux de logique (cf. schéma page suivante). La responsabilité de l’équipe de direction s’exerce aux différents niveaux, en s’attachant particulièrement au moyen et long terme : déterminer et conduire les évolutions, préparer les évolutions.

Les niveaux de logique du pilotage des organisations

 

D’après D. Genelot, Manager dans la complexité, Eyrolles, à paraître.

 

Les objectifs communs à l’équipe

La façon de définir les objectifs a une grande influence sur les comportements. Il est fréquent que le déploiement des objectifs stratégiques donne lieu en cascade à une répartition d’objectifs selon les services ou les départements. Ainsi, un membre de l’équipe de direction va surtout prendre en compte les objectifs de son propre secteur : ce sera un frein pour le fonctionnement transversal et la réussite collective. Pour faire exister le comité de direction en tant qu’équipe, le dirigeant doit proposer des objectifs collectifs dont tous se sentiront coresponsables. Il s’agit de formuler et valoriser des objectifs communs à côté des objectifs individuels.

Le choix de ces objectifs collectifs est délicat, car il doit correspondre à une production collective de l’équipe. Production que celle-ci va mieux réussir que ne le ferait un seul de ses membres. Voici des thèmes qui peuvent s’y prêter : préparation d’une orientation stratégique, accompagnement d’un changement d’organisation, identification et gestion des potentiels, définition d’un plan de communication pour l’entité…

Attention, il est sage d’être sélectif pour le travail en équipe de direction. On pourrait décourager l’équipe à vouloir traiter ensemble trop de sujets, en consommant beaucoup de temps pour des thèmes qui ne le méritent pas.

Quelle responsabilité pour l’équipe de direction ?

Management Leadership

Planifier, fixer les objectifs, organiser Développer une vision et définir une

Préparer le budget, les plans d’action, le orientation

calendrier et prévoir les ressources pour Développer des stratégies pour produire

atteindre les résultats les changements nécessaires

Organiser les missions et Fédérer les personnes pour atteindre un

responsabilités, créer les méthodes, les but, développer la conscience

procédures et les systèmes stratégique

Suivre les résultats, contrôler, organiser Motiver, inciter, dynamiser les

la résolution des problèmes personnes

Produire du résultat Produire du changement

 

La qualité des relations au sein de l’équipe

La définition d’objectifs communs à l’ensemble de l’équipe va déjà contribuer à susciter un sentiment de solidarité. Au-delà, il est recommandé de favoriser la connaissance mutuelle, de permettre à chacun d’identifier les compétences des autres. C’est nécessaire pour la confiance interpersonnelle.

On va plus loin en organisant la coopération entre les managers. Des binômes de managers peuvent être constitués : afin de favoriser l’entraide ou préparer une contribution pour le travail de l’équipe. Un signe de la qualité des relations : les échanges sont nombreux et intenses entre les membres, sans passer par l’intermédiaire du responsable de l’équipe ; ces échanges ont lieu également en dehors des réunions.

La qualité des réunions contribue à la qualité des relations au sein de l’équipe. C’est le cas lorsque ces réunions sont animées avec méthode et qu’elles sont stimulantes. Le contre-exemple est souvent rencontré : ce sont des réunions interminables, où l’on aborde de trop nombreux sujets, en consacrant trop de temps à des points qui ne le méritent pas. Le pire est obtenu lorsque le directeur passe en revue la situation de chaque responsable en profitant du fait qu’il les a sous la main. Ces dialogues devraient avoir lieu en entretien et non au cours de la réunion.

Les bonnes pratiques des réunions sont théoriquement connues, mais ne considérons pas qu’elles soient intégrées : ne pas hésiter à expliciter les règles du jeu pour que tous deviennent vigilants quant à leur bonne mise en œuvre.

 Bonnes pratiques des réunions d’équipe de direction

Limiter l’ordre du jour.

Définir le résultat attendu de la réflexion collective.

Soigner la préparation, veiller à la qualité des échanges préalables en utilisant les outils collaboratifs.

Consacrer du temps aux sujets importants et commencer par eux. Veiller à la qualité de l’écoute mutuelle, prendre le temps de l’analyse et de la compréhension.

Rédiger un relevé de décision en fin de réunion.

Evaluer brièvement la rencontre.

 

Les processus de co-construction

La co-construction en équipe de direction n’est pas chose facile, car les différents responsables ont plutôt envie de défendre les intérêts de leur domaine de responsabilité. De plus, certains ont tendance à être a priori d’accord avec le chef : c’est une conséquence de la « distance hiérarchique », dimension qui reste importante en France.

