Clusters e startup centers

impregnado pela cultura startup. Há energia em tudo que se faz, portas estão sempre abertas e há um senso comum de rapidez e dinamismo;

> PRAZER: talvez o mais fundamental dos fatores. Uma comunidade que

compartilha uma forte cultura startup possui membros que extraem prazer de tudo aquilo que fazem e desenvolvem. Em outras palavras, ninguém está “cumprindo com suas obrigações”;

> INTEGRIDADE: uma cultura bem-sucedida não possui “leis” ou “regras”,

mas sim valores compartilhados de conduta, que são observados por todos os seus membros. Comunidades criadas sobre soluções improvisadas e métodos escusos estão arriscadas a cair em descrédito, não apenas perante o público externo, mas principalmente perante seus próprios membros.

 

Clusters e startup centers

 

A criação de um ecossistema empreendedor, ou uma comunidade, ou ainda um cluster, não é tarefa a ser concluída do dia para a noite. Uma simples incidência de startups e empresas de tecnologia em uma mesma localidade não promove automaticamente tal região ou cidade ao status de “startup center”. A formação de clusters e comunidades pressupõe a atuação de uma série de atores que não estão necessariamente incluídos na categoria de fundadores ou empreendedores.

A obra de Brad Feld29, fundador de startups e firmas de venture capital, além da renomada aceleradora americana TechStars, aborda de modo interessante a conjunção de fatores necessária para estabelecimento de comunidades bem-sucedidas de empresas de capital tecnológico e inovador.

Desconsiderando as startups em si, Feld separa os atores envolvidos no ecossistema empreendedor em dois grupos principais – leaders (do inglês “líderes”) e feeders (do inglês “alimentadores”).

 

PONTO DE VISTA:

 

SERGIO WIGBERTO RISOLA

Diretor Executivo do Centro de Inovação,

Empreendedorismo e Tecnologia (Cietec)

Diretor do Conselho Deliberativo da Rede Paulista de Inovação (RPI)

Um dos responsáveis pela fundação e desenvolvimento do Cietec, Risola conversou

conosco durante a elaboração deste livro, compartilhando sua experiência como líder

na pioneira iniciativa do Cietec, centro inaugurado em 1998 e hoje referência na

incubação de empresas tecnológicas e no apoio à inovação no Brasil.

 

Smart money

“Trazemos para que nossos incubados e empreendedores conheçam os caras que têm

o ‘smart money’”, comenta o bem-humorado Risola a respeito de algumas mudanças

que vêm ocorrendo dentro do próprio Cietec no sentido de se adaptar às novas

exigências e paradigmas do mercado de tecnologia, principalmente o aparecimento de

investidores que, além do capital, trazem contatos, know-how e experiência para o

negócio.

“Houve uma explosão de capital em três anos, entre 2009 e 2012, mais ou menos”,

conta ele, falando não apenas a respeito de investidores-anjo, mas também de fundos de

venture capital e mesmo de investidores de private equity de escala global e grandes

empresas em busca de aquisições e novas tecnologias. “A tecnologia está na era do

capital, e a chegada desses recursos modifica por completo o horizonte do

empreendedorismo.”

 

Nem MVP, nem MVE

Risola possui uma visão bastante particular a respeito do empreendedor viável, ou do

MVE, bem como do produto viável, o tradicional MVP. “No ambiente dos fundos de

grande porte e empresas multinacionais, apenas o empreendedor viável ou somente o

produto bem estruturado não são suficientes para determinar um investimento. É

preciso haver uma conjunção de ambos, além de uma propriedade intelectual ou patente

bem-arrumada e de números satisfatórios”, explica o diretor.

Mas discutindo o conceito do MVE, Risola admite que, ao menos no tocante ao

Brasil, empreendedores não se encontravam preparados para o grande fluxo de

investimento e capital com foco em tecnologia, inovação e startups. “No âmbito do

investidor-anjo, admito que o empreendedor em si tem um peso muito maior, mas no

caso de rodadas maiores, um plano de negócio e uma empresa bem estruturada são

fundamentais.”

