18. O outro lado da reengenharia

O OUTRO LADO DA

REENGENHARIA

Muitas críticas tem sofrido a reengenharia atualmente. É verdade que algumas são legítimas mas outras são discutíveis. Sem querer criar polêmica, mas com o intuito de contribuir na discussão, apresento minha posição sobre o tema, por senti a necessidade de mostrar o outro lado da reengenharia.

Qual o tamanho certo que cada organização deve ter? E como proceder de maneira adequada na definição desse tamanho? Como transformar a empresa em um paradigma de alta “performance”? Estas e outras questões, ligadas ao conceito hoje denominado reengenharia, estão presentes na mente de cada executivo brasileiro, envolvido com o processo de mudança.

Acreditamos que a proposta de “desmontar” a organização e montá-la novamente, com atividades que agregam valor e com alto desempenho, talvez seja o caminho mais acertado e possivelmente aquele que mais resultados possa apresentar, a curto, médio e longo prazos.

Evidentemente, não basta reciclar o ambiente em que o indivíduo trabalha com novas técnicas, novos métodos ou mesmo mudanças de lay-out. É fundamental termos uma visão social do processo, onde se privilegie os aspectos humanos, adequando-os para a nova realidade, investindo-se fortemente em educação e tecnologia da informação.

Vale acrescentar que este processo deve ser eminentemente participativo, com grupos de trabalho formados para cada processo identificado como crítico, sendo sua composição multidisciplinar e com a participação de profissionais de diferentes níveis hierárquicos, cujos principais requisitos são ter o compromisso com as mudanças e possuir potencial para crescer com a organização.

Esse é um processo onde a criatividade é muito exigida pois não se trata apenas de “piramidar” sobre o existente mas, de construir-se o novo. E sendo assim, uma metodologia onde se privilegie a criatividade e o trabalho diuturno é fundamental para o sucesso do projeto.

Não podemos esquecer, como já enfatizamos, de trabalhar a dimensão humana, sensibilizando e instrumentalizando as pessoas para o processo de mudança. Fazendo assim, além de se propiciar comportamentos em prol das transformações, assegura-se a perenidade e continuidade das mudanças e foge-se das propostas tecnicistas, ainda em voga.

Muito mais ainda, devemos interiorizar o conceito de cliente interno e externo e pensar e agir sempre focados neles e em suas necessidades, sem, no entanto, esquecer do mercado, onde estão nossos futuros clientes.

Não aos discursos acadêmicos

Obviamente, dispensam-se os discursos acadêmicos. Todos queremos ação, mesmo sabendo que esta é uma limitação dos executivos brasileiros que, na maioria das vezes, se propõem a fazer omelete sem quebrar os ovos. Soluções “salomônicas” que agradam a todos, mas que não geram os resultados que as empresas precisam, têm sido assumidas em outras oportunidades, mas não em cenários de alta competitividade.

As mudanças geram resistências que serão mais fortes ainda onde, de maneira disfarçada, estão montados os pequenos impérios em que esbarram os avanços, sempre com explicações lógicas, mas carentes de justificativas palpáveis. É exatamente aí que precisamos concentrar nossos melhores esforços e o melhor de nossas inteligências.

Se olharmos detalhadamente uma organização, vamos verificar que as “gorduras” ainda existem, apesar dos esforços meio desordenados dos últimos tempos, em se proceder a reajustes organizacionais, sem as devidas cautelas. Estruturas com muitos níveis estão condenadas, não apenas pelo peso desnecessário mas pelas conseqüências que geram, tais como falta de agilidade, comunicação deficiente, menor autonomia e processos decisórios lentos e com menos qualidade.

Mas é preciso um alerta. Cortar despesas somente não resolve, pois há um limite. Importante é repensar constantemente o que fazemos e introduzir uma sistemática de implementar as melhores práticas gerenciais, vigentes nas organizações de classe internacional, além de olharmos o futuro e de adequarmos constantemente a organização a esses novos cenários.

Por outro lado, é fundamental que se dê atenção aos que ficam, não apenas com relação à remuneração e incentivos de médio e longo prazo, mas investindo-se decisivamente na qualificação da mão de obra e no aproveitamento dos talentos. Olhar com cuidado o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho, desenvolvendo esforços para se ter um ambiente saudável e desafiador, torna-se essencial.

Definir o papel ou a missão de cada processo é também vital, para se evitar sobreposições. É muito possível que a configuração dos diversos órgãos mudem de empresa para empresa, com a adoção de estruturas mais horizontalizadas. É a “customização” organizacional.

Outro ponto que consideramos importante é o de definir o verdadeiro papel do staff, transferindo definitivamente sua tecnologia para os gerentes de linha e adotando-se uma filosofia de consultoria interna ou de facilitação, para que passe a ter uma atuação de escopo estratégico.

Volto a lembrar que na montagem da nova arquitetura organizacional, não podemos nos esquecer das reais expectativas dos clientes internos e do mercado, para não cometer o erro de olhar demasiadamente para dentro da empresa e, consequentemente, não darmos o direcionamento estratégico mais adequado ao nosso negócio.

Vale a pena pensar sobre a possibilidade de existir um excesso de controles. A burocracia é um entrave às mudanças e é contagiosa, pois tem um componente de comportamento muito forte. É preciso, portanto, trabalhar com o conceito da “essencialidade” dos controles e investir em nosso sistema de informações gerenciais, possivelmente com processamento de dados distribuídos, banco de dados relacionais e “interfaces” gráficas, que facilitam a vida dos usuários.

É esta pois, uma nova realidade que surge, com a quebra de antigos paradigmas e o estabelecimento de novos. Este é, em minha opinião, um imperativo para a sobrevivência das organizações em um ambiente de competição acirrada.