Estratégia de crescimento

créditos e boletos

Aulas ao vivo Aulas agendadas em Aulas ao vivo Aulas online cobradas por Sim, com agenda não Sim, com

plataforma online, com com horários e minuto, com duração preestabelecida. agendamento possibilidade de temas pré- flexível. Caso o aluno não Vários alunos podem prévio, aluno e interação visual e por estabelecidos; utilize todos os minutos da assistir à aula; professor. meio da caneta vários alunos aula, poderá utilizá-los possibilidade de Plataforma permite interativa, facilitando o sem posteriormente. Somente interação somente a interação entre aprendizado em tempo possibilidade de aluno e professor. via chat. aluno e professor real. interação. para a resolução de

exercícios.

Professor 24 não Oferece apoio do Sim, por meio de um Não, oferece Sim, por meio de não

horas professor 24 rastreamento pelos correções de sistema de

horas, por meio professores cadastrados redações por meio de mensagens. O de mensagens no Facebook. Tempo mensagens. professor tem até 24 com tempo médio de cinco minutos horas para responder máximo para para o aluno ter contato as dúvidas enviadas resposta de 2 com o professor após pelo aluno. horas. solicitar a aula.

Vestibular não sim não sim não sim

Modelo de Agrega publicidade, Agrega Assinatura Assinatura Assinatura Assinatura

negócio comércio eletrônico e publicidade e

assinaturas assinaturas

 

Comentários:

a. Na análise macro, ficou clara a baixa qualidade da educação formal do

público-alvo ao qual a empresa pretende atender, os números que envolvem esse mercado, bem como o gasto médio com educação das famílias no Brasil. A oportunidade existe e é ratificada nessa análise.

b. A análise do mercado-alvo, apesar de apresentar um texto extenso, trata

dos principais aspectos que a teoria demanda (as perguntas sugeridas são respondidas parcial ou completamente) para entender em mais detalhes a oportunidade. As disciplinas-alvo são exemplificadas e listadas, e a faixa de preço provável a ser praticada pelos serviços é sugerida a partir dos resultados da pesquisa primária que os empreendedores realizaram com o público-alvo. Nota-se ainda que, apesar de não apresentarem dados

específicos sobre o mercado de educação a distância para aulas de reforço escolar, os empreendedores lançam mão de dados similares referentes ao ensino universitário e apresentam ainda pesquisas secundárias que trazem dados mais recentes de perspectivas para o mercado.

c. A tabela de análise de competidores apresenta os principais players do

mercado, na visão dos empreendedores, e seu posicionamento. Antes da apresentação da tabela comparativa, porém, os empreendedores deixam claro seu diferencial perante a concorrência: a interatividade e respostas em tempo real. Ao observar em detalhes a tabela, várias das perguntas apresentadas na teoria sobre análise de competidores podem ser respondidas direta ou indiretamente. Trata-se de uma maneira eficaz de se apresentar a análise da concorrência em um plano de negócios.

d. Apesar de bem estruturada, a análise de mercado apresentada não

permite dizer com exatidão como será a possível projeção de participação de mercado para a ReforçoTotal. Isso é comum na maioria dos planos de negócios e denota quão difícil é definir o ritmo de crescimento de uma empresa na fase de planejamento. Na seção de Estratégia de crescimento e na planilha financeira do plano de negócios, as premissas que os empreendedores utilizarão para explicar suas projeções de crescimento devem estar condizentes com o potencial de mercado para o negócio.

 

Exemplo 2

 

Pet shop online

 

Análise do setor

 

Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Produtos para

Animais de Estimação (Abinpet), o mercado de pet

movimentou, no Brasil, R$ 10 bilhões em 2011, R$ 14 bilhões

em 2012, e, em 2013, os valores devem aproximar-se dos R$

20 bilhões. De acordo com o aumento do poder aquisitivo da

população, mais donos de pets (animais de estimação)

oferecem ração industrializada a seus animais, uma vez que

comprovadamente é mais saudável. Automaticamente, é uma

excelente oportunidade para as empresas do gênero, sobretudo

na nova economia – internet –, trazendo comodidade ao dia a

dia. De acordo com estimativas da Associação Nacional dos

Fabricantes de Alimentos para Animais de Estimação

(Anfalpet), em 2011 o mercado faturou 13% a mais que em

2010, gerando lucro de R$ 12.439 bilhões, dos quais 66%

correspondem a alimentos para pet. Isso foi comprovado por

pesquisa primária que realizamos, segundo a qual 38% dos

entrevistados afirmam que a alimentação é o principal item

procurado quando vão a uma pet shop.

Com um mercado cujo crescimento encontra-se na casa de

dois dígitos percentuais ao ano, o segmento de pets mostra-se

bastante promissor. São cerca de 30 milhões de cães, dez

milhões de gatos, cinco milhões de aves e 500 mil aquários.

Segundo o SEBRAE, o Brasil possui aproximadamente 30 mil

pontos de venda nesse setor. Além de produtos, 47% dos

donos de pet procuram mensalmente por serviços profissionais

para seu bichinho, conforme pesquisa primária que realizamos.

Segundo pesquisa da GS&MD Gouvêa e Sousa, a melhora das

condições financeiras das classes mais baixas não se reflete só

na qualidade de vida das pessoas. Os bichos de estimação

também estão se beneficiando. Os índices de animais que

comem ração ainda são muito baixos, mas estão subindo

rapidamente no Brasil. Em 2011, esse índice era de 22% e, em

2012, o índice teve um aumento de 8%, chegando a 30%. O

mesmo ocorre para o setor de serviços, em que a quantidade

de animais levados ao veterinário para realizar consultas

rotineiras ou de emergência era de 8% em 2011. Já em 2012,

passou para 14%. Apesar de dados promissores, o setor de

serviços ainda é pouco explorado no mercado virtual de pets,

visto que são poucos os portais que oferecem serviços

diferenciados aos consumidores.

