Modelos de negócio, pivots e mentores

Modelos de negócio, pela definição clássica, estabelecem o modo com que uma empresa (não necessariamente nova) cria, distribui e captura valor. Ou melhor, na definição objetiva de Steve Blank: “O modelo de negócio descreve como sua companhia ganha dinheiro.”

No conceito de startup, e ainda desconsiderando abordagens e frameworks modernosos para a elaboração de modelos de negócio, como o Canvas, tais ferramentas definem quem são os potenciais clientes, seu problema, a solução criada e futuramente comercializada pela empresa e também a receita proveniente dessa venda. Resumidamente, o modelo de negócio é uma demonstração teórica do ciclo de geração de receita e criação de valor de uma empresa ou projeto e, até mesmo por ser teórica, envolve pesquisa, cálculos, coleta de dados e, por que não, chutes e suposições.

A modelagem de negócio, nos processos atuais de criação, desenvolvimento e aceleração de startups, remonta aos primeiros passos na concepção da própria empresa que será criada. Modelos são criados e postos à prova para validação e posterior disparada de fases e versões “beta”, “beta aberta” e “trial”. Depois de validados e consolidados os modelos, só então é posto em prática um plano estratégico para ganho de escala e proliferação do modelo comprovado no mercado.

Dificilmente o modelo concebido de início chega até a etapa de ganho de escala – muito pelo contrário, é comum haver mudanças estruturais na modelagem antes mesmo da entrada de versões beta ou de avaliação. Nesse sentido, o apoio de conselheiros e mentores mais experientes, de diferentes áreas ou conhecedores do público visado pode ajudar a reduzir o escopo da fase de validação de dezenas de modelos de negócio e variações para algumas poucas versões, até que se chegue àquela que irá prevalecer.

É nessa linha que surge o conceito de pivot. Yuri Gitahy, investidor e conselheiro em empresas de tecnologia e fundador da Aceleradora, faz

analogia ao basquete para explicar o termo12:

“Para uma startup, a analogia mais representativa é o jogador de basquete: ele rapidamente interrompe a jogada, mantém uma das pernas fixas, observa e gira em torno do seu eixo para explorar diferentes opções de passe. Esse é o conceito do pivot em uma startup: girar em outra direção e testar novas hipóteses, mas mantendo sua base para não perder a posição já conquistada.”

Gitahy ilustra a analogia ainda com exemplos de grandes nomes da área no

mundo, como o Flickr, que se utilizou das rotinas já desenvolvidas para a troca de imagens entre jogadores on-line (a plataforma foi inicialmente concebida para ser um jogo de RPG) para criar uma rede social.

Lançando mão da analogia de Gitahy, é possível pensar no mentor, ou mentores, como um técnico dessa mesma equipe de basquete – durante o giro, o “pivô” se lembra das instruções de jogadas dadas pelo técnico e aciona um jogador ou outro, de acordo com a tática descrita no banco, anteriormente. Bons mentores não impedem seu “giro” nem mesmo tomam a bola e a arremessam, mas sim ajudam você a decidir com mais clareza o que fazer com a bola para que os pontos sejam convertidos.

São vários os tipos de pivots que podem levar a ajustes nos modelos de negócio de uma startup. Eric Ries, autor de A startup enxuta, e alguns outros especialistas norte-americanos contabilizam pelo menos dez tipos distintos de “giros” que podem ser realizados por empreendedores, com o objetivo de validar e tocar sua startup adiante. São eles:

> ZOOM-IN: ocorre quando um mero feature do produto original se torna o

verdadeiro produto final da startup;

> ZOOM-OUT: no sentido inverso, o produto original se mostra insuficiente e

acaba se tornando apenas uma das funcionalidades do produto viável da startup;

> SEGMENTO: o produto resolve de fato um problema, mas o público

inicialmente visado não é o correto;

> NECESSIDADE: o problema resolvido não é relevante para o público

considerado ou não oferece o valor proposto, então os empreendedores deverão buscar a real necessidade desse público para efetuar os ajustes;

> PLATAFORMA: o produto é válido e viável, mas não na plataforma

inicialmente adotada ou escolhida;

> ARQUITETURA DE NEGÓCIO: mudança de uma política de pricing de

margens altas para um volume baixo para uma política de margens pequenas para um grande volume, ou vice-versa;