9. Uma experiência em comunicação social

UMA EXPERIÊNCIA

 

EM COMUNICAÇÃO

 

SOCIAL

 

Apesar de não ser de fato um especialista em comunicação empresarial, vivenciei ao longo de minha carreira profissional, uma experiência interessante e com resultados que, acredito, possa ser interessante compartilhar com profissionais de diversas especialidades.

Existem alguns pontos que enumero a seguir e que considero fundamentais, para iniciarmos nossa conversa:

1. A cúpula deve estar completamente engajada

com o programa;

2. A comunicação interna deve ser feita, sempre que

possível, pela estrutura organizacional da

empresa;

3. Existe um ferramental que hoje se denomina

“endomarketing”, que pode e deve ser utilizado

para facilitar a implementação de qualquer

programa;

4. Comunicação externa é feita para se obter

elementos para o sistema de planejamento da

empresa e abrir portas importantes, antes que se

tenha qualquer tipo de problema;

5. A transparência e a congruência são elementos

essenciais para a sobrevivência de qualquer

programa de comunicação empresarial porque

somente assim se constrói credibilidade;

6. Resultado é palavra-chave, em qualquer

programa que se queira estabelecer.

 

Isto posto, vamos ao relato de nossa experiência.

Desde o início de minha carreira, na área de manufatura da Cia. Souza Cruz, aprendi a importância de se fazer comunicação interna, sempre que possível, através da estrutura da empresa.

Passados alguns anos, continuo acreditando que uma estrutura bem “azeitada” é um caminho natural e eficaz para que as comunicações internas fluam em todos os sentidos.

Mas, o desejo político de se ter um bom programa de comunicação deve partir do topo da organização, sem o qual fica impossível a perenidade do programa, trazendo a certeza de que nosso investimento vai se transformar em despesa, em muito pouco tempo.

Falar a mesma linguagem para os mesmos assuntos é ponto crítico para os dirigentes, pois não se pode esquecer que cada palavra e cada gesto está sendo observado pelos subordinados, à espera de um pequeno sinal para afirmarem ser este mais um programa a que se dá início e que se esvai com o tempo. Acredito que cada um de nós já passou por este tipo de experiência.

É sempre bom não esquecermos em que país estamos. Aqui, o empregado já entra na empresa com uma visão extremamente negativa, por tudo que sente e vê fora da organização. E isto é uma realidade; basta assistir ao Jornal Nacional ou ler qualquer matutino. Isto, sem se falar nos problemas socio-econômicos de cada grupo familiar.

Se motivar foi sempre difícil nos tempos idos, podemos imaginar agora!

Hoje discute-se muito o tipo de organização que devemos ter. Nos últimos meses deste ano de 1994, grandes especialistas estiveram em São Paulo apresentando suas idéias e mas todos concordamos que as mudanças ocorridas no mundo dos negócios já não prescindem de estruturas leves e ágeis.

Se no passado, com estruturas enormes, a comunicação deveria ser feita através delas, hoje as coisas deveriam se tornar aparentemente mais simples e, portanto mais eficazes, com a adoção de estruturas enxutas. Ledo engano.

Preocupados mais com o fim do que com o processo, os executivos tendem a criar estruturas paralelas, para tentar assegurar comunicações mais efetivas.

Sou visceralmente contrário à formação de grupos paralelos que buscam suprir deficiências da estrutura principal.

Se a estrutura organizacional não está adequada, que se mude a organização! Mas, por favor, que não se criem muletas.

A organização não vive sem resultados e um bom programa de comunicação também não pode prescindir deles, sejam eles quantitativos ou qualitativos. Mas, sempre mensuráveis, como requer a maioria das ações empresariais.

Por outro lado, em meu entendimento, um bom programa de comunicação não precisa de uma estrutura pesada para ser operacionalizado. Nós da VCP - Votorantim-Celulose e Papel, somos um exemplo desta afirmação: para um efetivo de mais de 5.000 colaboradores, temos apenas um Consultor de Comunicação. Só e tão somente. Funciona? É o que vamos ver a seguir.

Em março de 1990, saí da Souza Cruz para uma experiência interessante no ramo de papel e celulose que, como todos devem saber, é um segmento da indústria conservador e com muita resistência em se expor perante o público externo.

A realidade que se apresentava nos fez desenvolver um conjunto de medidas na área de comunicação, em perfeita sintonia com outras no âmbito empresarial.