Apenas 5% dos negócios de pet shops ocorrem por meio da

web ou têm, além da loja física, uma loja virtual na Internet.

Ainda de acordo com a pesquisa primária que realizamos com

125 pessoas, as quais representam o público que possui pets,

além do evidente interesse em adquirir produtos para seus

bichos de estimação pela internet, percebeu-se que seria de

grande utilidade disponibilizar a contratação de serviços

também online, sendo cuidados veterinários (36%) e cuidados

com estética (23%) os mais requisitados em nossa pesquisa.

Em São Paulo, a cada três casas, duas têm pelo menos um

animal de estimação (geralmente um gato ou um cachorro),

cujos donos gastam, em média, de R$ 50,00 a R$ 120,00 em

serviços prestados por pet shops, sobretudo com alimentação.

Outra conclusão obtida a partir de outra pesquisa primária

que realizamos, mas agora com 40 possíveis parceiros

(prestadores de serviço) do nosso negócio, foi que cuidados

veterinários (28%) e alimentação (26%) são os serviços mais

prestados para pets. Além disso, a grande maioria dos

entrevistados não tem presença forte na internet: 46% apenas

aparecem em sites auxiliares, que permitem ao usuário avaliar

a qualidade do estabelecimento e deixar opiniões; e 31% têm o

próprio site, porém, não permitem agendamento online de

serviços. O interesse dos participantes da pesquisa em realizar

uma parceria também ficou evidente: 38% aceitariam reduzir o

valor dos serviços em 30% para atendimentos gerados por

meio do site; e 28% aceitariam pagar uma taxa de R$ 100,00

mensais para ter seus serviços listados no nosso site iPetLegal,

trazendo benefícios tanto ao site, que geraria receita com o

agendamento online, quanto aos prestadores, que

aumentariam/fidelizariam sua rede de clientes.

 

Mercado-alvo

 

O perfil do comprador em nosso site corresponde a pessoas

das classes A, B e também da classe C, que vem crescendo

em representatividade no mercado consumidor. Jovens casais,

ainda sem filhos, e pessoas que vivem sozinhas são o principal

foco. Justamente pelo estilo de vida, acabam buscando a

praticidade de serviços acessíveis para seus animais de

estimação.

Em primeiro lugar no ranking de venda dos sites dedicados a

esse segmento, destacam-se as rações. Todavia, isso pode

também indicar uma necessidade básica no cuidado com os

animais de estimação. Já o segundo item mais comprado

refere-se aos produtos para transporte dos pets, como

cadeirinhas para carro e caixas para viagens. Em nossa

pesquisa primária, identificamos grande interesse de nosso

público-alvo na aquisição de serviços pela internet. Os

destaques são apresentados a seguir.

 

Apesar de atualmente 96% das compras ocorrerem em lojas

físicas, há um potencial considerável de crescimento para o

setor por meio da internet. Quanto à periodicidade da compra

de algum produto, temos o seguinte:

58% compram algum produto semanalmente. 12% realizam compras quinzenalmente.

4% compram mensalmente.

O restante pode-se considerar com frequência variável.

Apesar de a maioria das compras ocorrer em lojas físicas, a

internet é o principal meio utilizado para levantamento de

informações sobre prestadores de serviços no setor. Além

disso, identificamos que a indicação é muito importante na

opinião dos consumidores (44% consideram a indicação a

principal fonte de informações sobre serviços para pets). Isso

será considerado em nosso site, visto que indicações e

avaliações de outros usuários serão levadas em conta pelos

demais clientes.

Segundo a pesquisa primária realizada, 36% dos donos de

pets entrevistados aceitariam agendar serviços para seu animal

pela internet pelo mesmo preço pago em uma pet shop física

devido à comodidade, e 11% até aceitariam pagar um pouco

mais, devido à praticidade e flexibilidade. Portanto, associado

ao interesse dos parceiros em estar disponíveis na internet,

verifica-se o grande potencial para nosso negócio de pet shop

online.

 

Competidores

 

Pesquisando em sites de busca na internet, identificamos

concorrentes diretos do iPetLegal. A seguir, apresentamos uma

tabela comparativa de tópicos do nosso negócio e dos

concorrentes. Pode-se perceber, a partir da comparação com a

concorrência, que mesmo os competidores considerados fortes

e consolidados não competem pelos mesmos serviços, o que

evidência o diferencial do iPetLegal em relação à

disponibilização de agendamento online para serviços de

cuidado com pets. A possibilidade de dar nota aos serviços

prestados, bem como a rede social para troca de informações

entre os clientes, traz outra inovação, que também distingue

nosso site dos demais players.

Pelo fato de ainda atuarmos na comercialização de produtos

nacionais e importados, o cliente conta com o diferencial de

disponibilizarmos na internet tudo do que o dono precisa para

cuidar bem de seu pet. De produtos a serviços prestados com

qualidade, da comodidade de acesso online à praticidade de

escolher o melhor horário e poder ser atendido no próprio

endereço do cliente, nosso negócio tem um grande potencial

para se destacar perante a concorrência.

