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Chaslot deixou aquilo de lado por meses, mas o problema o incomodava. Ao longo de 2013, ele sentia que os sistemas do YouTube davam impulso cada vez maior a vídeos que, na melhor das hipóteses, eram frívolos e viciantes (“Leitores Labiais Incompetentes”) e, na pior, abomináveis ou conspiratórios, adestrando usuários e criadores para segui-los. Uma das maiores vozes da plataforma, o galã de quinze anos Nash Grier, havia começado o ano postando esquetes engraçadinhos e terminou com vídeos que ensinavam às mulheres seu dever tradicional de

subserviência aos homens. [14] Era uma trajetória que estava ficando cada vez mais comum. O YouTube estava treinando os usuários a passar os dias absorvendo conteúdo que ia da junk food intelectual a veneno descarado — muito longe da jornada de esclarecimento e descobertas que Chaslot sentia que a plataforma possibilitava. “É tão importante, preciso insistir nesse projeto”, lembrou ter pensado. “E aí fui demitido.”

O YouTube sustenta que Chaslot foi dispensado, em outubro, devido ao seu baixo rendimento. Chaslot acredita que foi descartado por soar um alarme que ninguém queria ouvir. Talvez a distinção não faça tanta diferença; a empresa estava se reprojetando em torno de uma busca bitolada da qual Chaslot não vestia a camisa. “Valores como moderação, generosidade, tudo que você imaginar, os valores nos quais nossa sociedade se baseia… os engenheiros não se deram ao trabalho de encaixar esses valores no sistema”, disse. “Só se importaram com a receita publicitária. Eles raciocinavam que, se você se ligar em uma métrica só, que é o tempo assistido, vai servir a todo mundo. Mas isso é falso.”

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Chaslot e outros hereges que questionaram o algoritmo — e que o acompanharam nos anos vindouros — estavam desafiando algo ainda mais fundamental do que o desempenho financeiro das empresas; estavam questionando o modo como essas empresas viam o mundo. Desde os tempos dos semicondutores, os habitantes do Vale do Silício viviam e morriam pela métrica e pelo quantificável. Os produtos ou eram mais eficientes ou não eram. Nos anos 1980, Andy Grove, CEO da Intel, codificou uma variação mais extremada desse pensamento em um dogma válido para todo o Vale, que ele desenvolveu enquanto cuidava da transição da empresa de circuitos integrados — as entranhas da eletrônica, o ápice da evolução dos semicondutores — para os microprocessadores, os cérebros de cada produto digital.

O Vale do Silício estava perdendo o mercado de semicondutores em circuitos integrados para Japão e Taiwan. Os microprocessadores podiam dar um futuro aos fabricantes de chips como a Intel, mas havia um problema. O antecessor de Grove na Intel, um engenheiro muito experiente chamado Gordon Moore, cunhara aquela que ficou conhecida como Lei de Moore: a que diz que o poder de processamento duplicaria a cada dois anos. Esse crescimento exponencial fixo, impossível em qualquer outra indústria, trazia possibilidades transformadoras. Imagine aviões que ficassem duas vezes mais velozes a cada 24 meses, ou pilhas que tivessem o dobro da carga a cada geração. Seria um crescimento de 32 vezes em dez anos, 1024 em vinte. Mas manter o ritmo exigia que a tecnologia e sua produção evoluíssem à mesma taxa vertiginosa. Não estava claro se algo assim seria possível. As empresas asiáticas voltariam a dominar o mercado? Grove reorientou cada aspecto do seu negócio em torno de algumas métricas, como velocidade de processamento ou tempo para entrar no mercado, e incentivou seus recrutas engenheiros a fazer o que atendesse às metas. Não só a fabricante de chips mais célebre do Vale sobreviveu como o mercado dominado pela Intel, propulsionado pela lei de Moore, levantou voo enquanto o resto da economia norte-americana afundava.

Quando, no auge do sucesso, a descoberta de um câncer obrigou Grove a pedir demissão, ele passou seu período de tratamento escrevendo livros e dando palestras. Como evangelista itinerante nos dias de desespero da bolha pontocom, encontrou discípulos bastante ávidos. Ele instruía: concentre tudo na maximização de métricas que sejam poucas e quantificáveis. Concentre o poder nas mãos de engenheiros que consigam dar conta disso. E deixe o resto de lado. Entre seus seguidores estava John Doerr, um vendedor da Intel que tinha se tornado um investidor de risco, coroando os reis do Vale e ficando responsável por repassar a filosofia das métricas de Grove a dezenas de empreendimentos do início da internet. Um desses foi a Amazon, cujo fundador, Jeff Bezos, escreveu em uma carta a acionistas que ainda circula pelo Vale: “Existe a resposta certa e a resposta errada, a resposta boa e a resposta ruim, e é a matemática que nos diz qual é qual”.

[15] O outro foi o Google, cujos jovens fundadores Doerr educou pessoalmente no evangelho de Grove. Wojcicki assistiu à aula.

