Efeitos da divisão hierárquica e funcional do trabalho

um ‘operador’ para transformá-lo numa ‘coisa desejável’.”10

 

Efeitos da divisão hierárquica e funcional do trabalho

 

O uso da violência é mais eficiente e menos dispendioso quando os meios

são submetidos a critérios instrumentais e racionais e, assim, dissociados da

avaliação moral dos fins. Como assinalei no primeiro capítulo, todas as

burocracias são boas nesse tipo de operação dissociativa. Pode-se mesmo

dizer que dele provêm a essência da estrutura e do processo burocráticos e,

com ela, o segredo desse tremendo crescimento do potencial mobilizador e

coordenador e da racionalidade e eficiência de ação, alcançados pela

civilização moderna graças ao desenvolvimento da administração

burocrática. A dissociação é, de modo geral, resultado de dois processos

paralelos, ambos centrais ao modelo burocrático de ação. O primeiro é a

meticulosa divisão funcional do trabalho (enquanto adicional à — e em

suas consequências distinta da — linear graduação do poder e

subordinação); o segundo é a substituição da responsabilidade moral pela

técnica.

Toda divisão de trabalho (tal divisão também resultante da mera

hierarquia de comando) cria uma distância entre a maioria dos contribuintes

para o resultado final da atividade coletiva e o resultado mesmo. Antes que

os últimos elos da cadeia burocrática de poder (os executores diretos)

enfrentem sua tarefa, a maioria das operações preparatórias que levaram a

ela já foi executada por pessoas que não tinham experiência pessoal e às

vezes nem o conhecimento da tarefa em questão. Ao contrário do que

ocorre numa unidade de trabalho pré-moderna, na qual todos os degraus da

hierarquia partilham as mesmas habilidades ocupacionais e o conhecimento

prático das operações de trabalho efetivamente aumenta à medida que se

galga a escada (o mestre sabe a mesma coisa que o artesão ou o aprendiz, só

que mais e melhor), as pessoas que ocupam degraus sucessivos na

burocracia moderna diferem marcadamente no tipo de especialização e

treinamento profissional exigidos pelo seu trabalho. Elas podem ser capazes

de se imaginar na posição dos subordinados; isso pode mesmo ajudar a

manter o “bom relacionamento humano” no local de trabalho, mas não é

condição para a execução adequada da tarefa nem da eficiência da burocracia como um todo. Com efeito, a maioria das burocracias não trata

seriamente a receita romântica que exige de cada burocrata, e

particularmente daqueles que ocupam o topo, que “comecem de baixo”, de

forma tal que no caminho para o alto possam adquirir e memorizar a

experiência de todo o escalão. Cientes da multiplicidade de talentos que

demandam as tarefas administrativas de várias magnitudes, a maioria das

burocracias trilha, em vez disso, caminhos distintos de recrutamento para os

diferentes níveis da hierarquia. Talvez seja verdade que cada soldado

carregue na mochila o bastão de um marechal, mas poucos marechais e,

aliás, poucos coronéis ou capitães levam baionetas de soldado na maleta.

O que essa distância prática e mental do produto final significa é que a

maioria dos funcionários da hierarquia burocrática pode dar ordens sem

pleno conhecimento dos seus efeitos. Em muitos casos achariam difícil

visualizar esses efeitos. Geralmente, têm apenas uma consciência abstrata e

distanciada deles — o tipo de conhecimento que é melhor expresso pela

estatística, que mede os resultados sem fazer qualquer julgamento, nenhum

julgamento moral com certeza. Nos seus arquivos e mentes os resultados

são no máximo representados em diagramas, como curvas ou setores de um

círculo; idealmente figurariam como uma coluna de números.

Representados gráfica ou numericamente, os resultados finais de suas

ordens são desprovidos de substância. Os gráficos medem o progresso do

trabalho, nada dizem da natureza da operação ou dos seus objetos. Eles

tornam tarefas de caráter amplamente diverso mutuamente intercambiáveis;

só o sucesso ou fracasso quantificável interessa e, encaradas desse ponto de

vista, as tarefas não diferem.

Todos esses efeitos de distanciamento criados pela divisão hierárquica

do trabalho são radicalmente ampliados uma vez que a divisão se torne

funcional. Agora não é apenas a falta de experiência pessoal direta na

efetiva execução da tarefa para a qual contribuem ordens sucessivas, mas

também a falta de similaridade entre a tarefa imediata e a tarefa do

escritório como um todo (uma não é uma versão em miniatura ou um ícone

da outra) que distancia o participante da tarefa executada pela burocracia

que integra. O impacto psicológico desse distanciamento é profundo e de

longo alcance. Uma coisa é dar uma ordem num avião para que se lancem

bombas, outra bem diferente é cuidar do fornecimento regular de aço a uma

fábrica de bombas. No primeiro caso, quem dá a ordem pode não ter

nenhuma impressão visual nítida da devastação que o bombardeio irá causar. No segundo caso, porém, o diretor de suprimentos da fábrica, se