Tópicos iPetLegal VitrinePet Zee-Dog PetLove Cobasi

Agendamento de serviços Forte. Profissionais podem Fraco. Apresenta N/D N/D N/D

disponibilizar sua agenda online uma lista de aos clientes para agendamento no serviços portal

Comércio eletrônico de Médio. Por meio de parcerias com Fraco. O site N/D Médio. Oferta produtos Fraco. Possui

produtos importados lojas vende apenas importados na mesma variedade limitada de

produtos nacionais proporção dos produtos de forma coletiva nacionais

Comércio eletrônico de Médio. Por meio de parcerias com Médio. Venda por Forte. Foco Médio. Oferta produtos Forte. Com grande

produtos nacionais lojas meio de compra da empresa nacionais na mesma abrangência de

coletiva em produtos proporção dos produtos:

customizados importados alimentação, higiene,

da marca brinquedos e

farmácia

Compras coletivas Forte. Por meio de parcerias com Forte. É o foco do N/D N/D N/D

lojas portal

Programa de fidelidade Forte. Clientes serão fidelizados de N/D N/D Médio. Desconto Forte. Possui

forma a conseguirem descontos ao progressivo para programa de consumir outros produtos ou clientes fidelizados fidelidade para serviços descontos e prêmios

Rede social (com perfil do Médio. Aproveitará as redes N/D Médio. N/D Fraco. Utiliza redes

dono e do pet(s), cruzamento, sociais para troca de informações Disponibiliza sociais apenas para

troca de informações, fotos, entre donos de pets, além de programa de troca de informações

adoções, divulgação de facilitar a comunicação entre adoção sobre a loja e seus

eventos e campanhas) clientes e promover o site produtos

Modelo de negócio Forte. Possibilitará adquirir Forte. Venda de Forte. Forte. Foca venda de Forte. Possui

serviços, produtos e informações produtos de forma Produtos produtos em geral, comércio eletrônico e em relação a seu pet em um só coletiva e customizados abrangendo vários tipos lojas físicas local. disponibilização de para pets de pets, buscando

lista de serviços fidelizar clientes

Tecnologia, acesso via Forte. Disponibilizará o acesso Forte. Disponibiliza Fraco. Não Fraco. Não possui algo Fraco. Não possui

aparelhos móveis, tablets, tanto na internet quanto em o conteúdo do site possui algo específico para tablets algo específico para

celulares aparelhos móveis com fácil específico ou celulares tablets ou celulares

visualização via para tablets celular ou celulares

 

Comentários:

a. A análise macro nesse caso está extremamente detalhada. Traz

informações relevantes de diversas fontes, tanto de dados secundários, como da pesquisa primária realizada pelos empreendedores. No entanto, muito do que se apresentou na análise macro, que deveria ser mais reduzida em quantidade de texto (mais objetiva), poderia ter sido colocado na subseção de análise do nicho de mercado. Por outro lado, os dados apresentados deixam clara a oportunidade, não só pelas crescentes perspectivas do mercado, como pela pouca utilização de todo o potencial da internet pelos negócios do setor. Além disso, fica evidente a falta de players no mercado que foquem atualmente uma das atividades-chave da empresa: o agendamento de serviços, não apenas a venda de produtos.

Novamente, como ocorreu no exemplo anterior, a pesquisa primária

b.

mostrouse de extrema relevância para as conclusões apresentadas pelos empreendedores e fortalece a opção de focar o oferecimento de serviços a seu público-alvo. Essa subseção deixa claro o público-alvo primário do negócio e os serviços mais relevantes que poderão ser ofertados, bem como permite aos empreendedores ter uma importante referência para a precificação desses serviços.

c. A análise da concorrência segue a mesma metodologia do exemplo

anterior, apresentando em uma tabela os principais competidores selecionados pelos empreendedores, destacando atributos relevantes de cada um, bem como o diferencial da iPetLegal perante a concorrência. Nota-se que há concorrentes já bem estabelecidos no mercado, e, caso esses decidam oferecer serviços pela internet, a iPetLegal pode ter sua estratégia comprometida. Mas, como novo entrante no mercado, cabe à iPetLegal oferecer algo diferenciado e inovador para conseguir uma participação relevante nesse mercado, capitalizando sob sua proposta de valor. Naturalmente, as denominações fraco/forte trazem em si a subjetividade dos empreendedores ao fazerem sua análise e podem ser questionadas por especialistas do setor. Mas isso não tira o mérito dos empreendedores na adequada estruturação da tabela de análise comparativa com os principais competidores.

d. Como ocorreu no primeiro exemplo dessa seção, as perguntas

apresentadas na teoria não são respondidas diretamente e, em alguns casos, sequer indiretamente, pois é muito difícil para os empreendedores responderem totalmente a todas as perguntas da teoria de análise de mercado. O mais importante, no entanto, é que o texto apresentado ratifica a oportunidade vislumbrada pelos empreendedores e permite que estabeleçam uma estratégia para o lançamento e o crescimento de sua empresa no mercado. Porém, como se trata de uma análise teórica, essas informações só serão comprovadas ou refutadas quando da implantação efetiva do negócio.

 

Na prática Desenvolvendo a pesquisa de mercado primária

 

1. Acesse a área de download do site www.josedornelas.com.br e

conheça exemplos de instrumentos de pesquisa primária. Analise ainda a apresentação que explica como definir as questões de pesquisa e o cálculo do tamanho da amostra.

2. Desenvolva, com seu grupo, um instrumento de pesquisa

primária para ser aplicado ao público-alvo primário (por exemplo, adultos acima de 30 anos) que vocês definiram para o aplicativo que busca reduzir o tempo de espera em consultórios médicos (ou outra(s) ideia(s) que o professor e a turma achem interessante). Calcule o tamanho amostral, coloque suas questões de pesquisa em um site especializado, aplique o instrumento junto ao público-alvo e analise os resultados.

3. Qual é a sua conclusão? O público-alvo validou ou refutou sua

ideia? O que a pesquisa permitiu confirmar e quais novidades e melhorias para o aplicativo (ou outra ideia) você pôde identificar a partir da pesquisa?

