Questione o status quo

O resultado: Liston havia sofrido tantos golpes que sua equipe, numa tentativa desesperada de reverter a situação, chegou a trapacear, molhando suas luvas com uma substância que causaria ardência nos olhos de Muhammad Ali. Não adiantou. Ao final do sexto assalto, aconteceu o impensável. Enquanto Ali estava intacto, Liston estava coberto de sangue e totalmente exausto. De tanto apanhar, desistiu de prosseguir a luta. Estava destruído. Surgia um novo campeão mundial.

Há indicadores de que, até mesmo, o nosso organismo foi projetado para enfrentar a adversidade e sem ela não pode prosperar.

O sucesso traz consigo miopia, uma neblina que dificulta a manutenção do foco no objetivo. Quantos grupos musicais de sucesso desaparecem após uma ligeira e derradeira fase de glamour e excitação? Consideraram a batalha vencida, deixaram de lutar e abandonaram o esforço criativo.

O famoso tenista norte-americano Andre Agassi atesta: “Demorei 22 anos para descobrir meu talento, para vencer meu primeiro Grand Slam – e apenas dois para perder tudo”. A pior derrota de sua carreira foi para Jerôme Haehnel, um alsaciano de 23 anos, que ocupava a 271ª classificação no ranking e sequer tinha técnico. Todos achavam que ele não seria um problema. Mas foi.

Peter Senge, autor de A quinta disciplina, uma obra que vem revolucionando o mundo dos negócios, ensina: “(...) se você me perguntasse pessoalmente qual é a força mais profunda que impulsiona as mudanças, eu diria que é a consciência, mesmo que obscura e malformulada, de que estamos em sérias dificuldades”.

O sucesso faz com que essa percepção, de que estamos em dificuldade e precisamos agir, seja obscurecida por seus encantos.

QUESTIONE O STATUS QUO

Imperceptivelmente, quando se sai vitorioso em uma meta, o ser humano tende a defendê-la e procura manter o status quo que tão arduamente foi perseguido. Nas empresas também é assim. Passam-se anos lutando, propondo novas soluções, questionando as regras e sendo criativamente “insubordinados” e, obviamente, posições de liderança são alçadas. A partir daí, passa-se a proteger essa conquista da ameaça representada pelas outras pessoas com o mesmo perfil. Afinal, elas podem “destruir” tudo aquilo que foi construído e ocupar o cargo obtido. Adotam o pensamento da escassez, sobre o qual falamos há pouco. Logo o crescimento deixa de acontecer e os paradigmas deixam de ser desafiados.

Assim, observamos que representantes do Grupo dos 5%, pessoas de alto desempenho, conscientes desse perigo, precisaram “desaprender” e se desapegaram de muitas coisas que as levaram ao sucesso, justamente para não repetir as desgastadas estratégias que de nada valeriam diante das mudanças ocorridas no ambiente.

Quando Walter Isaacson pequisou a vida de Einstein, observou que alguns de seus contemporâneos também se aproximaram das mesmas teorias que o tornariam mundialmente famoso, como Poincaré, por exemplo. Mas o que teria levado o primeiro a conseguir e o segundo não, estava justamente na postura revolucionária de Einstein. Enquanto Poincaré tentou preservar ao máximo a teoria antiga, agarrando-se às descobertas do passado, Einstein abdicou dos limites e deu um salto, livrando-se justamente das teorias que o atrapalhavam.

O canadense Guy Laliberté, à frente do Cirque du Soleil, também combate esse sentimento de dever cumprido após o sucesso, e se lança constantemente em meio ao perigo. “Para pensar num novo espetáculo, rejeito tudo o que foi feito. Volte ao zero, não tente partir do que já deu certo”98, ensina. Ao que parece, essa regra funcionou. Enquanto em 1984, aos 24 anos, andava de pernas de pau pelas ruas de Montreal, hoje é responsável por um patrimônio atual superior a um bilhão de dólares, e um empreendimento presente em três continentes, 2,7 mil funcionários e espetáculos vistos por 60 mil espectadores por final de semana.

Steve Jobs seguia a mesma linha. Ele incentivava as pessoas a não olhar muito para o passado e suas conquistas. Ele estimulava os seus a jogarem fora tudo o que deu certo no passado.

Muitas vezes, os melhores colaboradores, conhecidos por sua desobediência criativa, para proteger suas posições em cargos estratégicos, passam a sustentar a todo custo as ideias que ajudaram a criar, em prejuízo da inovação e da mudança defendida pela nova geração de “desobedientes criativos”, conduzindo a organização para um ambiente de aparente estabilidade, cujo resultado geralmente é perigoso.

Enquanto algumas pessoas se deliciam com o momento de sucesso, os membros do Grupo dos 5% içam as velas do barco e partem para um novo destino a ser explorado.

O professor Donald N. Sull estudou empresas que amargaram derrotas após um período de reconhecido sucesso e notou que todas elas enfrentaram o que ele chama de “inércia ativa”, um estado em que a empresa se torna prisioneira de seu próprio sucesso. Ele equipara esse comportamento ao “de um automóvel preso no lamaçal”. Alerta também para alguns sinais e comportamentos típicos que conduzem para esse estado: a empresa se vangloria de um alto desempenho; o presidente aparece na capa de uma importante revista de negócios ou escreve um livro; a empresa é admirada pelos gurus de administração; constrói monumentos a seu sucesso; os membros da alta gerência passam a se parecer uns com os outros etc.

