6. O gerente como facilitador

O GERENTE COMO

FACILITADOR

Para nós que trabalhamos em empresas, a importância de se ter resultados, obtidos através da implantação de novos sistemas, se reveste de especial cuidado, sobretudo quando vemos o estrago que certos modismos causaram e suas repercussões.

Tendo participado de programa do ILACE - Instituto Latino-americano de Criatividade e Estratégia, no início da década de 80, senti na própria pele o impacto da mudança, quando me propus a assumir o papel de facilitador de grupos, tentando abandonar a abordagem clássica de condução de equipes.

Confesso que não apenas a prática de adiar o julgamento no processo decisório (adiar o pensamento judicioso) me parecia difícil mas, também, atuar nos bastidores, longe dos refletores, era um desafio brutal.

Bem, o tempo passa, o processo de amadurecimento vem e confirma a atualidade dos conceitos de facilitação que coloca o líder para desempenhar um papel mais educativo e menos impositivo.

Nos últimos anos, a partir de 1990, vivenciamos a experiência de ver aplicados os conceitos de facilitação, em um grupo de gerentes da diretoria administrativa do Grupo Papel Simão, hoje integrante da VCP - Votorantim Celulose e Papel, terceiro grupo papeleiro no Brasil.

As mudanças que ocorreram no mundo e, em especial, em nosso país, a recessão e a internacionalização da economia, eram e ainda são sentidas, provocando impactos significativos nas estruturas organizacionais das empresas e na sua forma de atuação.

A descoberta da verdadeira importância do Cliente interno, em outras palavras a própria descoberta do mercado, vem alterando posturas gerenciais, algumas ainda não tão convincentes por não passarem ainda de discurso.

Dentro deste contexto, a aplicação de conceitos de reengenharia, a valorização de estruturas leves e ágeis, além da redução de níveis hierárquicos, tem sido motivo de muitas discussões, na maioria das vezes focada mais na forma de operacionalização, do que no conteúdo.

Temos verificado uma realidade quase constante, a de que após uma cirurgia dramática nas estruturas, não se pensa de maneira efetiva em quem ficou, nem na quebra da confiança provocada.

Sabemos, com certeza, que as aplicações desses conceitos nem sempre geraram todos os resultados esperados, contudo, não há como se negar que atenderam necessidades de ação, no sentido de reagir às novas imposições do mercado, visto que nós, brasileiros, possuímos a reação como traço típico de nossa cultura.

Mesmo que reconheçamos que o imediatismo do dirigente brasileiro possa provocar, como de fato provocou, algumas distorções, as mudanças vieram para ficar.

As empresas jamais serão as mesmas

Dentro desta nova realidade, nós da diretoria administrativa, decidimos optar por contribuir no processo de mudança, com uma nova abordagem que acreditávamos e acreditamos mais eficaz e com grande efeito multiplicador: a facilitação.

Optamos por uma estrutura leve e flexível que sem desprezar a competência técnica, agregasse novos valores ao papel gerencial, de modo a provocar uma profunda mudança na sua forma de atuação.

Decidimos, primeiramente, investir no desenvolvimento de nosso próprio pessoal, como maneira de viabilizar nosso projeto.

Várias pessoas participaram de programas do ILACE que introduzem os conceitos de Ruth Noller e Sidney Parnes, como o do adiamento do pensamento judicioso e o uso mais efetivo da criatividade no processo decisório, tais como o RCD (Resolução Criativa de Desafios) e o RCD - Avançado; isto para unificarmos linguagem e aprendermos a lidar verdadeiramente com esta metodologia, método de processo decisório que se utiliza da criatividade, como seu elemento mais forte.

Atividades, como a formação de consultores internos, marketing de serviços aplicado a recursos humanos e Kaizen, foram desenvolvidas, vinculadas ao compromisso da prática.

Não foi e continua não sendo fácil.

Queríamos gerentes capazes de diagnosticar problemas, sobretudo aqueles em potencial, não nos importando a sua área de competência, até porque este mapeamento exige conhecimentos que podem ser adquiridos por todos.

Queríamos, também, gerentes que trabalhassem com e não para as áreas-cliente. Neste caso, talvez o termo “parceria” defina melhor esta nova forma de trabalhar em conjunto.

Como maneira de marcar a nova postura e, após uma análise mais aprofundada da estratégia de introdução deste novo modelo, optamos por encontrar uma denominação mais adequada para os chamados cargos de gerência: consultores.