 

Acesse o fórum de empreendedorismo em

www.josedornelas.com.br, coloque suas respostas e veja o que

outras pessoas pensam sobre como construir e aplicar um

instrumento de pesquisa de mercado primária.

 

Equipe de gestão

 

Nesta seção, você deve apresentar os principais envolvidos no negócio, destacando seus pontos fortes. Não se deve descrever em detalhes o curriculum vitae de cada um, pois você pode colocar essa informação nos anexos do plano. Para evitar confusão, recomenda-se que sejam apresentados todos os sócios e suas funções na empresa. Além disso, deve-se apresentar um organograma com a estrutura organizacional do negócio e as posições estratégicas ainda em aberto. Nesses casos, deve-se apresentar o perfil pretendido para o futuro ocupante da função/cargo na empresa.

Muitos empreendedores confundem-se ao descrever esta seção do plano de negócios e acabam detalhando em demasia o texto. Para evitar tal equívoco, não se deve tratar de questões operacionais nesta seção, ou seja, deve-se focar apenas os funcionários de nível estratégico, geralmente os donos da empresa (sócios) e eventuais contratados para cargos de direção.

Em empreendedorismo, o principal diferencial de um negócio são as pessoas que o criam, definem seu modelo de negócio, gerenciam e executam as estratégias. No plano de negócios, essa deve ser a ênfase desta seção. Além disso, sugere-se aos empreendedores que apresentem uma projeção de quantidade de funcionários da empresa ao longo dos próximos anos para cada setor/diretoria do negócio. Essas informações devem ser condizentes com os números, dados e demais itens relacionados com os funcionários na planilha do plano de negócios.

Além dos sócios e funcionários-chave, cabe apresentar ainda os conselheiros e parceiros estratégicos, caso existam. Muitas empresas em fase inicial podem se diferenciar da concorrência ao criar um conselho administrativo ou consultivo para o negócio.

Ao tentar responder às questões a seguir, você poderá concluir quão adequada está a seção de Equipe de gestão de seu plano de negócios.

 

Quem são os principais envolvidos no negócio? (Nas principais áreas: administrativa/gerencial, marketing/vendas, técnica/produção, financeira etc.)

De onde eles vêm e qual a experiência prévia de cada um? (Procure mostrar que as pessoas-chave da equipe têm o perfil e a experiência adequadas para exercer a função à qual estão alocadas na empresa.) A equipe é complementar? (Os sócios e/ou executivos-chave têm competências e conhecimentos complementares?) Quais as responsabilidades de cada área? (Caso haja uma área/diretoria diferente das tradicionais (administrativa, financeira, marketing e vendas, produção), talvez caiba explicar qual a sua finalidade em mais detalhes.)

O que(quem) está faltando? (Caso existam posições-chave na empresa ainda não preenchidas, deve-se deixar claro quais são e como se pretende ocupá-las.)

A seguir, são apresentados exemplos da seção Equipe de gestão para uma pet shop online e uma empresa focada no mercado da terceira idade.

 

Exemplo 1

 

Pet shop online

 

A empresa possui quatro sócios com 25% de participação cada,

mas apenas dois deles atuam como gestores do negócio. A

presidência e a diretoria financeira serão exercidas pela mesma

pessoa: um experiente executivo de negócios web, Tulio

Tornado, com experiência em criação ou direção de outra

empresa pontocom. O diretor de marketing, Jorge Massada,

vem atuando em cargos de direção por mais de cinco anos em

negócios relacionados com a venda ou distribuição de serviços

e produtos no Brasil e no exterior. A equipe de gestão não está

completa, e espera-se que, antes da implantação efetiva do

negócio, sejam contratados o diretor operacional e o diretor de

tecnologia. A seguir, apresentamos o organograma da empresa,

a projeção de funcionários para os próximos cinco anos e uma

breve descrição de cada um dos perfis desejados para os

cargos de diretoria.

Quantidade de funcionários Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

 

Administrativo/financeiro

Presidência 1 1 1 1 1

Assistente Administrativo Financeiro – 1 1 1 1

Estagiário – – 1 1 1

Tecnologia

Diretor de Tecnologia 1 1 1 1 1

Analista – 1 2 3 3

Estagiário – – 1 1 1

Marketing e operacional

Diretor de Marketing 1 1 1 1 1

Diretor Operacional 1 1 1 1 1

Coordenador de Parcerias – – 1 1 2

Estagiário – 1 1 2 2

Total de funcionários 4 7 11 13 14

 

Presidente (e diretor financeiro): é necessário reunir no

mesmo profissional a experiência mínima de dez anos em

posições de gerência ou diretoria operacional e/ou financeira,

experiência no setor de varejo e comércio eletrônico, habilidade

para mobilizar recursos por meio de investidores, parceiros e

bancos, capacidade de delegar tarefas, acompanhar e priorizar

atividades do conselho diretivo para viabilizar o cumprimento

das metas, dominar ferramentas financeiras para manter a

equipe de finanças alinhada à execução do plano de negócios e

ter determinação para resolver obstáculos e seguir como

modelo para toda a equipe.

Diretor de marketing: o perfil deverá ser ocupado por um

profissional com experiência mínima de cinco anos em

marketing, com especialização voltada à administração. É

necessário ter conhecimentos em precificação, gestão de

portfólios (produtos e serviços) e desenvolvimento de pesquisas c. A descrição do perfil desejado para cada cargo está adequada, mas a

para apoiar a estratégia da empresa. Atuará no contato com

parceiros, na divulgação do iPetLegal e na estratégia de

captação e fidelização do cliente final. É desejável que conheça

o mercado de pet shop e comércio eletrônico.

