O caso Dollar Shave Club

Assim como a onda de compras coletivas, os serviços de assinatura para a aquisição de produtos surgiram como uma forte tendência no meio on-line. As propostas são das mais variadas – seleções mensais de bebidas, produtos de higiene pessoal, presentes e todo tipo de quinquilharias. A maioria dos serviços se vale da curiosidade e impulso de consumo por produtos novos e diferentes, atacando segmentos de público específicos para vender itens em “pacote” e de forma contínua, cobrando um preço fixo de assinatura do cliente.

Entre a variada gama de itens comercializados, o Dollar Shave Club, que recentemente angariou mais US$ 9,8 milhões em aportes, vem mostrando impressionantes força e proliferação no mercado norte-americano. Seguindo o “modismo” das compras por assinatura, o Dollar Shave Club possui uma vantagem sobre grande parte de seus concorrentes, além de seus bem-sucedidos e divertidos virais: o produto ofertado atende a uma necessidade e a um público que compreende metade da população economicamente ativa dos EUA, e não a impulsos ou desejos de compra apenas .

O modelo é simples – três categorias distintas de lâminas de barbear são vendidas em pacotes, com entrega mensal. A escala garante preços competitivos em relação ao varejo tradicional para lâminas que não são melhores nem piores que aquelas encontradas em qualquer farmácia. Os clientes podem achar o produto a preços menores no mercado, porém sem a facilidade do recebimento mensal em casa. Uma excelente estratégia de comunicação e divulgação assegurou o posicionamento da startup, que agora já passa de sua fase de escala rumo à sustentabilidade do negócio, afinal, mesmo que a barba por fazer volte à tona algum dia, deverá ser apenas mais um modismo.

Porter e o mito da inovação

Muitos fundadores de startups posicionam seus produtos como inovadores o suficiente para não possuírem concorrentes ou similares no mercado. Convenhamos, que base mercadológica e de pesquisa têm esses empreendedores para situar seus produtos, serviços ou soluções desse modo? Publicidade, você faz de dentro para fora, e não no sentido inverso. Acreditar que concorrentes, sucedâneos e similares não são ameaça é o primeiro grande passo rumo ao penhasco em qualquer plano de negócios.

Como autores deste livro, somos particularmente adeptos dos conceitos inovadores, mas também das teorias tradicionais da administração e marketing altamente validadas, que muitas vezes são deixadas de lado por conta de conceitos inovadores que são simples releituras, como é o caso das cinco forças de Michael Porter. Uma análise gráfica simples analisa cinco forças que devem ser aceitas e negociadas por qualquer empresa para prevalecer em um mercado. Ao centro, Porter começa com a própria batalha entre os concorrentes presentes em um mesmo segmento.

Aí começa o mito da inovação – ainda que sua empresa possua um produto ou serviço disruptivo o suficiente para não possuir concorrentes diretos em um mesmo segmento, ele ainda está sujeito pelo menos a pressões de outras quatro forças, que podem determinar o sucesso ou o fracasso da empreitada:

> O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES OU USUÁRIOS: não

importa se o seu produto é único no mercado em que atua. Para seu usuário, não há limites, e as pressões por maior qualidade e menor preço são constantes. Mercados de demanda em rápida expansão podem criar um ambiente de escala para startups, porém produzem clientes que evoluem de forma dinâmica, variando perfis, buscando novas versões ou atualizações e exigindo preços mais competitivos à medida que novos concorrentes surjam no mercado;

> O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES: embora, a

depender do produto ou serviço, sua startup possa lançar mão de diversos fornecedores, ela está necessariamente sujeita aos altos e baixos nos mercados em que todos os seus fornecedores atuam – isso inclui o mercado de trabalho. A simples adoção de uma linguagem de programação específica, por exemplo, pode inviabilizar todo um projeto, caso a demanda por desenvolvedores especializados exija o pagamento de salários muito acima da média de mercado;

> AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES: sua empresa

pode até ser inovadora ao ponto de ser pioneira e criar um novo e promissor mercado, mas outras virão. E quanto melhor você esteja preparado para concorrer com esses “novatos”, melhor. Um caso notório de fragmentação de mercado decorrente da entrada de diversos novos players é o segmento de compras coletivas. Empresas como Groupon, Peixe Urbano e outras criaram mercados completamente desconhecidos até então – para posteriormente dividi-lo com centenas ou talvez milhares de websites com similar proposta;

> AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS: produtos inovadores e únicos

muitas vezes não vingam. O gosto do consumidor explica grande parte dos

casos, mas por vezes a solução “não tão inovadora” já presente no mercado atende a demanda de forma mais eficiente. Em outros casos, um produto inovador encontra concorrentes a partir de sua fase de utilização, passando a compartilhar um mercado novo com produtos que já estão há mais tempo em linha, mas simplesmente não eram utilizados para um determinado fim.

Toda inovação, disruptiva ou não, marca um ponto na linha do tempo. Um plano de negócios bem estruturado estende esse ponto, tornando-o um segmento. Produtos inovadores levaram grandes companhias até hoje à liderança de mercado, porém a ausência de um plano bem estruturado e

constantemente reformulado e estudado fez com que benchmarks simplesmente desaparecessem, apenas para cederem mercado à próxima grande inovação – nesse ponto, chegamos talvez aos dois conceitos mais importantes ligados a um bom plano: sustentabilidade e continuidade.

Ainda assim, é evidente que uma teoria não exclui a outra, de modo que o modelo de Porter por si só não demonstra algo que talvez seja o aspecto mais importante de toda a tendência contemporânea de modelagem de negócios: o foco no valor criado para o cliente. O modelo de Porter oferece um “overview” com o qual é possível situar a empresa e seu modelo no contexto da concorrência de mercado, e observar e constatar vantagens e desvantagens competitivas. Ainda assim, vale lembrar que nenhuma vantagem é indefinidamente sustentável (o próprio Porter deve ter tomado ciência disso na recente derrocada de seu grupo empresarial).