Além de proceder a uma nova organização na estrutura da área, com apenas dois níveis de supervisão - diretor e consultor - e um nível de execução - os analistas - profissionais de nível superior e com formação multidisciplinar.

Comecemos a falar de resultados, é bem verdade que ainda iniciais, porém, alguns já bastante representativos.

Analisando a produtividade da área administrativa, por exemplo, constatamos um incremento significativo pois, no início do projeto, tínhamos 0,77 empregados de nossa área, para cada grupo de 100 empregados da empresa e hoje, mesmo com todos os novos trabalhos que temos desenvolvido e com maior valor agregado, temos apenas 0,21.

Com a mudança de atuação da área administrativa, podemos aferir alguns pontos importantes, tais como, a adoção de uma postura mais “pró-ativa”, uma visão mais centrada no cliente e em suas necessidades, resultados como meta e não como conseqüência, parceiros e não concorrentes das demais áreas e, sem dúvida, maior credibilidade em toda organização.

Dentro deste contexto, o papel de facilitador se encaixou perfeitamente. Necessário, além de criar condições de ampliação de novos conhecimentos técnicos da equipe, foi quebrar a resistência natural de transitar por outras áreas que embora afins, provocavam um certo constrangimento.

Em verdade, por melhor que possam ser planejadas, as mudanças ocorrem no dia-a-dia e, aí, os papéis de facilitador e do coordenador do projeto tornam-se fundamentais, na medida que precisam estar atentos para dar e receber feed-back, redirecionando ações, onde e quando necessário. Neste sentido, é preciso considerar a importância do trabalho, intra e inter grupos, assegurando a prevalência da nova cultura, em um trabalho diuturno, sem tréguas.

Não raras vezes, somos tentados à manutenção do status quo, porque não exige exposição ou esforço suplementar, pois fomos educados para aceitar resultados medianos, ao invés de buscarmos, sempre, a excelência de resultados ou seja, os melhores resultados possíveis.

É preciso, pois, estarmos atentos para não sermos seduzidos pela acomodação e posturas conservadoras de outras áreas que, em tese, entendem serem necessárias grandes transformações, mas, nas áreas dos outros pois, na deles, tudo já está perfeito.

Também do ponto de vista prático, optar por uma postura de facilitação exige investimentos significativos de recursos e de tempo gerencial muito embora a relação custo/benefício seja altamente favorável. De fato, além das atividades formais de treinamento, o coordenador precisa estar seguro da prática desta nova postura, não apenas com relação aos seus colaboradores diretos e indiretos, mas, e sobretudo, com relação a si próprio, para não transformar a decisão de mudar em mero desejo, sem a motivação política necessária às transformações.

O exemplo do coordenador é pois fundamental, já que dele emanam orientações e as correções de rumo, além de ser considerado referencial de conduta para todos os níveis hierárquicos envolvidos.

A facilitação é parte integrante deste novo gerente, advindo da revolução pós-industrial, mais sensível às transformações estruturais e ao trato com um também novo tipo de subordinado: aquele que exerce a subordinação ativa. Politicamente consciente de seus direitos e obrigações e comprometido com os resultados da organização, o novo subordinado exige envolvimento nas decisões que lhe dizem respeito, buscando não apenas a remuneração mas, também, a realização pessoal e profissional.

Lidar com este novo tipo de subordinado exige muita competência no relacionamento interpessoal e forte conteúdo técnico, além de uma postura adequada a esse novo tempo.

Muito mais que transmitir conhecimentos e experiência, o facilitador aproveita o imenso potencial do grupo, para descobrir novas e criativas soluções, para antigos problemas.

Despido do preconceito de julgar idéias e sugestões que fogem do habitual, o facilitador utiliza-se do adiamento do pensamento judicioso, para navegar pelo conteúdo das sugestões, buscando encontrar, com o grupo, soluções até então inusitadas.

Que não se pense que a dimensão tempo não é considerada no processo. No momento certo, sem açodamento, chega-se à solução tão esperada.

É bom não esquecer como é gratificante que nos dá, ver jovens profissionais de todas as idades chegarem a sugestões inovadoras, a despertarem para uma nova e atrativa maneira de alcançar resultados, a partir de seu próprio potencial.

Afinal, para novos tempos, novos resultados e posturas muito mais qualitativos.

Mas, a era do líder não acabou: mudou, isso sim, a qualidade na natureza de lidar com seus colaboradores e com eles atingir novos patamares de resultados.

Caem os antigos paradigmas e surgem novos referenciais de conduta gerencial; temos um novo tempo, tempo de facilitação e parceria.