quiser, não precisa pensar no uso a que se destinam as bombas. Mesmo o

conhecimento abstrato, uma mera noção, do resultado final é redundante e

sem dúvida irrelevante para o êxito da sua parte no processo. Numa divisão

funcional do trabalho, tudo o que alguém faz é em princípio multifinal, isto

é, pode ser combinado e integrado em mais de uma totalidade definidora de

sentido. Por si mesma, a função é desprovida de significado, e o significado

que será por fim a ela conferido não é de forma alguma preenchido pelas

ações dos seus executores. Serão “os outros” (na maioria dos casos,

anônimos e fora de alcance) que em algum momento, em alguma parte,

decidirão esse significado. “Será que os operários das indústrias químicas

produtoras de napalm se sentiriam responsáveis por bebês queimados?” —

perguntam Kren e Rappoport. “Será que esses operários teriam sequer

consciência de que outras pessoas poderiam racionalmente pensar que eles

eram responsáveis?”11 Claro que não. E não há razão burocrática por que

deveriam. A fragmentação do processo de queimar bebês numa série de

tarefas funcionais insignificantes e mutuamente separadas tornaram tal

consciência irrelevante — e extremamente difícil de alcançar. Lembrem-se

também do seguinte: são as indústrias químicas que produzem napalm, não

qualquer dos seus operários considerado individualmente…

O segundo processo responsável pelo distanciamento está intimamente

relacionado ao primeiro. A substituição da responsabilidade moral pela

técnica seria inconcebível sem a meticulosa dissecação e separação

funcional das tarefas. Pelo menos não seria concebível na mesma extensão.

A substituição tem lugar, em certo grau, já dentro da graduação puramente

linear do controle. Cada pessoa dentro da hierarquia de comando é

responsável perante o seu superior imediato e por isso está naturalmente

interessada na opinião dele e na sua aprovação do trabalho. Por mais que

essa aprovação lhe interesse, ela ainda é, embora apenas teoricamente,

consciente do que está fadado a ser o resultado final do seu trabalho. E

portanto há pelo menos uma chance abstrata de uma consciência ser medida

em relação a outra, a benevolência dos superiores confrontada com a

repulsa dos efeitos. E sempre que é possível uma comparação, também o é a

opção. Numa divisão puramente linear de comando, a responsabilidade

técnica permanece, pelo menos em tese, vulnerável. Pode ainda ser

chamada a se justificar moralmente e a competir com a consciência moral.

Um funcionário pode, por exemplo, achar que ao dar uma ordem específica seu superior excedeu a própria competência, ao passar do terreno de

interesse puramente técnico para outro carregado de significados éticos

(fuzilar soldados, por exemplo, tudo bem; já fuzilar bebês é diferente) e que

o dever de obedecer a uma ordem superior não chega ao ponto de justificar

uma coisa que o funcionário considere moralmente inaceitável. Todas essas

possibilidades teóricas desaparecem, no entanto, ou são consideravelmente

enfraquecidas quando a hierarquia linear de comando é suplementada ou

substituída pela divisão funcional e a separação de tarefas. O triunfo da

responsabilidade técnica é então completo, incondicional e, para todos os

efeitos práticos, incontestável.

A responsabilidade técnica difere da responsabilidade moral pelo fato de

esquecer que a ação é um meio para alcançar algo para além dela mesma.

Como as conexões exteriores da ação são efetivamente removidas do

campo visual, o próprio ato burocrático se torna um fim em si mesmo. Pode

ser julgado apenas pelos seus critérios intrínsecos de adequação e sucesso.

De mãos dadas com a arrogante autonomia relativa do funcionário

condicionado por sua especialização funcional, vai a distância que o separa

dos efeitos gerais do trabalho dividido, embora coordenado, da organização

como um todo. Uma vez isolados de suas longínquas consequências, a

maior parte dos atos funcionalmente especializados ou passa facilmente no

teste moral ou é moralmente indiferente. Quando desembaraçado de

preocupações morais, o ato pode ser julgado em termos racionais

inequívocos. O que importa então é se o ato foi executado de acordo com o

melhor conhecimento tecnológico disponível e se o resultado alcançou a

melhor relação custo-benefício. Os critérios são claros e fáceis de operar.

Para o nosso tema, dois efeitos desse contexto de ação burocrática são

mais importantes. Primeiro é o fato de que os talentos, conhecimentos

especializados, inventividade e dedicação dos atores, somados às

motivações pessoais que os levaram ao uso pleno dessas qualidades, podem

ser plenamente mobilizados e colocados a serviço do propósito burocrático

geral mesmo se (ou talvez porque) os atores detêm relativa autonomia

funcional em relação a esse propósito e mesmo se esse propósito não está

de acordo com a própria filosofia moral dos atores. Para colocar claramente,

o resultado é a irrelevância dos padrões morais para o sucesso técnico da

operação burocrática. O instinto artesanal, que segundo Thorstein Veblen

existe em todo ator, concentra-se inteiramente na execução adequada da

tarefa imediata. A dedicação prática à tarefa pode ser ainda melhorada pelo caráter covarde do ator e pela severidade dos seus superiores, ou pelo