O paradoxo da arquitetura burocrática e a insegurança social

O paradoxo da arquitetura burocrática e a

insegurança social

Independentemente do esgotamento de formas tradicionais de produção de riquezas através do trabalho, este é, ainda, o meio utilizado pelo homem, com o qual ele modifica o meio ambiente natural, transformando-o, de modo a satisfazer as suas necessidades. Conforme explicita Braverman (1996, p.36), o que distingue o trabalho humano do animal não é a eficiência do fazer em si, mas a capacidade que o homem tem de realizar este trabalho de forma consciente e proposital. Ou seja, a espécie humana é singular, na medida em que somente ela é capaz de utilizar a inteligência para realizar o trabalho como atividade proposital. Ela idealiza os resultados do seu trabalho antes de sua realização.

A história do trabalho humano é a história da administração e da burocracia. A administração e as formas burocráticas de controle do trabalho sempre existiram na história da humanidade; contudo, o problema do poder e do controle sempre se constituiu num dilema difícil para o conhecimento científico, particularmente para a sociologia e para os estudos organizacionais. Em se tratando da produtividade do trabalho humano, no início do século XX, vai ocorrer um conhecimento sistematizado do trabalho assalariado,

através das organizações capitalistas então emergentes.5 A partir de então, a preocupação científica com o controle vai consolidar-se com o capitalismo, objetivando garantir, simultaneamente, a organização racional do trabalho e o controle do poder organizacional.

As formas mecanicistas e burocráticas de pensar o controle eram as mais tradicionais. Elas refletiram a estratégia dominante das organizações capitalistas e dos desenvolvimentos teóricos de suas gestões, prevalecentes até quase meados do século XX. As exigências de controle em tais modalidades mostraram os seus efeitos e as conseqüências negativas, já nas primeiras décadas deste século.

A racionalidade humana é capaz de expressar diferentes formas de interpretar o mundo e de nele agir. A sociedade, as organizações e as pessoas podem ser vistas sob aquelas duas possibilidades distintas, já tratadas no capítulo 2: a racionalidade funcional, que tende a ser a-histórica e não conflitiva, vendo a organização como um sistema coordenado pela hierarquia, tendendo a minimizar ou mesmo ignorar as dimensões relativas à subjetividade humana. Na outra, a racionalidade crítica, leva-se em conta a historicidade das organizações, seus valores, (TAYLOR,1997, p.87) seus mitos, suas tradições, e suas sub-culturas; (ALLIAIRE & FISIROTU, 1978) contextualiza e olha não só a organização e os processos decorrentes da luta dos diferentes poderes, como também os reflexos da sociedade maior, isto é, com visão dialética, atenta para o que ocorre lá fora, observando as contradições e os conflitos na consideração das múltiplas dimensões humanas: simbólica, emocional, subjetiva e racional.

O ato racional constitui a expressão concreta do ser humano, da mesma forma que o emocional e o afetivo. Contudo, a prática social utilizada para obter resultados, em relação aos fins a que se visa, privilegiou a eficiência a qualquer custo e atingiu todas as atividades da vida do homem moderno. Os resultados negativos dessa lógica instrumental foram vistos mais apropriadamente nas aplicações do pensamento taylorista e no modelo fordista de produção. (WOOD, 1992, p.12)

A racionalidade é, sem dúvida, o fator que distingue a organização dos demais sistemas sociais. Dessa forma, todo e qualquer tipo de organização é dotado de uma teleologia. Quer isso significar que todos visam à obtenção de resultados e, nesse sentido, o trabalho que desenvolve tem uma intencionalidade. Por essa razão, a racionalidade é o elemento que fundamenta a burocracia, como o é também de qualquer outro tipo de organização. Por isso os conceitos de racionalidade instrumental e substancial tornaram-se de suma importância para distinguir a natureza da ação racional, praticada por indivíduos, em diferentes posições e situações sócio-organizacionais.

No início do século XX, a racionalidade que fundamenta a burocracia e aumenta a produtividade revelou o seu lado negativo. Na perspectiva da teoria da gestão, revelou-se o paradoxo entre a eficiência e a felicidade humana como o principal desafio de gestão. Os defensores das relações humanas, no limite dessa abordagem, mostraram que a eficiência organizacional a qualquer custo é negativa para a vida humana e, conseqüentemente, para a produtividade da organização, sugerindo que deveria haver um equilíbrio para melhores resultados.