 

Em busca da cultura

O Cietec é uma entidade que já acumula quinze anos de história, possui renome e é

respeitada por diversos segmentos da indústria, academia e esfera pública. Comparado

a aceleradoras, por exemplo, o Cietec poderia ser considerado um órgão “histórico”.

Mas Sergio ressalta que o órgão acompanha as evoluções do segmento de tecnologia e

tem buscado incessantemente uma posição de destaque na cultura do novo

empreendedorismo e startups.

“Queremos levar nossas empresas incubadas para o ‘teste de mercado’. Não pode

passar uma semana aqui sem que tenhamos um grande ‘figurão’ do mercado. É uma

busca doentia para trazer a realidade e a oportunidade para nosso empreendedor.”

Dentro da rotina narrada por Risola, o centro é, desde seu início, administrado de

forma “privada” e completamente independente do governo ou da Cidade Universitária

(USP, onde está localizada a sede do Cietec). Nos últimos anos, Risola comenta que

não foram poucas as modernizações.

Um departamento de relações com investidores foi criado, não apenas para preparar

empreendedores para lidar com situações financeiras, contábeis e de governança,

externas ao ambiente do centro, mas também para atrair e lidar com investidores e

patrocinadores.

O Cietec também já realiza pitches com empresas locais, convidando potenciais

investidores, grandes nomes do empresariado e até mesmo possíveis mentores e

apoiadores das empresas e projetos incubados.

Finalmente, algumas empresas do centro foram aceleradas em programas

internacionais de grandes empresas. “Em janeiro (de 2013) botamos uma empresa

nossa em Londres, com a Wayra (Grupo Telefónica).”

A aproximação de empresas, investidores e players externos, entretanto, não é

suficiente, acredita o diretor. O empreendedor isolado, que não se comunica, não pode

ser viável. “Esse é um paradigma que estamos rompendo, criando uma inter-relação

com os demais incubados. É aquele negócio de chegar mesmo para o sujeito e apontar

o dedo na cara... de por que ele não conhece o empreendedor que está na sala ao lado.”

 

Líderes no contexto do cluster são empreendedores com grande afinidade ao mercado da região ou cidade, grande experiência e vivência em sua história e com currículo vasto e detalhado no segmento de startups. Essas pessoas irão relacionar empreendedores locais com os chamados “feeders”, promovendo possibilidades de “mentoria”, arranjos para injeção de capital, seja proveniente de fundos e investidores ou mesmo do poder público, prestação de serviços focada e a custo competitivo para o ecossistema, entre outros.

Da liderança partirão os primeiros passos rumo ao “calendário” de atividades que manterá a comunidade sempre ativa, atuante e bem relacionada com atores externos. Tais eventos e acontecimentos incluirão

congressos, reuniões, meetups, palestras, cursos, eventos diversos e encontros mais informais entre empreendedores e fundadores da região.

Tal calendário será essencial para manter o espírito colaborativo entre as startups locais, universidades e autoridades, mentores e também perante atores externos, incluindo a própria mídia. Comunidades fortes e bem estruturadas irão gerar muito mais possibilidades de reportagens jornalísticas a seus participantes, por exemplo, além de vantagens inerentes ao volume, como poder de barganha perante fornecedores, governos e mesmo consumidores.

Em nossa visão, segundo pesquisas e estudos realizados para a redação deste livro, consideramos que grandes aceleradoras, incubadoras e programas de desenvolvimento de startups surgem como consequência do próprio fortalecimento e boa estruturação dessas comunidades – não o inverso. Ecossistemas empreendedores não são formados a partir de incubadoras e similares, uma vez que a própria existência das mesmas pressupõe a presença anterior de empreendedores e empresários dispostos a nelas ingressar.