Diretor operacional: profissional com experiência no mercado

de pet shop que atuará com compras, vendas e afins. É

desejável que o profissional tenha um conhecimento prévio no

mercado de comércio eletrônico. Deverá atuar na negociação

com diversos parceiros de negócio para viabilizar a prestação

de serviços e venda de produtos por meio de nosso site.

Também será responsável por todo o controle de contas a

pagar e receber da empresa. Utilizará as diretrizes fornecidas

pelo departamento de marketing para viabilizar parcerias e

vendas pelo site.

Diretor de tecnologia: será o responsável pelo

desenvolvimento do site, por meio da contratação de empresa

terceirizada e acompanhamento do projeto de criação do site.

Deve ter trabalhado em projetos de grande porte de sites e no

lançamento de novos sites e sistemas web. Terá como objetivo

planejar o modelo de implantação do negócio no mercado

virtual, montar a equipe de desenvolvimento do site assim como

prover os melhores modelos de usabilidade do portal e por em

prática o plano de marketing virtual proposto pela direção de

marketing.

 

Comentários:

a. O que chama a atenção logo de início, na seção de Equipe de gestão do

iPetLegal, é o fato de apenas dois dos sócios fazerem parte da equipe diretiva. Não é necessariamente um problema, mas deveriam ficar claros quais os papéis dos demais sócios. Caso sejam investidores, isso deveria ser citado aqui.

b. O organograma poderia ter mais informações das subáreas do negócio,

mas, como são poucos os funcionários, não é algo crítico. Seria diferente, por exemplo, para uma empresa com quantidade considerável de pessoas desde o início.

descrição dos executivos atuais poderia ter mais informação sobre sua experiência e por que são as pessoas certas para os cargos que ocupam.

d. A empresa apresenta um quadro otimista de funcionários, pois são

poucas pessoas para o quinto ano da operação. Claro que isso pode refletir a realidade do negócio, mas, como a maioria das empresas baseadas na web cresce bastante após o segundo/terceiro anos, é improvável que o iPetLegal tenha apenas 14 funcionários no quinto ano.

e. Não é obrigatório para esta seção (poderia vir na seção de Estrutura e

operações), mas poderia ser explicado como a empresa pretende reter talentos, qual sua política de recursos humanos, benefícios, plano de carreira etc.

f. De maneira geral, as perguntas-chave da teoria sobre esta seção foram

parcial ou totalmente respondidas.

 

Exemplo 2

 

Empresa de entretenimento para a

 

terceira idade

 

A equipe de gestão do Centro de Entretenimento para a

Terceira Idade deverá ser contratada na íntegra, já que os

sócios do negócio não participarão do dia a dia da empresa. O

organograma será estruturado de maneira objetiva: haverá um

diretor-geral, um diretor operacional e um diretor financeiro.

Após a primeira fase de crescimento da empresa (a partir do

segundo ano), serão contratados um gerente de entretenimento

e um gerente de marketing. Essas funções serão exercidas

inicialmente pelos três diretores do negócio. A empresa iniciará

suas operações com um total de 12 funcionários e chegará ao

quinto ano com 22 funcionários.

O perfil do conselho diretivo será composto por profissionais

com as características apresentadas a seguir.

 

Diretor-geral

Experiência administrativa de, pelo menos, dez anos. Curso superior e pós-graduação em gestão de negócios. Experiência em marketing.

Experiência em negócios online. Experiência em negócios relacionados com a terceira idade será um diferencial.

 

Diretor Financeiro

Experiência mínima de cinco anos no desenvolvimento de orçamentos e consolidação de demonstrativos financeiros. Análise de fluxo de caixa, balanço e demonstrativo de resultados.

Bom poder de negociação com parceiras.

 

Diretor Operacional

Será dada prioridade a um profissional que já tenha participado da criação de empresas de entretenimento e que conheça a fundo as necessidades do público entre 60 e 80 anos.

Ter poder de persuasão junto às parcerias. Ter conhecimento da estrutura de portais web será um diferencial.

 

Gerente de Marketing (segundo ano)

Formação em comunicação e marketing, com experiência mínima de cinco anos na área.

Será responsável pela divulgação da empresa e seus serviços, assim como pela contratação e supervisão da parte web do portal da empresa.

 

Gerente de Entretenimento (segundo ano)

Formação em turismo, educação física ou terapia ocupacional, com MBA em uma instituição conceituada e experiência com atividades voltadas à terceira idade.

 

Comentários:

a. O fato de os sócios ou donos do negócio não serem apresentados nesta

seção ou não participarem do dia a dia da empresa é problemático. Caso o plano de negócios tenha o objetivo de angariar fundos para o início da empresa, os investidores ficarão céticos, haja vista os criadores do plano de negócios sequer participarem da empresa. Mesmo que o plano tenha sido feito por investidores por trás de pessoas com perfil empreendedor para gerenciar o negócio, cabe dizer quem são os sócios e o objetivo que têm para o negócio, uma vez que não atuarão na gestão.

b. Da mesma maneira que ocorreu no primeiro exemplo, o organograma

poderia apresentar em mais detalhes as subáreas da empresa. Outro ponto a se destacar é o fato de ser citada, de maneira muito sucinta, a evolução da quantidade de funcionários. Poderia ter sido apresentada uma tabela, como no primeiro exemplo, mostrando a evolução do número de funcionários para cada áreachave do negócio.