O reconhecimento da insuficiência e as ameaças desta racionalidade instrumental foram-se ampliando, desde fins da década de 20, evoluindo-se com contribuições significativas, em

todos os campos do conhecimento.6

As origens destes paradoxos e ambigüidades podem ser encontradas na obra do próprio Weber, onde se afirma a superioridade das organizações racionais modernas, ao mesmo tempo em que, se inquieta com a existência de aspectos negativos que reduziriam seus membros a uma situação de estandartização.

Entre os contemporâneos e os sucessores de Weber generalizouse essa inquietude. Toda a literatura pós-weberiana sobre burocracia está realmente marcada por essas contradições. Uns utilizam aqueles mesmos argumentos de Weber de que as organizações burocráticas correspondem ao advento da racionalização no mundo moderno e que, por esse motivo, são intrinsecamente superiores a todas as demais formas possíveis de organização; enquanto outros, como Crozier, vêem as organizações burocráticas como se fossem Leviatãs, através das quais está se preparando a escravidão da raça humana.

À vista disso, defendem, simultaneamente, tanto a superioridade do racionalismo burocrático, no tocante à eficiência, como as implicações ameaçadoras para os valores tradicionais da humanidade.

Quando Bennis (1973) previu o fim da organização burocrática, baseou-se nas fraquezas da própria organização. Para ele, tais fraquezas seriam os germes dos futuros sistemas organizacionais, de onde surgiriam, conseqüentemente, novos sistemas mais adequados às demandas da pós-industrialização. Forças externas impulsionariam este fim. Bennis refere-se às rápidas e inesperadas mudanças em todos os campos e direções, também vistas como turbulência ambiental; refere-se também ao crescimento em tamanho das organizações, que se tornariam complexas e internacionais; às novas exigências de pessoal com competências diversas e altamente especializadas, e, por fim, a problemas de coordenação e de acompanhamento dessas mudanças.

Tais fatores, para ele, iriam definir, como incertos e desafiadores, uma nova natureza para os processos de organização e gestão carregada de ambigüidades e de incertezas.

No quadro delineado por Crozier (1977), o dirigente defrontarse-ia com problemas multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores. Sua atenção seriam disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da organização. Isso lhe proporcionaria informações contraditórias, complicando seu ponto de vista em relação aos problemas a enfrentar, como novas exigências dos clientes, dos fornecedores, das agências reguladoras, dos concorrentes, além das expectativas da alta administração, assim como dos subordinados, e dos acionistas. Frente a isso, os principais desafios para a gestão das organizações seriam seu crescimento com a conseqüente ampliação das próprias atividades; maiores exigências de coordenação e integração das partes envolvidas; concorrência mais aguda, ampliando-se os riscos na atividade organizacional; exigências de novos mercados; competitividade; sofisticação de tecnologias; taxas elevadas de inflação; internacionalização dos negócios; maior visibilidade das organizações, o que despertaria mais atenção do ambiente e do público, tanto de maneira positiva como negativa.

O fato é que Bennis precipitou-se ao declarar o fim da organização burocrática no contexto de relações contraditórias. Ele considerou antagônico por excelência os níveis de resposta que a organização poderia manter, em relação ao exercício de controle de poderes, especialmente no sistema capitalista. Na verdade, a burocracia invadiu todos os setores e passou a governar as nossas vidas. No quadro aqui traçado por esta análise, como se verificará mais adiante, a burocracia adota mecanismos de fuga para se proteger.

Ressalte-se, ainda, a validade de suas previsões, particularmente quanto à natureza da gestão das organizações, no seu contexto essencialmente de incerteza. Essa visão não apresenta contestações em nenhum campo do conhecimento. Qualquer organização atual, em todos os setores de suas atividades, lida com a imprevisibilidade em lugar da previsibilidade, com a descontinuidade e a instabilidade, com a ambigüidade e a incerteza, num quadro de extrema insegurança social.