Mas, conforme o Vale aumentou seu alcance, essa cultura da otimização a todo custo teve efeitos de segunda ordem. A otimização da Uber em busca dos motoristas mais rápidos em pegar passageiros deu um jeito de excluir os direitos trabalhistas do mercado mundial de transporte por aplicativo. A otimização da Airbnb com a renda de aluguéis de curto prazo deixou a habitação de longo prazo mais escassa e mais cara. As redes sociais, ao otimizarem quantos usuários conseguiam atrair e por quanto tempo os manteriam, podem ter tido mais impacto do que as outras empresas. “Foi uma grande maneira de construir uma startup”, disse Chaslot. “Você se concentra em uma métrica e todo mundo embarca por essa métrica. E ela é eficiente para crescer. Mas é um desastre em várias outras coisas.”

Na maioria dos negócios, as métricas podem crescer entre 3% e 4% por ano. Mas Grove, ao internalizar a lei de Moore, insistira que as empresas achassem “crescimento 10x” — inovações que avançassem em escala de dez. Exatamente o multiplicador que Goodrow, em 2012, havia aceitado usar como meta de tempo assistido no YouTube. “O bilhão de horas diárias tinha se tornado sua obsessão”, escreveu Wojcicki, a executiva do Google, e não se referindo apenas a Goodrow. “O OKR de 1 bilhão de horas era uma religião no YouTube”, observou ela, usando uma sigla corporativa para

métrica, [6] “e excluiu praticamente todo o resto.” [16]

Naquele mesmo ano, Renée DiResta, a investidora de tecnologia que viria a acompanhar os antivaxxers do Facebook no seu tempo livre, percebeu que o mandato de 10x de Grove se transformara em um novo modelo de negócio muito diferente daquele que desembocara em empresas como a Intel. Ela tinha visto essa mudança pela primeira vez em um congresso de investimento que era o suprassumo do Vale, organizado por uma aceleradora de startups chamada Y Combinator, na qual fundadores se encontram com os donos da grana que podem bancá-los. “Ir no Demo Day da YC era como ter convite para o Oscar”, disse ela. O dia da apresentação anual dos formandos da incubadora da Y Combinator “não era um evento para qualquer um”, contou. Investidores de baixo escalão, como DiResta, que não tinham poder de assinar um cheque na hora, não eram aceitos, mas seu chefe perdeu o voo e pediu que ela fosse no seu lugar.

Quando as apresentações começaram, cada fundador tinha dois minutos para se vender a uma sala cheia de investidores peso pesado. As ideias — um serviço de computação em nuvem, um site de investimentos, um site de agendamento de viagens, um agregador de memes — iam para vários lados, mas todos tinham o mesmo plano de negócios. “Eles botavam um gráfico que mostrava a progressão apontando para cima e para a direita”, lembrou DiResta. “Quase nenhum tinha os eixos. Era só um risco para cima e para a direita. Fiquei assistindo e pensando: ‘Que porra é essa?'.”

DiResta era especialista em hardware, tal como a Intel. As empresas tinham que investir em despesas gerais, planejar fabricação e logística, identificar consumidores, tudo isso antes de despachar a primeira unidade. Você tinha que projetar custos e vendas nos mínimos detalhes. As propostas que ela estava vendo eram muito mais vagas: as empresas projetavam um site, muita gente ia usar, eles iam vender anúncios, todo mundo ia ficar rico. Pelo jeito, ninguém na plateia dava bola para a falta de detalhes; DiResta ouviu cochichos de valorização de 15 milhões, de 20 milhões de dólares.

Nos meses subsequentes, ela viu uma startup atrás da outra receber investimentos de seis ou sete dígitos, apesar de terem o mesmo plano de negócios com a mesma “putaria abracadabra” e, geralmente, receita zero. Percebeu que os investidores não despejavam dinheiro em qualquer garoto que tivesse uma apresentação. Eles estavam atrás de um modelo muito específico: serviços para internet de uso gratuito que prometiam crescimento do número de usuários a uma taxa vertiginosa. Mas DiResta ficou confusa, pois muitas fechavam sem render um tostão, e aí vinha outra rodada de startups que tomavam o lugar. “Eu não conseguia concluir se eu era muito cética ou se devia ser mais visionária”, disse. O que ela não estava conseguindo enxergar?

Descobriu-se que a resposta era uma nova tecnologia dominante chamada computação em nuvem. Antes da computação em nuvem, se você queria começar um negócio na internet, tinha que investir em servidores e toda a infraestrutura: espaço de trabalho, banda larga, climatização, a equipe para fiscalizar tudo. Milhões em capital de arranque. Você teria que convencer um capitalista de risco de que ele iria reaver o investimento, geralmente prometendo bens ou serviços, que somavam ainda mais às despesas gerais. Era uma situação que tornava o investidor mais conservador. Uma aposta de 20 milhões de dólares que não desse certo podia ser um desastre, e até um sucesso levaria anos para dar retorno.

Então, em fins dos anos 2000, a Amazon e algumas outras montaram fazendas de servidores gigantescas, disponibilizando seu poder de processamento e armazenamento de dados para aluguel, e chamou de “a nuvem”. Você não precisava mais investir em despesas gerais. Você as alugava da Amazon e subia seu site nos servidores deles. Podia conseguir os primeiros 10 mil usuários com um empréstimo dos seus pais. Você não precisava de um modelo de lucros, de investidores de saída nem de uma ideia bem formatada. “Pode esquecer estratégia”, escreveu o investidor Roger McNamee a respeito dessa nova abordagem. “Junte uns amigos, faça um produto que você gostaria e teste no mercado. Erre, conserte, repita.”

