A Arte Cavalheiresca de Escutar uma Reunião

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reunião

Nos anos 1990, apareceu um livro muito popular sobre liderança e relação com os objetivos

chamado [29] A arte cavalheiresca do arqueiro zen. Tratava-se de pensar a realização de objetivos não pela união simples da flecha ao alvo, mas pela incorporação do arco ao arqueiro e pelo posicionamento diante do que se faz. Escutar uma reunião é uma arte correlata. Exige domínio da técnica zen para não se deixar envolver em dinâmicas típicas de desorientação, competição e errância. Exige polidez e compostura para enfrentar provocações e descaminhos do ego. Mas só os supremos mestres de nove caudas conseguem integrar silêncio máximo, o gestual mínimo e a brevidade do golpe certeiro à altura do grande mestre Kyudo.

É por isso que, de todas as situações de escuta, uma das mais temidas por profissionais clínicos e corporativos chama-se reunião. Só há algo potencialmente pior do que uma reunião, que é quando ela se acasala com uma comissão gerando frutos tentaculares de perda de tempo, competições medievais, nas quais uma questão irrelevante facilmente se transforma num daqueles jogos de tabuleiro, tipo WAR, em que nos esquecemos de que é só um jogo e passamos a viver a coisa como se realmente estivéssemos decidindo o futuro do mundo.

Use seu estetoscópio de escuta para detectar o primeiro sintoma de que uma reunião está adquirindo vida própria e se desgovernado: quando as pessoas perdem a orientação do que têm que fazer, e a substituem na conversa por quem elas são, o que muitas vezes evolui para o estágio terminal de como elas não devem ser. Uma reunião é capaz de fazer aquela pessoa que, em estado de indivíduo, opera como o mais distinto cavalheiro administrativo, transformar-se em um gobling sanguinário devorador de pessoas e almas.

A ética começa pela etiqueta, assim como a escuta começa pela polidez. Isso não é apenas um retorno aos valores do cavalheirismo, mas uma atitude que reflete cuidado com as palavras, retendo cada uma delas como se fosse um gesto. A ética das reuniões corporativas frequentemente se desdobra em um conjunto de mesuras e ritualismos que prejudica a escuta de algo diferente do que já não estão ouvindo.

Em um mundo de consultores, opinadores, conselheiros e demais analistas simbólicos, cada vez mais pessoas são pagas para “falar alguma coisa”. Isso pressiona a emissão de opiniões cuja única serventia e objetivo é justificar a existência do dito cujo na referida infeliz reunião. Começam efeitos que aprendemos nas redes sociais: se três pessoas antes de você foram na mesma linha, por que apresentar-se como mais uma irrelevante “maria-vai-com-as-outras” em vez de criar uma opinião charmosa, disruptiva ou elegante, ainda que inútil ou digressiva, mas que exiba como você é diferente? Mais uma vez verificamos a pouca valorização do silêncio necessário para a escuta. O silêncio é vilão, pois ele pode ser lido como desimplicação, o que às vezes também acontece. Mais uma vez temos os efeitos das palavras vazias que aqui efetivamente prejudicam a orientação do grupo para a tarefa.

Um líder escutador é capaz de valorizar a palavra transformativa, mas também de desvalorizar as palavras poluentes e tóxicas que facilmente são exaladas na situação de compressão territorial, como as de uma reunião típica e padrão. Fazem parte do esvaziamento ritualístico dessa situação a atenção exagerada a detalhes irrelevantes, às vezes inerentes aos programas geradores de imagens ou de textos, a indumentária e tudo o mais que deveria permanecer como paisagem, mas que frequentemente, diante do conflito, são usados como tática de inversão e digressão para fugirmos da escuta ou do conflito.

As falas dentro de uma reunião corporativa costumam se organizar segundo uma determinada lógica: alguém faz a apresentação inicial, os especialistas nisso ou naquilo intervêm, até que os mais experientes ou com mais autoridade sentenciam ou decidem. Esse fluxo organiza os lugares de escuta e os tempos de fala. Em geral, essa organização se baseia no assunto e no tratamento segundo uma dada lógica de decisão. Outras vezes a decisão começa a ser atrapalhada porque, em vez de colocarmos o problema a ser resolvido no centro, começa a emergir a primazia da imagem das pessoas na fotografia final. De quem é a ideia vencedora? Quem falou mais? Qual departamento leva vantagem e qual perde com isso?

Em um processo seletivo coletivo, se alguém começa se apresentando pelo nome e pela função, os seguintes tenderão a repetir a fórmula. Em uma dinâmica de grupo, se dois dizem a mesma coisa, é possível que um terceiro diga outra. Nesse caso, o foco na imagem das pessoas nos desvia da tarefa e do fazer junto. Outras vezes o foco no resultado e no fazer destrói o laço entre as pessoas. De fato, a orientação para a tarefa e o fazer junto resolvem muitos problemas de relação, por isso se fala tanto em “times” e/ou em “conjuntos” (como os de música), pois é um jeito de orientar o grupo para a finalidade e para ação, e não para a caracterização dos personagens e suas hierarquias.

Mas, então, o que seria melhor foco: nas pessoas ou na tarefa? Nossa resposta: o melhor é a dança dos lugares, ou seja, as duas coisas conforme a necessidade de mudança e de asseguramento. O melhor é dançar conforme a música.

Melhor ainda se podemos escolher a música que vai tocar.