Só será possível uma visão realista do funcionamento das organizações considerando-se, simultaneamente, todos os níveis, ou seja, dois elementos postos desta realidade: “[…] as exigências de uma racionalidade utilitária e a resistência dos meios humanos.” Segundo Crozier, para escapar a essa contradição, seria necessário mostrar as condições de desenvolvimento e os limites das conseqüências imprevistas da burocracia, que geram rotinas e opressão. Por isso deve-se procurar saber em que medida o desenvolvimento da burocracia, enquanto organização racional, é por elas afetado. Em linhas gerais depreende-se da leitura de Crozier (1977), que a inexorabilidade da evolução das burocracias concebida por Weber depende, pelo menos em parte, da própria capacidade do homem para dominar e romper os círculos viciosos burocráticos.

A rigidez de uma organização não decorre somente de pressões vindas de cima. Também as exigências de conformidade não funcionam em um único sentido: os subordinados também utilizam para se comprometer com a direção e, dessa forma, proteger-se contra ela. Trata-se, na verdade, de outro aspecto de luta pelo poder. Quando essas duas pressões opostas se estabilizam, deixando pouca margem de iniciativa para enfrentar as dificuldades, a organização em causa torna-se profundamente rígida. Nenhuma organização, todavia, pode escapar à necessidade de mudança; todas elas estão constantemente obrigadas a adaptar-se às transformações do seu ambiente. Contudo, em relação às transformações menos evidentes, igualmente profundas do corpo de pessoal, não poderão sobreviver se não forem suficientemente flexíveis e capazes de adaptação.

Para conseguir isso, deverão confiar na iniciativa e na capacidade de invenção de certos indivíduos e de certos grupos. Contudo, não se deve acreditar que a incerteza do ambiente seja, como tal, um obstáculo suficiente para impedir a rigidez das organizações. Ao contrário, afirma Crozier, as condições externas de incerteza são susceptíveis de implicar maior conformidade e rigidez, na medida em que fica evidenciada a inutilidade de procurar adaptar-se às situações totalmente imprevisíveis.

Esse argumento parece-nos esclarecedor para o estudo de um importante aspecto da problemática da organização burocrática, que é a rigidez. Observa-se um ambiente de extrema insegurança social em todos níveis, em um quadro de crescente violência, o que vem gerando na sociedade apelos de proteção e segurança dos indivíduos.

A impessoalidade, bem como a centralização, podem ser vistos como uma forma de escapar da realidade. Todavia, tais condições de fuga não podem ir muito longe. A organização está submetida a pressões, originárias de uma grande quantidade de informação. Isto a coloca a par das conseqüências de suas atividades, obrigando-a considerar erros e a corrigi-los. Uma organização burocrática seria aquela que não consegue corrigir-se em função de seus erros. Os modelos de ação como a impessoalidade, as regras e a centralização das decisões estão tão estabilizadas, que chegaram a ser parte integrante de seu equilíbrio interno. Quando uma regra não permite desenvolver adequadamente as atividades prescritas, a pressão resultante dessa situação disfuncional não leva ao abandono dessa regra. Ao contrário, contribui para sua extensão e reforço.

A característica principal do sistema de organização burocrática consiste em que as dificuldades, os maus tratos e as frustrações tendem a desenvolver novas pressões que reforçam o clima de impessoalidade e centralização que o originou. O sistema de organização burocrática repousa na existência de uma série de círculos viciosos, relativamente estéreis, que se desenvolvem a partir de um clima gerado por esses elementos. “[…] A rigidez burocrática não se pode manter, a não ser dentro de certos limites, e as disfunções não podem reforçar os círculos viciosos além de certa medida” (Crozier, 1977, p.20).

Como se vê, a organização burocrática, na acepção weberiana, revela ineficiência, rigidez e tendência a escapar da realidade. Esses traços não foram unicamente conseqüências inesperadas, mas elementos de um sistema racional de ação, cujos objetivos consistiram em obter um nível de conformidade, da parte dos membros da organização. Portanto, a problemática da organização burocrática, seja como um sistema social, seja como um processo ou até como uma forma de pensar cristalizada como cultura, parece-nos melhor compreendida. E essa compreensão ocorre pela função de equilíbrio entre o tipo de controle social utilizado para manter a organização em movimento, e as reações do grupo humano a ele submetido. Para Crozier, esses dois dados dependem, por sua vez, das normas culturais da sociedade global e das possibilidades técnicas existentes à disposição do homem, para diminuir a incerteza da ação social, que, conforme já referido anteriormente, impõe-se como força externa à mudança da rigidez burocrática.

