Le management aux différents stades

 

Management de l’équipe au stade 1 de la constitution de l’équipe : clarifier

Le manager est le seul point d’ancrage du groupe. Il doit guider les membres de son équipe. Il organise les présentations mutuelles pour que les personnes se connaissent. Il procède de façon assez directive pour préciser ce qui doit l’être : en particulier, la mission de l’équipe, les objectifs, la façon de travailler. Il explicite ce qui est attendu de cette équipe. Il répond aux questions et aux préoccupations, même à celles qui sont à peine formulées.

Ce manager ne peut pas être que directif. Comme il veut susciter l’adhésion, il doit aussi être persuasif pour donner envie de s’investir dans le travail de l’équipe. Il s’attache à donner confiance, à créer une relation avec chacun. Les membres de l’équipe sont invités à réagir au projet de l’équipe. Chacun doit être à l’aise avec le rôle que l’on attend de lui.

 Les réunions quand la maturité est faible

Des réunions courtes d’information descendante, très structurées ; elles ont pour but de montrer l’intérêt de se rencontrer. Les informations données doivent concerner l’ensemble des personnes présentes.

Quelques occasions de rencontres pour développer le relationnel de façon informelle. Pas de réunion ayant pour objectif de produire ensemble.

 

Management de l’équipe au stade 2 de turbulence : rassembler

Le manager à ce stade régule la vie du groupe et gère les tensions qui apparaissent. Il guide, il apporte de la méthode et organise les échanges pour qu’ils soient productifs. En cas de conflit, le manager distingue le conflit qui peut être productif, car il introduit un débat utile, de l’affrontement de personnes qui est stérile. Il aide les personnes à s’écouter, à échanger en adoptant une posture de médiateur. Le conflit est plus délicat à gérer si le manager est lui-même mis en cause dans son rôle.

Si certains participants expriment leur point de vue de façon très affirmée, cela peut signifier qu’ils ont besoin de reconnaissance. Il faut leur donner cette reconnaissance individuelle, mais le manager veille aussi à pratiquer la reconnaissance envers l’équipe en tant que telle.

À ce stade, le manager s’attache à persuader les participants de l’importance de leur mission commune ; c’est ce qui va maintenir le lien entre les participants. Il les incite à analyser, à améliorer le fonctionnement de l’équipe de façon constructive.

Nous avons là essentiellement un management persuasif, et dans certains cas, directif, afin de faire respecter des règles. La vigilance du manager doit être très forte, en particulier pour « siffler » le hors-jeu du non-respect des personnes.

 Les réunions quand la maturité est faible à moyenne

Des réunions de formation pour développer la compétence de l’équipe dans le domaine professionnel mais aussi pour s’entraîner à travailler ensemble. Des réunions d’informations descendantes et ascendantes, dont l’animation est assez directive sur la forme et dont l’objectif est l’échange ; pas de réunion de prise de décision.

 

Management de l’équipe au stade 3 d’harmonisation : faire fonctionner

Le manager met en place des pratiques communes, acceptées par tous. Il suscite l’orientation de tous vers l’objectif commun. Il montre des perspectives d’avenir pour l’équipe. Il lance des projets collectifs motivants.

Le style de management est participatif car il s’agit d’associer les membres de l’équipe à la prise de décision de tout ce qui est négociable. Le manager aide l’équipe à s’auto-organiser.

À ce stade, le manager propose d’établir des règles de fonctionnement pour l’équipe en associant les participants à cette réflexion. Ces règles du jeu doivent permettre de mieux travailler ensemble dans l’équipe ; elles doivent aussi permettre de bien s’articuler avec les autres équipes, les partenaires internes clients ou fournisseurs de l’équipe pour répondre aux attentes de l’entreprise.

C’est une période de construction de l’équipe avec des débats qui deviennent de qualité, avec des rôles individuels qui se précisent. Le manager encourage ce mouvement en donnant du feed-back, en pratiquant la reconnaissance, à la fois pour chaque personne et pour l’équipe elle-même.

 

 Les réunions quand la maturité est moyenne à forte

De nombreuses réunions centrées sur des thèmes précis, animation participative, co-construction.

Des réunions de travail centrées sur des actions collectives de progrès. Des rencontres conviviales souvent organisées par les membres de l’équipe.

 

Management de l’équipe au stade 4 de performance : accompagner

À ce stade, le manager accompagne, facilite le travail de l’équipe. Il passe un contrat avec l’équipe sur le processus de travail. Les délégations sont mises en place ; les membres de l’équipe gèrent le processus de travail, les relations avec les partenaires de l’équipe sont cadrées et fluides.

Le manager fait preuve de leadership, mais pas de façon directive. Il a délégué et responsabilisé les personnes, il accompagne ceux qui ont besoin d’un appui, il soutient les initiatives, mais il est aussi en retrait et ne manifeste pas sa présence au quotidien.

Le manager stimule l’équipe de plusieurs façons : il donne du feed-back sur les résultats de l’équipe ; il multiplie les occasions de travail en commun, les échanges d’expérience, les transferts de compétences ; il organise des rencontres avec l’environnement de l’équipe ; il propose de relever des défis.