A descrição do perfil dos funcionários estratégicos é feita de maneira

c.

adequada, com objetividade.

d. Aqui também se aplicam os mesmos comentários ao primeiro exemplo

quanto a informações complementares relacionadas com recursos humanos, como plano de carreira, benefícios, política de remuneração etc. Porém, os empreendedores preferiram tratar de tais temas na seção Estrutura e operações, discutida adiante.

e. Tanto neste exemplo como no primeiro caso, os empreendedores não

optaram por contar com conselheiros externos ao negócio. Não há nada de errado nisso, mas, caso optassem por essa estratégia, poderia agregar muito valor à empresa, principalmente pode ser tratar de um negócio em fase inicial de desenvolvimento.

 

Produtos e serviços

 

Esta seção serve para você mostrar ao leitor de seu plano de negócios quais são ou serão os produtos e/ou serviços de sua empresa. No início de qualquer empresa, é mais provável que o empreendedor tenha alguns poucos (quando não um único) produtos em seu portfólio. Cabe descrever nesse espaço quais são os produtos principais ou as categorias de produtos e mostrar os benefícios que trarão ao público-alvo consumidor.

O mesmo se aplica se a empresa for tipicamente de serviços ou caso tenha produtos e serviços. É comum os empreendedores mais técnicos tenderem a descrever em detalhes as características que definem seus produtos, como cor, tamanho, material usado na produção, formato etc. No entanto, como o plano de negócios é um documento de nível estratégico, devem-se priorizar os aspectos relacionados com os benefícios dos produtos/serviços para os clientes-alvo da empresa, em vez de entrar em detalhes técnicos. Informações técnicas podem ser anexadas ao plano de negócios, caso sejam pertinentes.

Em relação aos benefícios, o empreendedor deve priorizar a descrição das qualidades dos produtos e serviços e mostrar o valor que agregam aos clientes. Exemplos: conveniência, praticidade, agilidade, facilidade de uso, simplicidade, segurança, garantia estendida, maior durabilidade que a oferta da concorrência, tecnologicamente inovador, entre outros.

As questões-chave que o empreendedor deve levar em consideração ao desenvolver essa seção de seu plano de negócios são:

Benefícios e Diferenciais: Quais os benefícios proporcionados por seus produtos/serviços e o que os tornam especiais? Utilidade e Apelo: Qual a finalidade dos produtos/serviços, para que servem, qual o apelo a que procuram atender? Tecnologia, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), Patentes (Propriedade Intelectual): Há inovação tecnológica? Você domina a tecnologia? Há alguma patente?

Ciclo de vida: Em que estágio do ciclo de vida encontra-se o produto/serviço? Produtos na fase inicial de seu ciclo de vida podem ser mais inovadores, mas podem ter maior dificuldade de ganhar mercado caso a empresa não tenha recursos suficientes para campanhas de marketing e vendas. Por outro lado, produtos em estágios mais avançados do seu ciclo de vida podem sofrer com a concorrência e com produtos substitutos, já que estão prestes a ficar obsoletos.

 

O empreender deve tratar ainda do plano que sua empresa tem para o lançamento de novos produtos/serviços. Apesar de a maioria dos planos de negócios ser feita com o horizonte de tempo que geralmente não ultrapassa cinco anos, não se pode partir da premissa de que os produtos no portfólio da empresa no primeiro ano serão exatamente os mesmos no quinto ano, por exemplo.

Como no momento inicial o empreendedor ainda não sabe quais serão os novos produtos que devem ser lançados nos anos seguintes, ele pode considerar linhas de receita de produtos ainda não concebidos, mas dentro de uma margem de erro aceitável. Por exemplo, uma empresa que produz tablets sabe que todo ano deverá lançar novos modelos de tablets, mais ágeis, leves, potentes e, preferencialmente, mais baratos para o consumidor final. Dessa maneira, mesmo não sabendo, nesse momento, quais serão os novos produtos em detalhes, cabe considerar nas projeções o lançamento de produtos futuros e a obsolescência dos iniciais. Empresas que têm acesso a pesquisas de mercado do setor conseguem monitorar o ciclo de vida dos produtos e, com isso, fazer tais projeções com mais propriedade. Os negócios de tecnologia são os que mais devem levar em consideração tais premissas.

Outro exemplo seria uma empresa produtora de aplicativos para celular e tablets. É bem provável que os aplicativos lançados no primeiro ano já estejam totalmente ultrapassados no terceiro ano, por exemplo. Do plano de negócios desta empresa, deve constar que haverá o lançamento crescente de novos produtos todo ano a um preço médio final estimado para o consumidor, bem como a um custo de produção também estimado.

A seguir, são apresentados dois exemplos da seção de Produtos e serviços no plano de negócios de uma empresa de entretenimento para terceira idade e de uma editora online.

 

Exemplo 1

 

Empresa de entretenimento para a

 

terceira idade

 

O Centro de Entretenimento para a Terceira Idade é uma

empresa localizada na região de Higienópolis, em São Paulo, e

com portal na internet para melhor comodidade de seus

usuários. Todo o gerenciamento de atividades e aquisição de

serviços poderá ser realizado por meio da plataforma virtual ou

de sua estrutura física. A sede comportará a realização de

workshops, jogos, cursos e atividades, a serem distribuídos em

períodos e conforme o maior interesse dos associados.

A empresa se destacará pela quantidade de serviços

oferecidos aos associados, os quais serão provenientes das

diversas empresas parceiras localizadas em São Paulo. A

plataforma virtual permitirá a fácil aquisição de atividades e

benefícios aos associados. Tanto a plataforma como as

atividades oferecidas na sede da empresa serão custeadas

pela mensalidade paga pelos assinantes.

