Caçadores de recompensas versus o grupo dos 5%

Nessa jornada com o propósito de identificar competências inerentes às pessoas que realizam grandes feitos, nos deparamos com uma atitude bastante peculiar e que vai contra aquilo que alguns poderiam classificar como sensato. Essas pessoas não são motivadas por recompensas materiais ou sociais. Enquanto alguns podem imaginar que o dinheiro e o bem-estar que acompanha o sucesso sejam fatores primordiais para as pessoas bem-sucedidas, ou status, glamour, a verdade é que pessoas de elevado poder de realização raramente pautam seus esforços na obtenção desses benefícios. Se considerarmos um contexto em que nossa sociedade é individualista e materialista, isso é um paradoxo.

Essas personalidades nos mostram que, quando se pretende criar algo para concretizar as metas e sonhos, é preciso, antes de mais nada, desgarrar-se das recompensas materiais e sociais que eventualmente se vislumbre. Vimos que os grandes derrotados foram justamente aqueles que priorizaram a recompensa em prejuízo da causa. Isso pode soar um tanto quanto poético, mas as pessoas mais preocupadas com as recompensas são as que apresentam um desempenho inferior às demais. Essa conclusão é comprovada pelo autor e crítico social Alfie Kohn: “Cerca de duas dúzias de estudos no campo da Psicologia Social demonstram, de modo conclusivo, que as pessoas que esperam receber uma recompensa não têm um desempenho tão bom quanto aquelas que não esperam coisa alguma”11.

Um renomado professor da Stanford Engineering School lembra: “Muitas pesquisas demonstram que, quando pessoas e equipes se concentram demais no dinheiro (e no reconhecimento), em vez de no trabalho propriamente dito, a qualidade e a criatividade do trabalho sofrem”12.

Outro professor, Fredy Kofman, sobre o qual falamos no capítulo anterior, era formado em economia quando realizou o seu sonho de ser professor numa das melhores universidades do mundo, a Massachusetts Institute of Technology (MIT). Embora tenha sido altamente recomendado para a função, não havia vagas para a área de economia. No entanto, havia um cargo de professor de contabilidade gerencial e sistemas de informação. “Mas não sei nada disso!”, argumentou. Ainda assim, haviam lhe oferecido um ano para aprender o que fosse necessário na área e mais o dobro do salário que ganharia como professor de economia! A proposta era irrecusável. “Por esse dinheiro, ensino até física nuclear!”, pensou. Não adiantou. Alguns anos depois, abandonando o prestigioso cargo, reconheceu o erro: “A motivação extrínseca funciona com base nos prêmios e castigos do ambiente. A motivação intrínseca funciona com base nos valores e compromissos pessoais do indivíduo. Embora a motivação extrínseca pareça mais ágil, a única motivação que gera resultados de alta qualidade é a intrínseca”, reconheceu.

Essa regra vale tanto para pessoas quanto para organizações. No momento em que uma empresa tiver como principal objetivo obter lucro, certamente priorizará a redução de custos ao ponto de perder o foco no cliente, reduzindo também a sua própria competitividade e afastando-se do objetivo que havia traçado: o lucro.

Isso remete a uma conhecida história sobre o homem que vendia cachorros-quentes. Ele fazia os mais saborosos cachorros-quentes da cidade, tinha alguns empregados e vivia bem. Foi com essa atividade que ele pôde pagar a faculdade de economia do filho que, formado, passou a observar o negócio do pai e a lhe dar alguns conselhos. “Pai, há indícios de que haverá uma crise. Precisamos nos preparar”. Sugeriu que substituísse aquela salsicha especial por outra mais em conta. Também seria prudente encontrar outro fornecedor de tomates, mesmo que a qualidade do molho fosse um pouco inferior. O pão, fresquinho e macio, poderia ser também substituído por outro, para enxugar a planilha de custos. Aos poucos o cachorro-quente foi perdendo o sabor que lhe rendia tanto sucesso. As vendas diminuíram e logo o negócio foi à míngua. O pai, orgulhoso, concluiu: “Puxa, meu filho tinha mesmo razão. Ele foi o primeiro a anunciar que a crise chegaria”.

Por isso dois especialistas no assunto, Tom Peters e Robert Waterman, recomendam às empresas: “Não corra atrás do lucro como um fim em si. O lucro é um subproduto; resulta da satisfação de clientes e empregados”13.

John Clark, em O dinheiro ou sua vida, cita uma pesquisa feita por uma das mais importantes escolas de Administração da Europa, com o objetivo de verificar a diferença entre os administradores que se sentiam realizados profissionalmente e os insatisfeitos. Uma das conclusões do estudo foi que muitos administradores, “movidos pelo desejo de subir a escada da carreira, deixavam de fazer a exploração”, apesar de iniciar bem suas carreiras, aos quarenta anos, estavam angustiados e insatisfeitos.

Trataremos aqui de algumas diferenças entre esses caçadores e o Grupo dos 5%, em especial sobre aquilo que os motiva na busca da realização de seus objetivos.