Grandes soluções para pequenos problemas

Por vezes o conceito do MVP – o produto mínimo viável – parece entrar por um ouvido e sair pelo outro. Se estamos falando do “mínimo” praticável, soluções faraônicas para problemas pequenos e inconvenientes cotidianos estão sem dúvida fadadas ao fracasso. Não apenas porque “fogem ao conceito”, mas principalmente porque estamos em uma era de soluções simples e triviais, não complexas e custosas.

O MVE em geral valida modelos de negócio com base em suas próprias constatações, pessoais, junto a amigos e parentes e na comunidade em que está inserido. Soluções grandiosas e complexas para problemas simples de modo geral levam a custos inesperados e deturpam a proposta inicial de um projeto, principalmente para startups. Afinal, se todo o conceito de formação nesse tipo de empresa gira em torno de solucionar ou simplificar um problema, complexas estruturas não têm muitas chances de prosperidade.

O caso Boo.com

O mercado fashion está com uma presença digital forte, e diversas startups desse segmento têm lançado seus produtos, mas nem sempre foi assim. No final dos anos 1990, até mesmo o e-commerce engatinhava, e poucos ousavam vender roupas. Era raro ver grifes criando uma estratégia de branding on-line no segmento da moda. O segmento de vestuário se limitava a vender peças “commodity”, e, em meio a esse problema – a ausência de opções de compra de moda –, surgiu a britânica Boo.com.

O consumidor de moda, geralmente, prefere uma compra de modo presencial, na qual possa experimentar e provar peças, conversar com vendedores sobre tendências e até mesmo ajustar roupas antes de levá-las. Alguns desses problemas parecem estar sendo resolvidos na atualidade com soluções de realidade aumentada, mas com o Boo.com, em 1998, os empreendedores acreditavam que a simples inexistência de uma concorrência efetiva era suficiente para que sua tese pudesse prosperar. É verdade que muitos compraram... a ideia. Em maio de 2000, o negócio foi encerrado, após haver queimado aportes de US$ 165 milhões em pouco mais de 18 meses.

A startup colocou em prática um ambicioso plano mundial para atender ao “problema” da falta de lojas de moda on-line. Dentro da complexidade desse plano, a Boo.com passou de 40 a 400 funcionários em pouco mais de um ano e abriu diversos escritórios em toda a Europa.

O francês Tristan Louis, veterano na internet, chegou a se juntar à equipe

da Boo.com e enumerou algumas das razões26 por detrás do fechamento da companhia:

> ATUANDO DESDE SEU PRIMEIRO DIA EM DIVERSOS PAÍSES, a

startup acabou tendo de criar complexas estruturas de conversão de moedas e estratégias de pricing por mercado, além de realizar traduções manuais de todo o conteúdo (não existia sequer Google Translator). Como resultado, embora algumas inovações tenham sido produzidas, o custo fixo subiu, e algumas versões de idiomas não eram satisfatórias, ao final;

> AS DIFERENÇAS TRIBUTÁRIAS de mercado para mercado também foram

uma barreira relevante na estratégia excessivamente ambiciosa da Boo.com. Além de ter que lidar com diferentes sistemas tributários ao mesmo tempo, alguns produtos vindos da Ásia sofriam com barreiras e atrasos alfandegários, gerando custos não apenas em taxas, mas também no desembaraço, com advogados e despachantes;

> NA ÉPOCA, SEM FERRAMENTAS E SIMULAÇÕES ON-LINE, e ao

mesmo tempo distantes dos provadores de lojas, os idealizadores da Boo.com consideraram que para resolver o problema de roupas que não serviam, clientes poderiam solicitar devoluções ou trocas. Nesse aspecto, a Boo.com foi pioneira – ninguém no mercado o fazia. Até que a empresa foi tomada por uma inundação de devoluções e descobriu do modo mais difícil a razão pela qual a prática não era comum no segmento;

> EM TEMPOS DE CONEXÃO DISCADA, a Boo.com viu a necessidade de

caprichar e inovar no visual para vender moda – o que teria dado certo, não fosse a terrível lentidão no carregamento do site, estufado com rotinas e animações Flash e outros recursos excessivamente pesados para os anos 90.

A necessidade de se evitar a complexidade em startups não gira apenas em torno do produto. Uma estrutura enxuta e eficiente é essencial em uma empresa dessa natureza. Regiões com desenvolvida cultura startup funcionam como um microcosmo que, ao mesmo tempo em que oferecem às empresas nascentes uma perspectiva real sobre os problemas que usuários enfrentam, oferecem também perspectivas racionais em relação às dimensões e graus de complexidade desses problemas.

A comunidade de empreendedorismo é, talvez, a grande diferença entre a era “ponto.com” atual e o boom dos anos 1990 e 2000. Em um lugar onde a cultura flui, experiências tendem a ser mantidas em “laboratório” até que sua validação permita aos fundadores buscar terrenos mais férteis.