 

Principais atividades disponíveis no Centro de

Entretenimento

 

Instrutores Viver Bem - Haverá instrutores qualificados, de

forma a orientar e montar a agenda de atividades dos

assinantes. Eles terão por objetivo aconselhar os associados

quanto às atividades que possam ser prazerosas e benéficas

ao usuário. Os instrutores serão capazes de criar o vínculo de

aconselhamento de que esse público necessita para a decisão

de realizar ou não determinada atividade.

Exame de aconselhamento - Em dias determinados, haverá à

disposição um especialista para a avaliação psicomotora dos

associados, exame que visa avaliar a condição do associado

para atividades físicas ou identificar a necessidade de

atividades de estímulo (que se darão por meio de jogos,

atividades físicas e/ou intelectuais). O especialista poderá ser

terceirizado ou fornecido por um parceiro, de forma a reduzir o

custo efetivo do serviço.

Estrutura - A estrutura básica do Centro permitirá ao assinante

consultar e modificar sua agenda (guia de atividades, viagens e

excursões), ter acesso ao centro administrativo do Centro,

realizar atividades, workshops, encontros, eventos sociais,

entre outras atividades compatíveis com a estrutura física da

empresa.

 

Plataforma online de assinantes

 

Cadastro de novos assinantes - Por meio do portal eletrônico,

será possível se associar ao Centro e às atividades sem a

necessidade de ir até as instalações físicas da empresa.

Indicação em redes sociais - Os associados poderão indicar

aos colegas os serviços da empresa em redes sociais e, com

isso, obter vantagens e descontos.

Guia de atividades - Haverá uma seção de orientação aos

associados, com lógica e facilidade de acesso adequada ao

público-alvo, para intuitivamente guiá-los na seleção de

atividades de seu interesse.

Guia de viagens e excursões - Haverá uma sessão para as

atividades excepcionais às rotineiras, como viagens e

excursões de grandes grupos, saídas para esportes radicais

monitorados, festas típicas em restaurantes em datas especiais,

entre outras atividades.

Minha agenda - Nesta parte do site, o associado poderá

consultar a agenda de atividades e viagens/excursões

contratadas. A visualização será intuitiva e apresentará um

layout de fácil visualização, adaptada ao público-alvo.

 

Comentários:

a. A empresa é uma prestadora de serviços para o público da terceira idade

na cidade de São Paulo. Seu negócio pode ser definido como um clube da terceira idade com serviços prestados na sede física e também em um site (plataforma online). Apesar de ser um negócio que não apresenta tanta inovação, não deixa de ter demanda e apelo, haja vista não haver tantas empresas com tal posicionamento nos grandes centros. Os serviços que a empresa pretende prestar são definidos de maneira resumida e sem muitos detalhes, o que dificulta o entendimento do valor agregado de cada oferta ao público-alvo. Porém, são serviços que mostram relevância e provavelmente terão adeptos.

b. Os serviços online na verdade são uma plataforma de comunicação e

fidelização dos clientes. Os empreendedores poderiam deixar mais claro o valor (benefícios) que a proposta trará aos clientes, facilitando o dia a dia dos usuários. Porém, devem considerar que nem todo cliente desse tipo de negócio é usuário da internet.

c. Não se apresenta uma proposta de desenvolvimento de novos serviços

ou ofertas ao longo dos próximos anos, mas imagina-se que isso ocorra de maneira contínua, e, na planilha financeira, o foco será a venda do pacote de serviços por meio da cobrança de mensalidade. Esse fato não ficou muito claro na descrição dos serviços. Os empreendedores poderiam dar mais ênfase à estratégia de cobrar por planos de assinaturas (mensalidades) para ter acesso a vários serviços e também mostrar como podem aumentar a receita por cliente por meio de categorias de serviços adicionais opcionais.

d. A tabela de preços cobrados deveria constar desta seção do plano de

negócios e/ou ser explicitada na seção Marketing e vendas.

Exemplo 2

 

 

Editora online

 

A LivroLeve é uma editora focada na publicação de livros

interativos para crianças. Com o intuito de entretenimento e

educação, os livros da LivroLeve serão focados no público

infantil e trarão todas as interatividades proporcionadas pelos

meios digitais, principalmente tablets, agregando valor e uma

nova experiência aos livros infantis e às crianças. Farão parte

dos produtos, inovações como narração, trilha sonora,

ilustrações com animações, vídeos e conteúdos interativos,

proporcionando uma experiência realmente lúdica com

qualidade, tanto em termos técnicos quanto pedagógicos.

 

Tecnologia

 

Utilizaremos como plataforma de criação e publicação o Adobe

DPS (Digital Publishing Suite) Suite Professional, que já possui

como ambiente nativo as principais mídias desejadas pela

editora: Windows, iOS (Apple) e Android. Essa plataforma de

desenvolvimento tem custo anual de aproximadamente R$ 12

mil.

Como principal forma de trabalho, a ferramenta DPS inclui o

software Adobe Indesign, que proporciona a criação de

conteúdos interativos, vídeos, sons entre outros elementos.

Além disso, a plataforma permite facilmente a utilização do

HTML5 como conteúdo, o que proporciona a expansão dos

livros para outras plataformas, como internet e outros

aplicativos baseados em HTML5. Em médio prazo, haverá a

ampliação do ciclo de vida dos produtos e a adoção de outras

mídias tecnológicas, como smart TVs, videogames, entre

outros.

Por meio do Adobe DPS, é gerado um aplicativo no qual

estarão disponíveis todos os títulos da editora. Dentro desse

aplicativo, customizado com a identidade visual da marca, é

possível a compra individual de cada exemplar, bem como o

“login” com a conta da assinatura do usuário (feita pelo site da

empresa), permitindo o acesso integral do conteúdo a partir do

momento da assinatura. Nesse ambiente, também estará

presente uma área para publicidade e outra para feedbacks dos

usuários dos livros.