A Organização é um organismo vivo, com setores interligados e interdependentes. Ações isoladas tendem a ser ineficazes e a se perder no tempo. Entretanto, há prioridades que precisam ser cumpridas, porém, sem se perder de vista o todo(visão “holística

Em nossas unidades fabris, havia um grande descompasso entre a administração e a base, o operariado, considerando ainda que tínhamos, e ainda temos, os sindicatos dominados pela CUT.

Nossa data-base salarial sendo em outubro, precisávamos desenvolver algumas ações que minimizassem a possibilidade de ações paredistas. O tempo era curto, portanto, precisávamos ser ágeis e efetivos.

Iniciamos, preparando a supervisão de primeira linha, com noções básicas de legislação sindical e trabalhista, introduzindo novos conceitos de liderança, numa tentativa de aproximação com os colaboradores, termo utilizado pela VCP em substituição a palavra empregado.

Em paralelo, criamos uma linha direta de comunicação com todos os colaboradores, através de uma idéia simples, porém bastante efetiva: um ramal telefônico fácil de gravar, 123, ligado a uma secretária eletrônica, onde todos poderiam colocar suas reclamações, sugerir melhorias, elogiar, etc.. A esse programa demos o nome de LIGUE E DIGA.

Seu lançamento se procedeu através de teasers e foi uma surpresa para todos, exceção para a diretoria e gerência, com antecedência preparadas.

Simples e efetivo pois respondemos a qualquer pergunta, fixando a resposta no quadro mural, num tempo máximo de 7 dias.

O programa é ainda hoje um verdadeiro termômetro do clima organizacional, pois, depois de mais de três anos de seu lançamento, continua a nos fornecer elementos importantes de como anda a relação entre a empresa e seus colaboradores, alimentando-nos, a cada mês, de dados importantes para nosso processo decisório e de gestão.

Do ponto de vista prático, este programa trabalha com coisas simples do dia a dia que muitas vezes passam despercebidas da supervisão mas que têm uma importância muito grande para os colaboradores mais simples.

Simultaneamente, trabalhávamos um outro programa que despertasse a participação de todos os empregados, especialmente nas decisões que lhes afetavam e portanto, mais próximas deles.

Acreditamos ter o Ser Humano, engajado na realidade empresarial, tem uma tendência natural para intelectualizar o processo decisório, quando, na maioria das vezes, a solução está em assumirmos decisões simples.

Queríamos resgatar a simplicidade e, ao mesmo tempo, estimular o trabalho em equipe e plantar, definitivamente, o conceito de excelência.

Foi quando nasceu o SIMEX, síntese de simplificação e excelência impregnado com a filosofia KAIZEN (melhorias contínuas), introduzindo, pela primeira vez em nosso Grupo, a figura do cliente interno.

Os resultados deste programa foram significativos e transcenderam os muros de nossa organização, fazendo-o ser escolhido como o melhor programa de comunicação interna, em nível nacional, pela ABERJE, em 1991.

Enquanto melhorávamos o padrão de nosso jornal interno, dando-lhe um enfoque mais educativo, passando a nos dirigir também à família do colaborador, com matérias de interesse familiar, começamos a remetê-lo à residência do empregado, com o objetivo de fazer a família se interessar pela empresa, na qual um de seus membro trabalhava.

Foi muito bem aceita esta iniciativa, por um custo pouco significativo.

Lembram-se dos nossos antigos amigos da CUT? Pois eles continuavam a panfletar nossas fábricas, mostrando um lado da medalha, a sua verdade. E nós? Continuaríamos sempre na defensiva? Não! Decidimos criar um “panfleto”, em linguagem simples que rodamos em xerox, quinzenalmente ou quando há necessidade de uma edição extra, e que distribuímos também na porta das fábricas.

É “VCP JÁ” ou “VOTOCEL JÁ”, dependendo da unidade de negócio, confeccionado de maneira quase artesanal, para guardar a mais fiel semelhança com um panfleto sindical.

Posso lhes dizer que esse panfleto, pela sua coerência, rapidez de resposta e efetividade da comunicação, é um incômodo para a CUT.

Uma outra experiência e esta numa área mais sofisticada, é o nosso programa de educação ambiental.

Em junho de 1990, tivemos uma manifestação eco-política, no portão da nossa fábrica de Jacareí, uma de nossas unidades que produz celulose e papel. Eco-política porque as várias tendências políticas que disputavam as eleições municipais desfilavam em frente à nossa fábrica, a partir de um incidente operacional ocorrido. Estava sendo implantada uma nova caldeira, para redução de odores. Houve um atraso na entrega do equipamento e, para complicar, aconteceu uma inversão térmica que gerou liberação dos gases de forma integral e isto intensificou o odor de enxofre liberado no processo.