No plano do indivíduo, ao se aprofundar a opção pela rigidez burocrática, observou-se que esta decorre das vantagens de conviver com situações de conflitos, em lugar da cooperação. Tais vantagens foram consideradas como os limites da permanência da organização burocrática no mundo atual, trabalhadas por Crozier (1977), a partir dos seguintes elementos:

• cooperar é uma atitude do indivíduo em matéria de sua

decisão de participação;

• o equívoco dos teóricos das relações humanas,

particularmente, os da escola lewiniana, em considerar que o

desejo de participação de indivíduo estivesse sempre presente,

independentemente das condições;

• nem sempre os indivíduos de uma organização mostram-se

entusiasmados quando são convidados a participar de seu

funcionamento.

A relativa ambigüidade das atitudes dos subordinados em relação a

essa questão foi mostrada nas experiências de Chris Argyris.7 Do mesmo modo, Tannenbaun descobre que pode haver mais coerção em organizações democráticas com grande participação, do que em um sistema autoritário, com participação mais escassa, evidenciando, segundo ele, o interesse que o subordinado pode ter em refugiar-se na apatia (CROZIER, 1981, p.258).

Em tais circunstâncias, a falta de participação poderia ser resolvida, tanto através de mudanças na estrutura, quanto pela adoção de formas mais permissivas de comando.

Sugerem-se algumas observações no plano individual, originárias da situação examinada por Crozier. Delas foram destacadas:

• os membros de uma organização parecem ter atitudes

bastante ambíguas, seguindo uma inclinação natural que os

conduz a procurar controlar: de um lado gostariam de participar

mais, e do outro temem perder a própria autonomia;

• é muito mais fácil preservar a própria independência e a

própria integridade quando se permanece afastado das

decisões. O indivíduo que se deixa levar pelos problemas que

suscita a orientação da ação coletiva permanece muito mais

livre vis-à-vis de qualquer pressão. A cooperação decidida é

vulnerável a pressões dos superiores e até mesmo dos colegas;

• a vontade real de participar depende, em grande parte, do

grau de confiança e sinceridade para com os demais, que

caracteriza as relações interpessoais dentro do meio e da

sociedade; » as regras realmente protegem os indivíduos, e

todo o sistema burocrático pode ser considerado como uma

estrutura de proteção que se tornou necessária devido à

vulnerabilidade do indivíduo ante os problemas suscitados pela

ação social;

• a participação forçada ou imposta, na qual o indivíduo recusa

completamente a responsabilidade, é uma participação

clandestina e sem compromisso, e o indivíduo que se submete

a ela conserva sua completa liberdade vis-à-vis da organização.

Esse arranjo permite resolver uma contradição que, de outra

forma, continuaria sem solução. Ele sabe que a organização

não lhe pode proporcionar as compensações para o

comprometimento e não quer arriscar-se a perder uma parcela

de sua liberdade. Se a organização, através das regras oficiais,

lhe impõe uma participação sem responsabilidade, ele poderá

satisfazer, ao mesmo tempo, as suas duas aspirações

contraditórias;

Dentro desse contexto, a função da rigidez burocrática pode ser finalmente analisada como uma função de proteção. Ela garante o mínimo de segurança ao indivíduo em suas relações com os semelhantes, na ocasião das atividades cooperativas coordenadas, necessárias para a consecução dos seus objetivos.

Pode-se considerar que Crozier desenvolve uma visão otimista da burocracia. Ele prevê sua mudança e sua adaptação como sistema social, dentro das sociedades mais industrializadas. Nelas, há e haverá cada vez mais uma tendência a diminuir a rigidez, já que os indivíduos parecem cada vez menos vulneráveis às dificuldades do conflito e aos riscos do fracasso, dentro de um sistema de organização social muito mais flexível e muito mais complexo. Hoje, esse quadro traçado por Crozier torna-se mais complexo com a insegurança e o medo. Nessas circunstâncias, o indivíduo vê nelas as possibilidades que ela oferece para se proteger.

Das várias experiências de alteração da organização burocrática na

busca da flexibilidade, 8 obtiveram-se certas mudanças no grau de aplicação de alguns dos elementos do modelo originalmente concebido por Weber. Nesse sentido, a organização burocrática assume, progressivamente, novas configurações na sua estrutura, convivendo com formas de pensar relativas ao controle e a proteção individual de poderes em conflito e que pode redundar em novas formas de rigidez.