 

Produtos

 

Todos os produtos da editora serão interativos e lúdicos e

proporcionarão a leitura e a audição, pois terão a opção de

narração. Contarão também com trilha sonora, eventos

interativos que solicitam a interferência do usuário para dar

continuidade à história, bem como jogos embutidos e

animações. Serão ofertados ao mercado livros de alta

qualidade, tanto em termos técnicos de produção como de

design, finalização e conteúdo. A princípio, todos os livros serão

em português; sua tradução para outros idiomas será uma

forma de expansão de mercado. Haverá quatro tipos de

produtos.

Livros regulares: serão os livros produzidos pela própria

editora, sempre interativos, utilizando-se de histórias e contos

escritos por autores parceiros, aos quais serão pagos 10% de

royalties sobre a venda de cada exemplar. Teremos,

inicialmente, quatro livros já prontos, sendo um deles gratuito. O

lançamento será de um livro a cada 15 dias, totalizando dois

por mês.

Livros especiais/sazonais: As datas sazonais, como Páscoa,

Dia das Mães, Natal, Dia das Crianças etc. são de grande valor

para o negócio. Próximo a essas datas, lançaremos uma edição

especial gratuita, que funcionará como forma de divulgação da

editora, potencializando a venda dos demais livros.

Livros licenciados: como forma de entrada no mercado,

também criaremos livros com personagens licenciados. A a. O negócio da LivroLeve parece promissor, e a empresa definiu um variado portfólio de produtos e um plano de lançamento mensal de

princípio, utilizaremos licenças de personagens nacionais e que

não possuem grande estrutura própria de divulgação, como a

Galinha Pintadinha e Patati-Patatá.

Livros patrocinados: uma forma de ganhar divulgação e

retorno financeiro são os livros patrocinados. Como o nosso

objetivo é ser a melhor editora de livros interativos para o

público infantil, seremos aptos a criar livros patrocinados por

marcas cujo foco também sejam as crianças. Nesse caso, o

modelo de negócio pode ser o seguinte: total, em que a marca

pagaria pela produção e forneceria o conteúdo, e o livro seria

gratuito para o consumidor; ou parcial, em que a marca pagaria

60% da produção, e o livro seria vendido para o consumidor

com 50% de desconto. É de grande valor para as marcas

patrocinadoras, pois atinge o mesmo público-alvo e serve como

forma de mídia focada, além de ambas as marcas ganharem

divulgação conjunta, uma agregando valor à outra.

 

Modelo comercial

 

A estratégia de modelo comercial da LivroLeve baseia-se em

dois pilares fundamentais. A principal receita virá das vendas

dos livros interativos, podendo ser unitária, por assinatura e

embarcada na plataforma (tablet). A compra pode ser feita pelo

aplicativo nos tablets ou pelo site. Temos ainda a opção de

venda de cartões de presente, distribuídos em bancas e

livrarias, que permite o download de um livro interativo. O

segundo pilar será a publicidade incorporada ao aplicativo. Os

anunciantes serão marcas cujo público-alvo também seja o

público infantil. O espaço permitido dentro do aplicativo será um

banner na parte inferior. A forma de cobrança por esses

anúncios será por CPM (Custo por Mil Impressões), no qual o

anunciante pagará a cada mil visualizações um valor de R$

60,00. Uma parte da receita também pode ser obtida pelos

livros patrocinados.

 

Comentários:

novos títulos. Isso fica claro logo no início da descrição dos produtos.

b. Apesar de extensa, essa seção está bem estruturada no caso da

LivroLeve. Não havia necessidade de entrar em detalhes sobre os aspectos de produção usando a plataforma/software de desenvolvimento da empresa Adobe, mas isso não diminui a qualidade do texto.

c. Ao tratar do modelo comercial, os empreendedores deveriam ter

apresentado a política de precificação de cada uma das categorias de produtos e a faixa de preços praticada no mercado (usuário final). Essa informação pode e deve ser mais detalhada na seção Marketing e vendas.

d. Mesmo tendo descrito em certo detalhe a tecnologia que envolverá os

livros, caberia mostrar que a empresa preocupa-se com a atualização tecnológica, pois seu negócio depende das inovações do setor e deverá rapidamente se adaptar aos novos lançamentos de plataformas tecnológicas quando estiverem disponíveis.

e. Em relação ao conteúdo dos livros, não ficou claro como será o aspecto

didáticopedagógico. Autores consagrados para o setor do público infantil certamente adéquam-se aos requisitos pedagógicos para tais publicações, mas a equipe interna da empresa também precisa ter pessoas com competência na área. Não caberia, naturalmente, tratar da equipe nesta seção, mas, pelo menos, citar que a estrutura de desenvolvimento de produtos da empresa está adequada tanto tecnologicamente quanto em relação a recursos humanos.

 

Estrutura e operações

 

Apesar de este tópico ser muito abrangente e poder abordar temas variados, essa seção do plano de negócios deve ser uma das mais objetivas, uma vez que o plano de negócios tem um viés estratégico, e não operacional. Caso você opte por desenvolver ainda um plano operacional, decorrente de um plano de negócios, ele pode conter a descrição em detalhes de todos os processos de negócio da empresa, trazendo informações mais completas referentes à estrutura do negócio.

Isso posto, cabe entender o que se pode considerar em Estrutura e operações. De maneira geral, deve-se focar o principal processo de negócio da empresa: aquele que se inicia com a produção de seu principal produto até sua oferta ao mercado. O empreendedor pode criar um fluxograma do processo, uma representação visual ou ainda descrever os processos que considera mais relevantes para o funcionamento do negócio.