São diversas as organizações que se deixaram sucumbir pelos efeitos nocivos do sucesso e simplesmente desapareceram.

Como afirma o expert em inovação, John Kao, “difícil é ser criativo quando se vive uma fase de sucesso”99.

O jornalista Cyro Andrade analisou a derrocada da General Motors, gigante americana no segmento automobilístico, em relação aos veículos japoneses que se apoderaram de sua expressiva fatia de mercado. Ele verificou que a indústria automobilística americana, após décadas de sucesso absoluto, foi tomada pela “acomodação à ideia de invencibilidade, enquanto os japoneses, com determinação visionária, se apropriaram do mercado...”. Em sua descrição, expressões como “soberba”, “arrogância” e “leniência”, referem-se à maneira como os norte-americanos “repousaram sobre glórias antigas”.

Os especialistas em estratégias Robert Kriegel e David Brandt também reproduzem o depoimento de um vendedor que viu no sucesso a causa da queda do seu próprio desempenho: “Eu levantava ao romper do dia e fazia visitas a clientes potenciais. E antes de cada visita, repassava a conta, a concorrência, o mercado, tudo. Em seguida, ensaiava a minha apresentação e preparava minhas respostas. Mas quando entrei na casa dos seis dígitos [em ganhos], fiquei preguiçoso e parei de fazer essas coisas. Imaginei que pudesse ser bem-sucedido sem esse esforço extra. Parei de me preparar e comecei a pegar atalhos. Desisti da prospecção e passei a confiar nas contas que já possuía. De repente, meus números despencaram e eu não sabia por quê. A princípio pensei que fosse apenas má sorte ou hora errada. Agora percebo que me esqueci de fazer aquilo que me levou lá. Tenho de voltar a pensar como um principiante”.

A soberba, característica daqueles que chegam ao topo, pode remeter a uma condição de momentânea elevação do ego, distanciando-os de todo aquele ardoroso esforço necessário para manter a vitória, além de contribuir também para que não percebam novas possibilidades, diferentes daquelas que os levaram até onde chegaram. Esse tipo de conduta foi atestado pelas pesquisas desenvolvidas por Ellen Langer, da Universidade de Harvard. Suas conclusões sugerem que a forma como o cérebro humano funciona faz com que tenhamos a tendência de repetir o que fizemos no passado, especialmente se houve sucesso.

De repente, a empresa não é mais a líder, perdeu sua colocação. Os produtos deixaram de ser os melhores. Os funcionários passam a estudar novas propostas em outras companhias e aí...

Alguns treinadores na área do atletismo costumam ensinar que, quando se está em primeiro lugar e é ultrapassado, é comum ocorrer pensamentos do tipo: “Bem, se estou em segundo, não importa se perderei a corrida por três ou sete segundos, já que essa diferença de tempo não mudará a minha colocação”. Esse tipo de pensamento, não raras vezes, faz com que o atleta acabe a competição em terceiro ou quarto lugar. Tome o exemplo da Volkswagen, que chegou a ter mais de 50% do mercado, passou a ocupar a segunda posição e depois se encontrou diante de severos desafios de competitividade no mercado brasileiro.

Quantas organizações e pessoas se deixaram embriagar pelo sucesso e hoje enfrentam problemas dos mais diversos?

Entre 1999 e 2001, o valor das ações da Xerox caiu de US$ 64 para US$ 9.

A Motorola dominava o mercado na época dos telefones analógicos e foi facilmente superada na era da tecnologia digital.

A United Airlines, segunda maior companhia aérea do mundo, pediu concordata em dezembro de 2002. O mesmo ocorreu em novembro de 2011 com a American Airlines que, segundo alguns critérios, é a maior do mundo.

A companhia Yves Sanit-Laurent fechou após a aposentadoria de seu fundador e os direitos de exploração da marca foram vendidos à empresa Gucci.

Um caso emblemático é o da bolsa de valores britânica Liffe – London International Futures and Options Exchange. Durante quinze anos, a Liffe cresceu tanto que se transformou na maior bolsa de futuros do mundo. Foi considerada um dos maiores sucessos financeiros do planeta. Em janeiro de 1998, detinha 90% do mercado. Em maio do mesmo ano, passou de 90% para literalmente zero e fechou as portas quando foi surpreendida pela proposta alemã, muito mais interessante para o mercado. A Liffe apostou que o comércio eletrônico nunca substituiria os gestos e gritos dos corretores do mercado tradicional. Apostou e perdeu.

Justamente quando os suíços concluíram que seus relógios de engrenagens seriam a tendência do futuro e que sua indústria era inatingível, os relógios a quartzo tomaram todo o mercado.

Rita Lee recomenda: “Não se deslumbre com o sucesso, nem se desespere com o fracasso, os dois passam”100.

Portanto, se vale mais uma dica que pode contribuir para aprimorar ainda mais sua capacidade de realização, é jamais se deixar seduzir pelos encantos que o sucesso traz consigo, como fazem aqueles que pertencem ao Grupo dos 5%. Esse é um aspecto importante em pessoas que alcançam a autorrealização.