Animer une équipe multiculturelle

Surmonter la distance culturelle dans l’animation d’équipe

Les équipes sont de plus en plus souvent multiculturelles et à distance. C’est un défi de réussir à éviter les malentendus interculturels, réussir la coopération, comprendre les différences.

Les stéréotypes

Nous avons tous des stéréotypes sur les autres cultures. Voici des exemples de stéréotypes : les Allemands sont travailleurs, rigoureux, disciplinés, sûrs d’eux ; les Japonais sont dévoués à l’entreprise ; les Anglais sont pragmatiques, flegmatiques et indépendants ; les Polonais sont conservateurs, travailleurs, courageux ; les Américains sont efficaces, individualistes, légalistes. Et nous les Français, on nous considère comme étant très hiérarchiques mais peu consensuels, créatifs mais peu rigoureux…

Réussir une relation interculturelle nécessite de prendre conscience de nos stéréotypes. Ceux-ci résultent de généralisations, qui accentuent certains traits et qui sont partagées par de nombreuses personnes. Nous sommes habités par des images qui influencent notre façon de voir nos interlocuteurs. Il est donc important de faire preuve d’ouverture pour prendre du recul par rapport à des stéréotypes, se dire qu’une personne a le droit d’être différente du stéréotype correspondant à sa catégorie.

Les différences culturelles

Il faut aussi éviter de nier les différences. La négation des différences culturelles vient freiner la compréhension interculturelle. En fait, il convient de se décentrer de ses propres références : ce qui nous semble naturel et universel ne l’est pas du tout. Voici des exemples de quelques différences.

L’équilibre entre la réflexion et l’action : dans certaines cultures,

on plonge rapidement dans l’action alors que pour d’autres, la

réflexion abstraite est primordiale.

L’expression des émotions : pour certaines cultures il est normal

de montrer ses émotions, pour d’autres, il faut faire preuve de

retenue

La prise de décision : dans un pays, il est normal de décider par

consensus, dans un autre, le responsable hiérarchique doit bien

évidement décider tout seul.

Imaginez maintenant que vous êtes le manager d’une équipe et que vous animez une réunion : la moitié du groupe met la priorité sur la relation et considère qu’on ne pourra bien travailler que si l’on commence par nouer des liens forts entre les personnes, l’autre moitié met la priorité sur la tâche pour des raisons culturelles ; elle considère que l’on doit se mettre au travail sans perdre de temps en bavardages !

Les différences culturelles peuvent concerner de nombreux aspects comme les relations, conviviales ou très formelles, la gestion du temps et des horaires, la conception des relations hiérarchiques, la frontière plus ou moins grande entre vie professionnelle et vie privée.

L’apprentissage interculturel

À ce sujet, vous pouvez lire avec intérêt Travailler dans un contexte multiculturel, rédigé par Bernard le Clech. Pour éviter d’être déboussolé par ce type de relations, il y propose les quatre « points cardinaux de la compétence interculturelle », repris ci-après.

Les quatre points cardinaux de la compétence interculturelle1

Ce que peut faire le manager d’une équipe multiculturelle

Au moment de la création d’une équipe multiculturelle, il y a toujours un temps consacré à faire connaissance. Pour prévenir les freins culturels qui pourraient surgir, le manager propose d’échanger sur les stéréotypes existant dans un pays et sur les habitants des autres pays. Comment les Allemands voient les Français, comment les Français voient les Américains, etc. Avant d’engager la discussion, il est préférable de donner aux participants quelques minutes pour qu’ils réfléchissent et mettent leurs idées par écrit. Ensuite, le manager propose d’échanger. Bien sûr, il faut faire preuve d’humour et de recul pour que les stéréotypes soient identifiés comme tels.

Exemples : l’expression des stéréotypes

« En Allemagne, nous avons cette image des Français au travail : ils savent bien

s’adapter aux aléas et se débrouiller pour trouver des solutions, mais parfois, ils ont

du mal à tenir leurs engagements. Et aussi, ils changent d’avis : par exemple, si l’on

prend une décision en réunion le vendredi, eh bien le lundi, le Français la remet en

question parce qu’entre-temps, il a eu une meilleure idée.

— Vous reconnaissez-vous dans ce portrait ?

— Moi ? Pas du tout. Je ne corresponds pas à votre stéréotype ! »

« Pour nous, Français qui travaillons avec des Américains, nous avons d’eux cette

image : ils sont très contractuels ; c’est dans le contrat, je le fais, ce n’est pas dans le

contrat, je ne le fais pas. C’est une qualité, mais parfois, c’est un frein à une bonne

coopération s’il y a un imprévu. Finalement, c’est plus facile de coopérer avec un

Japonais, car il a le sens du collectif. Du moins c’est la représentation que j’en ai. »

Autre recommandation au manager d’une équipe multiculturelle : l’équipe peut être amenée à utiliser une seule langue, que les membres ont en partage, mais qui n’est pas la langue maternelle pour tous ; cette langue est souvent « une sorte » d’anglais.

Dans ce cas, il est essentiel de demander à tous de parler lentement, d’exposer ses idées de manière précise, d’expliquer soigneusement, de communiquer des textes qui explicitent les points importants, d’inviter les interlocuteurs à reformuler ce qui a été compris. Faute de quoi, le travail en équipe multiculturelle peut se révéler laborieux et décourageant.