[17] Também era uma transformação para os investidores, que não tinham mais que torrar milhões para botar uma startup no mercado. Eles conseguiam isso com o troco da padaria.

Isso mudou o que os investidores queriam dos investimentos. Não se tratava mais de encontrar aquele criador do site promissor cujas vendas, talvez, um dia, depois de vários anos de trabalho duro e custo alto, eclipsariam as despesas. Tratava-se de investir em muitas startups baratas da internet, sabendo que a maioria ia dar errado, mas que um sucesso desenfreado ia cobrir essas perdas e um pouco mais.

Porém a definição de sucesso também estava virando de cabeça para baixo. As grandes empresas se mostravam ansiosas para comprar sua entrada na internet adquirindo startups a quantias absurdas. E corretores de Wall Street, ansiosos para comprar ações do próximo título quente da tecnologia, jogavam dinheiro em qualquer coisa que lembrasse vagamente a Microsoft ou a Apple de amanhã. Em 1994, a Kleiner Perkins ofereceu 5 milhões de dólares pela posse de 25% da startup de um navegador chamado Netscape. A empresa tinha lucro zero, em parte porque fornecia seu produto de graça, embora isso houvesse lhe rendido milhões de usuários. No ano seguinte, a Netscape abriu o capital. Especuladores do mercado rapidamente impulsionaram seu valor para 2,3 bilhões de dólares, dando um retorno de cem vezes ao investimento da Kleiner. O navegador Netscape faliu poucos anos depois.

Conforme a computação em nuvem possibilitou a proliferação de startups no estilo Netscape, o incentivo dominante para investidores da tecnologia se tornou adestrar essas empresas a serem incêndios, tão intensos quanto rápidos, que garantissem uma venda a preço alto ou abertura de capital. E a melhor maneira de obter uma grana alta gastando pouco era investir em serviços de internet que não oferecessem produtos físicos, mas atraíssem muitos, muitos usuários. Desse modo, parece que seu investimento pode, um dia, transformar essa base de usuários em fonte de renda, o que cria uma grande valorização, mesmo que apenas teórica.

O gráfico com o risquinho, tal como pensava DiResta, com a promessa de serviços de internet gratuitos para atrair o maior número possível de usuários sem plano de lucros, não era golpe. Era o que os investidores queriam. E nada rendia mais nesse modelo do que as mídias sociais. “Pode ser que você olhe esses números e conclua que os investidores foram à loucura”, escreveu Peter Thiel. Mas os dividendos podiam ser astronômicos. Um investimento de 250 mil dólares no Instagram, feito em 2010, rendeu 78 milhões quando o Facebook comprou a empresa, dois anos depois. Se os planos de negócios dos fundadores se mostrassem tão bobos quanto pareciam a DiResta, tudo bem. As perdas eram baixas, enquanto uma rara vitória deixaria todo mundo rico. Era o culto ao gráfico do risquinho.

“Às vezes eu sentia que o financiamento de startups tinha um quê de ‘o rei está nu'”, contou DiResta. “Essa valorização insana ia durar até quando? Até chegar ao ponto em que alguém teria que assinar um cheque para a abertura de capital acontecer? E aí pessoas comuns teriam que tirar o dinheiro para a aposentadoria de suas poupanças e colocar numa empresa de social-celular-local que funciona por meio de cupons? É por isso que não sou mais investidora.”

Mesmo que a startup saísse viva, ela tinha que arcar com uma valorização que fora insanamente inflacionada devido ao investimento especulativo. Para impedir que sua cotação viesse abaixo (e manter a casa de pé, assim que o dinheiro do investimento esgotasse), a única opção era transformar todos os usuários em renda, vendendo anúncios. O valor da publicidade é a atenção: seu olho passa por um banner, que o Facebook vende à Toyota ou à Gap por um trocado. Mas o orçamento publicitário da Toyota é fixo. Assim como é o manancial total de atenção humana. Dessa forma, toda vez que uma rede social atualiza seus sistemas para roubar mais alguns minutos do dia de alguém, ela intensifica uma corrida armamentista pelo seu campo de visão. E, conforme o fornecimento de anúncios de internet aumenta, o preço cai. Em um memorando de 2014, o CEO da Microsoft anunciou que “cada vez mais, a commodity realmente escassa é a

atenção do ser humano”. [18]

Se o valor de uma exibição de anúncio continuasse caindo, até os Facebooks e YouTubes da vida deixariam de ser viáveis. A única opção era fazer o número de usuários crescer constantemente, assim como o tempo desses usuários no site, muitas vezes mais rápido do que essas mesmas ações fizessem cair o preço de um anúncio. Mas controlar o mercado da atenção do ser humano, como seus modelos de negócio os havia fadado a tentar, estava muito além de qualquer coisa que um programa de fabricação humana podia dar conta.