Pour une bonne qualité du débat, le dirigeant doit expliquer sincèrement qu’il ne cherche pas à faire passer son point de vue à tous les coups. Ce dirigeant libère la parole sur les sujets délicats en invitant chacun à s’exprimer ; il indique également qu’il ne va pas être le seul à assumer les choix collectifs.

 Paroles d’un dirigeant à son équipe

« J’ai une représentation très partielle de la situation. Je ne sais pas ce qu’il faut faire.

J’espère que vous allez m’influencer et m’apporter votre expérience ! ».

« Je ne vais pas être le décideur ultime de tout. Quand nous nous mettons d’accord sur

une décision, l’un d’entre vous se désigne comme étant le porteur de la décision pour

nous tous ».

Débattre, c’est accepter la confrontation de points de vue différents. Les membres de l’équipe doivent pouvoir exprimer franchement leurs réticences ou leur désaccord, en veillant à le faire à l’intérieur de l’équipe et non pas à l’extérieur.

C’est la qualité du débat qui permet à chacun d’être solidaire et d’être porteur du discours commun.

Notons que la co-construction va au-delà des débats en face à face au sein de l’équipe de direction. En effet, on peut vouloir mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en utilisant les outils numériques, les outils collaboratifs, en étant actifs sur les réseaux sociaux. Cela introduit une nouvelle question : quelle est la maturité numérique de l’équipe de direction ?

 

 Bonnes pratiques : agilité numérique de l’équipe de

direction

Les outils numériques et collaboratifs sont-ils un apport significatif à l’efficacité de

l’équipe ?

Bon niveau d’utilisation des outils.

Meilleur partage de l’information.

Veille et compréhension de l’environnement.

Réactivité de l’équipe.

 

Une transversalité exemplaire

La transversalité est bien identifiée comme un facteur de performance globale pour l’entreprise. Les membres de l’équipe de direction peuvent être exemplaires de plusieurs façons.

Ils partagent une même attention à l’environnement de l’entité,

aux attentes des clients et à celles des partenaires de

l’entreprise. Ils s’impliquent activement dans les communautés,

dans le réseau social de l’entreprise, dans les réseaux externes.

Ils développent la transversalité au sein de l’équipe de direction.

C’est possible d’y parvenir en confiant la responsabilité du

pilotage d’un projet transverse ou d’un processus transverse à

un membre de l’équipe. Ce faisant, ce dernier doit coopérer avec

ses collègues pour parvenir au résultat. Par exemple, le

responsable de production est chargé du projet de redéfinition du

rôle de la fonction RH ; ou encore le responsable commercial est

chargé du bon fonctionnement du processus facturation (et non

le responsable comptable). En assurant ces rôles qui semblent à

contre-emploi, les managers incarnent la transversalité et le

décloisonnement recherché.

Et vous : quelle est votre équipe de

direction ?

 

Votre équipe de direction est-elle de taille adéquate et a-t-elle les

compétences requises ?

Quelle est la maturité de cette équipe de direction ? Les

participants savent-ils travailler ensemble et sont-ils motivés pour

le faire ?

Chacun est-il porteur des orientations de l’équipe de direction ?

Est-il capable de parler au nom de cette équipe ?

Quel mode de management pour accompagner cette équipe et

continuer de la faire progresser ? Quels sont les obstacles et les

points d’appui ?

Parmi les points suivants, quels sont ceux qui méritent d’être

travaillés ?

Mission et objectifs collectifs, vision commune. Planification du travail collectif sur les sujets à enjeu. Connaissance mutuelle et confiance.

Décloisonnement et coopération transversale. Efficacité des réunions.

Qualité des débats et co-construction.

Agilité numérique.

Focalisation sur l’essentiel.

[ En bref ]

 

Veiller à la bonne composition de l’équipe de direction, avec un nombre réduit de décideurs regroupant les compétences requises.

Confier à cette équipe une mission claire, en définissant des objectifs collectifs, distincts des objectifs individuels.

Consacrer et planifier du temps pour la réflexion collective, se concentrer sur un nombre réduit de sujets, ceux qui représentent un enjeu significatif.

Apprendre à l’équipe de direction à travailler en équipe et à se sentir coresponsable de la réussite collective. Veiller à la qualité des réunions et des débats.

Développer le mode de fonctionnement transversal (management des projets et des processus) et dépasser les cloisonnements.

 

1. Étude conduite auprès de 120 comités de direction par Harvard University et Hay Group. Cité dans le livre de Wageman, Ruth, Nunes, Debra, Burruss, James, Senior Leadership Teams, Harvard Business School Press, 2008.

2. Mack, Manfred, Pleine valeur, Insep Consulting Éditions, Bernard Julhiet Group, 2003.

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