A empresa decidiu enfrentar o problema, com base nos princípios dos quais já falamos aqui: transparência e profissionalismo; para isso, chegamos a contratar uma consultoria especializada em educação ambiental que nos deu o suporte técnico adequado.

Tomamos as seguintes iniciativas:

1) Abrimos diálogo imediato com as lideranças da

comunidade, através de uma reunião franca,

realizada em um lugar neutro;

2) Procedemos a uma Auditoria de Opinião, para

conhecer melhor a extensão, a profundidade, e as

características do problema, da imagem da empresa

e de seus pontos fortes e fracos;

3) Aproveitamos e lançamos dois projetos que já

estavam em andamento: uma campanha institucional,

através de um vídeo que resgatava um pouco da

cultura do povo do Vale do Paraíba e um livro de

cultura histórica sobre a cidade de Jacareí;

4) Criamos também a CIMA-Comissão Interna de

Meio Ambiente, um grupo de trabalho com

características multidisciplinares e críticas, formada

por colaboradores de diferentes níveis;

5) Elaboramos um plano de ação que denominamos de

PCMA - Programa de Comunicação e Meio

Ambiente, a partir dos resultados da Auditoria de

Opinião.

O PCMA partia da seguinte base estratégica: de

cima para baixo e de dentro para fora. Sua

implantação , iniciada em março de 1991, seguiu o

seguinte roteiro:

 

a) cursos especializados para diretores, gerentes,

supervisores e, a partir do oitavo curso, já

atingíamos o chão de fábrica (hoje continuamos e

estendemos as demais fábricas);

b) a realização da 1ª Semana de Meio Ambiente, na

unidade de Jacareí, uma espécie de projeto-piloto

de debates internos com especialistas externos,

com o objetivo de criar uma mentalidade

adequada em relação ao Meio Ambiente;

c) programa “Um dia com a Simão”, um open-house

com enfoque ambiental, para os filhos de nossos

colaboradores. Posteriormente, estendemos este

Programa para as escolas de primeiro grau da

comunidade e ampliamos o mesmo, com a

criação da “trilha ecológica”, em nossa área

florestal;

d) abordagem do tema ecologia em nossas

publicações internas;

e) jogo de educação ambiental, chamado “Uma

Aventura no Vale do Paraíba”, para filhos de

nossos colaboradores e estudantes do 1º e 2º

graus das comunidades do Vale do Paraíba(de

Guararema até Resende);

f) duas cartilhas de educação ambiental, encartadas

no jornal interno, com o “ABC da Ecologia”.

 

Estas foram as ações de nosso PCMA, em 1991. Em 1992, duas novas novidades foram acrescentadas: ampliação, a partir da experiência de 1991 e com a realização da ECO-92, participando da ECOTECH, com um stand onde mostramos nossas ações na área de meio ambiente e instalação de nossa Oficina de Papel Artesanal que teve uma grande afluência de público.

Outras ações, baseadas no PCMA, se sucederam em 1992, dentre as quais gostaríamos de destacar duas: a criação do folheto ecológico que mostra nosso pensamento, experiência e investimentos na área ambiental e a criação de outro jogo para estudantes, desta vez mais completo, e o primeiro a nível nacional, sobre a Mata Atlântica.

Aliás, estes dois jogos receberam o “Selo Verde” da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de São Paulo, pela sua qualificação didática.

Por outro lado, a partir de um determinado instante, sentimos a necessidade de consolidar, em documento todos os princípios que norteavam as ações do Grupo e, após um trabalho de pesquisa, surgia a nossa “Carta de Princípios”, distribuída e discutida com todos os detentores de cargo de supervisão, aproximadamente 600 colaboradores.

Começava aí uma nova etapa de criação de um alicerce firme que suportasse moral e eticamente nossas ações empresariais, que pretendemos estender para nossos principais clientes e fornecedores.

O trabalho teve continuidade a partir de 1993, agora como VCP - VOTORANTIM-CELULOSE E PAPEL que reconhecendo a qualidade das iniciativas de comunicação empresarial, nos leva a ampliar para todo o Grupo esta filosofia de trabalho que vem merecendo o reconhecimento da opinião pública e de entidades como a ABERJE.

É destas realizações bem sucedidas que vem o estímulo para continuarmos este trabalho de comunicação empresarial, sempre com simplicidade, mas com os olhos voltados para resultados e sem medo de ousar. Em minha experiência, a simplicidade tende a se traduzir em efetividade e a ousadia, em criatividade e inovação.