Feld, assim como nós, acredita que o envolvimento governamental na formação e constituição de clusters tecnológicos deve ser uma forma de apoio ao crescimento de ecossistemas, mas não o ecossistema em si. A razão é muito simples, na verdade: enquanto no ecossistema de startups prevalece a hierarquia e a gestão horizontal e a facilitação de processos, governos costumam atuar com hierarquia claramente verticalizada, além de encorajar a criação de protocolos para todo e qualquer processo, características de gestão que vão contra a cultura startup. Acreditamos que o incentivo governamental seja fundamental para o crescimento do empreendedorismo e do empreendedor por meio de redução de impostos, parques e galpões cedidos para que empresas de pequeno porte se desenvolvam, patrocínios de eventos relacionados ao empreendedorismo, treinamentos moderados por mentores especializados, entre outros incentivos, sendo o governo um dos stakeholders do processo de desenvolvimentos de clusters.

E, de fato, os stakeholders envolvidos em um ecossistema de startups bem-sucedido não são poucos. Uma análise mais global de polos tecnológicos de renome mundial mostra que, em qualquer cluster desenvolvido, os atores participantes incluem:

> LIDERANÇAS: como já explicado, são empreendedores de experiência e com

grande afinidade em relação à região do cluster. Entretanto, não raro tais lideranças podem se dividir entre membros locais, que permanecem responsáveis pela mobilização das instâncias regionais e dos próprios empreendedores do ecossistema, além de lideranças articuladoras, que irão lidar com o público externo e sua interação com o polo, bem como agir de modo estratégico em relação aos vários outros stakeholders;

> MÍDIA E REVIEWS: representam os formadores de opinião e early-adopters

necessários ao processo de validação, testes e implementação de produtos desenvolvidos pelas startups da comunidade. Aqui estão também blogueiros, jornalistas e publicações especializadas e também “heavy-users” com grande presença digital;

> GOVERNO: compreende as instâncias governamentais locais, autarquias e

entidades governamentais de apoio e fomento e também contatos políticos das lideranças articuladoras da comunidade;

> SERVIÇOS: advogados, contadores e outros fornecedores de natureza

diversa, necessários à criação e manutenção de qualquer empresa ou negócio;

> APOIO E SINERGIAS: relacionamento com grandes empresas e

empreendedores de fora da comunidade, em busca de patrocínio, apoio, parcerias ou sinergias;

> ECONOMIA: os arranjos produtivos locais e as vocações econômicas da

região devem ser observados. Além de gerar oportunidades, o conhecimento das características regionais permite às startups identificar pontos fortes e fracos de sua região em relação a outros clusters;

> INFRAESTRUTURA: empreendedores precisam de energia elétrica, sistemas

de telecomunicações e tecnologia bem estruturados e também uma logística e facilidade de transporte para desenvolver seus negócios;

> EDUCAÇÃO: a proximidade com universidades locais pode auxiliar não

apenas na formação de mão de obra capacitada para trabalho nas startups existentes, como também de novos empreendedores e empresas. Também é importante a presença de entidades e instituições que possam fornecer cursos e formações além das universidades, com maior ênfase nos negócios das startups e trazendo conhecimento de outros locais para dentro da comunidade;

> ORGANIZAÇÃO EMPREENDEDORA: a realização de eventos e encontros

é fundamental, não apenas para reforçar os laços entre os empreendedores do cluster, mas também para atrair a atenção e o interesse de fundos, investidores e outros atores de fora da comunidade. Nesse sentido, grupos ou associações fortes tendem a promover eventos de maior magnitude;

> CAPITAL FINANCEIRO: além da atração de fundos de VC e investidores-

anjo, já conhecidos de empreendedores, é importante tentar estabelecer parcerias com bancos de varejo, de modo a beneficiar a comunidade como um todo e fornecer alternativas àquelas startups que não conseguiram investimento dos canais tradicionais. Do mesmo modo, em comunidades fortes, o crowdfunding se apresenta como um instrumento eficiente de captação de verba inicial;

> CAPITAL HUMANO: startups tendem a supervalorizar mão de obra de

tecnologia e alta formação. Contudo, à medida que o negócio cresce, também há necessidade de contratação de mão de obra de nível médio ou não ligada à