 

 Les réunions quand la maturité est forte

Des réunions de performance pour des actions d’amélioration ou d’innovation. Des réunions sur l’évolution des attentes de l’environnement envers cette équipe. L’équipe peut organiser ses réunions elle-même. Le manager est en position de facilitateur.

Des petits groupes de travail autonomes prennent l’initiative de se réunir pour travailler sur des points concernant le collectif.

 

Management de l’équipe au stade 5 de dissolution : valoriser

La dissolution et la dispersion de l’équipe peuvent susciter une baisse de moral. Les individus peuvent être nostalgiques, découragés, en colère, inquiets pour leur avenir… Il y a des explications à donner pour que l’évènement ait du sens.

Le rôle du manager est aussi de reconnaître et de valoriser ce qui a été réalisé par l’équipe. Il persuade les participants de l’aspect positif de la situation : « Bravo et merci pour le résultat obtenu », « Bravo pour vos compétences qui ont été renforcées ! », « Restons en relation grâce aux médias sociaux. Comme vous le savez, la force du réseau fait la force des organisations ! ».

 Les réunions en période de fin d’équipe

Des réunions pour mettre en valeur le travail réalisé, pour célébrer une réussite. Des réunions pour pratiquer un retour d’expérience, pour capitaliser le savoir-faire. Des rencontres centrées sur le relationnel (un repas, une sortie).

 

Un management adapté à la situation de l’équipe

Dans ce chapitre, nous vous avons proposé d’adapter votre mode de management à la situation de l’équipe. Ce qui fait la situation, c’est essentiellement la maturité collective de l’équipe : il y a forte maturité si elle sait et si elle veut travailler ensemble (compétence + motivation) ; et inversement.

Le manager adapte son comportement à la maturité globale de son équipe. Mais cette maturité peut varier selon les sujets. Par exemple, l’équipe peut faire preuve de beaucoup d’autonomie pour réagir à des évènements imprévus, des incidents chez les clients, mais elle a beaucoup moins d’autonomie pour un sujet comme « préparer le budget de l’an prochain » ou « contribuer au projet de réduction des coûts ». Sur ce dernier sujet, le manager va être beaucoup moins délégatif que sur le premier sujet.

Nous pouvons enrichir l’analyse de la situation en mentionnant d’autres critères : l’urgence de la situation et la complexité du travail à réaliser.

Quand il y a urgence de la situation, on n’a plus le temps de faire beaucoup de débats au sein de l’équipe. Cela justifie un management plus directif. Cela peut aussi justifier un management délégatif si des membres de l’équipe sont assez autonomes pour réagir eux-mêmes rapidement de façon appropriée.

Quand le travail à réaliser est complexe, peu clair, le management participatif convient bien à l’équipe si elle possède un bon niveau de maturité. Mais si cette maturité est faible, la complexité du travail incite plutôt à un management directif.

Et vous : quel est votre management

d’équipe ?

 

Dans votre pratique de manager, avez-vous un mode de

management préféré, qui correspond le mieux à votre

tempérament ?

Avez-vous eu l’occasion de modifier votre mode de management

pour vous adapter à certaines situations ?

Etes-vous capable d’adopter les différents modes de

management : directif, persuasif, participatif, délégatif ?

Vu la maturité de votre équipe, quel mode de management

faudrait-il privilégier selon vous ?

Avec votre équipe, sur quels objectifs pouvez-vous leur laisser

beaucoup d’autonomie ? Sur quels objectifs devez-vous être plus

persuasif, voire directif ?

[ En bref ]

 

Le manager adapte son mode de management à la maturité de l’équipe.

Il évite de brûler les étapes en demandant à l’équipe ce qu’elle n’est pas capable de produire ; cela conduirait à l’échec.

Sur la durée, le manager s’attache à développer la maturité de l’équipe.

Il considère que les modes de management directif et persuasif sont transitoires car il faut faire de l’équipe un partenaire responsable. Ce partenariat se construit par le dialogue.

Maturité de Le mode de

Votre rôle de manager

l’équipe management

Management directif et persuasif. Clarifier.

Très faible Focalisation principale sur les Donner une structure formelle à

tâches, sans négliger les relations. l’équipe.

Management persuasif, si besoin Rassembler.

Faible à directif.

moyenne Focalisation sur les tâches et sur Réguler.

les relations. Construire l’identité de l’équipe.

 

Moyenne à participative. Management concerté, animation Faire fonctionner. forte Développer l’équipe dans l’action, Focalisation sur les relations. donner du feed-back.

 

Très forte facilitation. Management délégatif, contrat, Accompagner.

Responsabiliser, stimuler.

Valoriser.

En régression Management persuasif.

Donner du feed-back, remobiliser.

 

1. Les considérations qui suivent sur le management situationnel appliqué à l’équipe ont été influencées par les travaux réalisés à Insep Consulting avec Joëlle Lévy Berger.

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