06. Divisão do trabalho

O espanhol observou a magnífica cena à sua frente e não conteve o espanto. O ano era 1436, e ele estava em Veneza para entender como a cidade-Estado italiana armava seus navios de guerra. Em casa, esse processo era laborioso e levava dias, mas diante de seus próprios olhos os venezianos armavam navio atrás de navio em menos de uma hora. Como faziam isso?

Na Espanha, os navios eram am arrados a um a doca e hordas de operários lotavam o navio de m unições e víveres. Em Veneza, por contraste, cada navio era puxado para um canal e cada fabricante de arm as, de variados tipos, baixava seus produtos sobre o convés enquanto a em barcação passava. Atônito, o turista espanhol registrou o processo em seu diário. Ele acabara de testem unhar a apoteose da divisão do trabalho: um a das prim eiras linhas de produção do m undo.

A ideia é sim plesm ente esta: podem os produzir bem m ais e m elhor dividindo o trabalho e especializando-nos naquilo em que cada um sabe fazer bem . A divisão do trabalho vem sendo praticada há m ilênios. Já estava bem estabelecida na Grécia antiga; era praticada em fábricas espalhadas pelo país na época de Adam Sm ith, m as levou até o início do século XX para que culm inasse na form a de Henry Ford e seu autom óvel Modelo T.

A divisão do trabalho aj udou a im pulsionar a prim eira Revolução Industrial, perm itindo que países do m undo todo aprim orassem drasticam ente sua produtividade e sua riqueza. É o m étodo de produção por trás de quase todo obj eto m anufaturado que você possa im aginar.

A complexidade da manufatura Pense em um sim ples lápis de grafite. Sua produção envolve m últiplas etapas: cortar a m adeira, extrair e m odelar o grafite, acrescentar a m arca, a pintura e a borracha da extrem idade. Foram necessárias inúm eras m ãos para produzir um único lápis, com o escreveu Leonard Read, fundador do instituto Foundation for Econom ic Education, em seu conto inspirador I, Pencil (“Eu, lápis”), de 1958: “Sim ples? Mesm o assim , não há um a única pessoa na face desta terra que saiba m e produzir. Parece fantástico, não? Especialm ente quando se sabe que entre um bilhão e um bilhão e m eio da m inha espécie são produzidos nos EUA a cada ano”.

Divisão em grande escala

Dividir o trabalho faz sentido, tanto em pequena quanto em grande escala.

Vej am os o caso de um a região particularm ente adequada para o cultivo de

trigo, com a densidade de solo e níveis pluviom étricos adequados, m as que

frequentem ente precisa deixar partes da terra em pousio porque seus

habitantes não conseguem colher um a quantidade suficiente do trigo na

época da safra. Moradores de um a região próxim a são hábeis fabricantes de

lâm inas para espadas e ferram entas, m as sua terra é quase estéril e volta e

m eia os habitantes passam fom e.

A lógica poderosa da divisão do trabalho diz que as duas regiões precisam se

especializar naquilo que sabem fazer bem e im portar aquilo que têm

dificuldades para produzir. Os m oradores de cada região teriam alim entos

suficientes e tantas lâm inas quantas precisassem para colher o trigo ou para

se proteger.

Só na época de Adam Sm ith é que a divisão do trabalho foi resum ida em um a teoria sim ples. O fam oso exem plo usado por Sm ith em A riqueza das nações foi o de um a fábrica de alfinetes da Grã-Bretanha do século XVIII, em que pequenos alfinetes eram produzidos à m ão. O hom em m édio m al conseguiria fazer um alfinete por dia, m as em um a fábrica de alfinetes o trabalho era dividido entre vários especialistas:

Um hom em desenrola o fio, outro o endireita, um terceiro o corta, um

quarto faz sua ponta, um quinto o esm erilha na extrem idade para que receba a cabeça; para confeccionar a cabeça, requerem -se duas ou três operações distintas... a im portante atividade da fabricação de um alfinete é, dessa form a, dividida em cerca de dezoito operações distintas.

“Onde o homem como um todo está envolvido não há trabalho. O trabalho

começa com a divisão do trabalho.”

Marshall McLuhan, teórico canadense da mídia

Segundo Sm ith, um a fábrica com dez hom ens poderia produzir 48.000 alfinetes por dia com a divisão do trabalho – um aum ento estupendo de 400.000% de produtividade. Trabalhando dessa m aneira, a equipe produz consideravelm ente m ais do que a som a de suas partes.

Naturalm ente, esse é o protótipo da fábrica criada por Henry Ford há um século. Ele idealizou um a linha de produção m óvel na qual o carro, ao ser construído, passaria por um a esteira rolante diante de várias equipes de operários, e cada um a acrescentaria a ele um a nova parte padronizada. Com o resultado, Ford conseguia produzir um carro por um a fração do preço (e em um a fração do tem po) de seus concorrentes.

Explorando seus pontos fortes Todavia, a divisão do trabalho não para por aí. Vej a o caso de um a em presa na qual o diretor-gerente é bem m elhor que seus funcionários na adm inistração, gerenciam ento, contabilidade, m arketing e lim peza do prédio. Ele se sairia bem m elhor se delegasse todas essas tarefas, exceto um a, encarregando-se daquela que fosse m ais lucrativa.

De m odo análogo, não faz sentido um fabricante de autom óveis produzir cada com ponente de seus veículos, desde o couro dos assentos até o m otor e o sistem a de som . É m elhor deixar alguns, ou todos, processos especializados nas m ãos de outras em presas, adquirindo delas os produtos e m ontando-os, pura e sim plesm ente.

Sm ith levou a ideia um pouco m ais longe: ele sugeriu que o trabalho fosse dividido não apenas entre indivíduos diferentes, m ais adequados para certas tarefas, com o tam bém entre cidades e países diferentes.

Os perigos da divisão Há, no entanto, problem as inerentes à divisão do trabalho. O prim eiro, com o qualquer trabalhador que se tornou redundante pode confirm ar, é que pode ser extraordinariam ente difícil encontrar trabalho quando você se especializa em um ofício que não tem m ais dem anda. Centenas de m ilhares de operários da indústria autom obilística, m ineiros de carvão, m etalúrgicos e outros viram -se, em décadas recentes, fadados longam ente ao desem prego depois que as fábricas, usinas e m inas nas quais trabalhavam foram fechadas. Segundo, um a fábrica pode se tornar totalm ente dependente de um a pessoa, ou de um pequeno grupo de pessoas, o que pode lhes dar um poder desproporcional sobre o processo todo – com o um a greve, por exem plo, caso tenham algum a reclam ação.

Terceiro, pode ser perigoso para o m oral do indivíduo ser forçado a se especializar apenas em um ofício ou especialidade. Ter de realizar diariam ente um a única tarefa repetitiva leva àquilo que Sm ith cham ou de “m utilação m ental” no trabalhador, degradando sua m ente e alienando-o dos dem ais. Karl Marx concordou inteiram ente com essa análise. Para dizer a verdade, ela faz parte da base de seu Manifesto comunista, que prediz que os trabalhadores ficariam tão desencantados que, m ais cedo ou m ais tarde, iriam se voltar contra em pregadores que lhes im pusessem tais condições.

Mas a alienação produzida pela divisão do trabalho precisa ser sopesada com os ganhos fenom enais que ela produz. A divisão do trabalho tem participado do crescim ento e do desenvolvim ento das econom ias m odernas, a ponto de ser um dos com ponentes m ais im portantes e poderosos da lógica econôm ica.

A ideia condensada:

concentre-se em

suas especialidades