Nada Como um Dobermann para que Eu Faça Tudo Melhor

23 Nada como um dobermann para que eu

faça tudo melhor

O desconhecido aguça nossas percepções e nos retira do ponto futuro – o que queremos que aconteça – e do ponto passado – o que projetamos que acontecesse – para vivermos o que está acontecendo neste exato instante. Isso é neurologicamente comprovado. Somos dotados de um

sistema de defesa chamado de Sistema de Autoproteção e de Preservação da Espécie (SAPE).[26] Esse sistema é comandado pela região mais remota do cérebro, uma área chamada de cérebro reptiliano ou Complexo R, que, como o nome sugere, é uma estrutura que nos acompanha desde a época remota de nossa espécie, em que rastejávamos como anfíbios tentando sobreviver no planeta hostil. Quando acionada, essa estrutura tem prioridade máxima sobre todas as outras, seja a emocional (sistema límbico) ou racional (o córtex). Diante do novo, do inesperado, em situações limite, o SAPE nos prepara para fugir ou atacar (reação de Cannon). É o bicho da gente querendo sobreviver. Daí o frio que sentimos na barriga, por exemplo, quando levamos um susto. É o sistema SAPE mandando nosso sangue para as extremidades para agirmos com força e prontidão. A pupila se dilata, a audição se aguça, os músculos se contraem em preparação para a ação. Diante da sensação de perigo e descontrole, o cérebro aloca todos os recursos necessários para que a gente saia da possível enrascada.

Vire uma esquina e depare com um dobermann faminto para ver o que acontece. Instantaneamente você vai medir a distância, mapear as rotas de fuga, escolher uma delas e vai correr como nunca, observando qual é o melhor muro para escalar, e de imediato vai subir nele. Só quando você estiver lá em cima, olhando o dobermann frustrado lá embaixo, vai se dar conta do que fez. E quando for contar a história, vai dizer: “Quando vi, já estava lá em cima”. No entanto, nesse trecho todo de fuga em que parece não ter visto nada, você não só estava vendo como estava na máxima potência dos seus sentidos. Vendo, escutando, percebendo e recebendo o mundo de forma muito mais atenta e sutil. O novo, o inesperado, ou a iminência dele, o desconhecido, o descontrole, enfim, turbinam nossas percepções e nos conectam com o aqui e o agora.

Estamos dizendo que o dobermann quando representado por novos desafios, por acontecimentos que teimam em nos tirar de rotas predeterminadas, pode ser um ótimo cão de guarda para nossa criatividade, presença e prontidão. Mas os efeitos podem não ser os mesmos se ele estiver na coleira de modelos gerenciais baseados na administração do medo. Práticas de microgestão e de avaliação permanente são, em médio prazo, de alto risco para a saúde mental dos envolvidos por motivos análogos. Outro exemplo, demitir compulsoriamente uma quantidade de funcionários no final do ano, seja o balanço financeiro positivo ou negativo, é uma forma de manter todos “de olho no dobermann”. Vejamos como quatro princípios bem-aceitos de

gestão de vendas,[27] são exatamente o oposto do processo de escuta que estamos estudando aqui.

Há outros estilos de gestão que se especializam em dar voz ao seu dobermann interior, aquele que vive latindo em forma de culpa, sem deixar você escutar os outros. Ele pode latir tão alto que encobre as outras vozes que te acompanham, até mesmo o grilo falante.

O terceiro estilo gerencial consiste em usar o seu big brother interior para criar um clima de avaliação permanente. Isso pode piorar se decidimos que os diferentes departamentos da empresa devem competir entre si para ver quem dá mais lucro e onde está a turma que está fazendo “peso morto” para todos. É o dobermann contra o pit bull contra o pastor-alemão em guerra para ver quem é o dono do canil.

1. Equipes de alta performance têm processos de vendas bem estruturados.

2. Equipes de alta performance monitoram as metas o tempo todo.

3. Equipes de alta performance têm metas de crescimento definidas.

4. Líderes de equipes de alta performance demitem rapidamente.

Não se pode ganhar dos dois lados sempre. Suprimir a escuta aumenta a funcionalidade em curto prazo, mas seus efeitos em médio prazo são devastadores em termos de fidelização, estabilidade e saúde mental.

Uma característica desses estilos gerenciais neoliberais é que eles não estão abertos à escuta, melhor dizendo eles estão abertos a uma espécie de “pseudoescuta inconsequente”. Muito amor e muita afinidade concorrem para produzir um clima geral de fraternidade, mas que não tem relação direta com a política de avaliação e com a distribuição de bônus.

Quando a escuta se apresenta em uma situação estruturada, ou seja, quando há interesses bem definidos e objetivos mais ou menos claros, como, por exemplo, quando temos patrões e empregados, alunos e professores, amantes e amados, é muito importante distinguir poder e autoridade. O líder que escuta é um líder que prefere substituir o seu poder pela autoridade. Isso tem um custo, comporta um risco e torna mais lento o processo. Você segura os dobermanns, porém não é porque quer ter imagem de “bonzinho” e “caridoso”, mas porque está interessado em transferir o poder que está individualizado em você para o processo ou para o funcionamento do grupo.

O problema de administrar os outros na base do medo e da intimidação, e não da intimidade e do compartilhamento de decisões é que, ao longo do tempo, você estimulará a infidelidade e o

cansaço. Desde Maquiavel,[28] a ciência política discute se o melhor líder é o que governa pelo medo ou pela confiança. O medo é mais eficaz quando estamos em grandes populações em que as pessoas não se conhecem e podem ser tratadas de forma anônima. Agora, se a situação na qual você está envolve um grupo que visa permanecer junto e convivendo por um tempo relativamente estável, evite o medo. Ele terminará por gestar a insurreição e o golpe, ou então a resistência passiva e a oposição invisível.

A estratégia de escuta, em vez da tática de soltar os cachorros, depende, portanto, da disponibilidade de tempo e a suspensão da tecla SAPE. Apostar na solidariedade e não no medo como afeto fundamental das relações, lentamente pode substituir a culpa pela responsabilidade e esta pela implicação, que é o fato decisivo de um time vencedor. O medo ganha no potencial engajamento imediato dos indivíduos no laço entre eles, em empresas mas perde quando se trata de obter mais com menos em menos tempo em empresas que pensam com alto “turn over”, no seu próprio futuro.

Escuta só… se tiver tempo, senão vai continuar latindo por aí, como um dobermann.