Declaração de Missão Organizacional

As declarações de missão também são vitais para organizações bem-sucedidas. Um dos eixos mais importantes de meu trabalho com organizações reside na assistência para que desenvolvam declarações de missão eficazes. E, para alcançar a eficácia, a declaração precisa vir da base da organização. Todos devem participar de modo significativo - não somente os altos escalões do planejamento estratégico, mas todos. Outra vez, o envolvimento no processo é tão importante quanto o produto final escrito, e um dos fatores fundamentais para sua eficácia.

Sempre fico intrigado quando alguém vai à IBM e acompanha o processo de treinamento existente na empresa. Repetidas vezes vejo os executivos da organização dirigirem-se a um grupo e dizerem que a IBM preza três coisas: dignidade do indivíduo, excelência e dedicação.

Estas três coisas representam o sistema de crenças da IBM. Todo o resto pode mudar, mas estas três coisas não mudarão. Em uma espécie de osmose, o sistema de crenças espalhou-se por toda a organização, fornecendo uma base poderosa para os valores e a segurança compartilhados por aqueles que lá trabalham.

Uma vez eu estava treinando um grupo de pessoas para a IBM em Nova York. Era um grupo pequeno, com cerca de vinte pessoas, e uma delas ficou doente. Ele chamou a esposa na Califórnia, que ficou preocupada, pois sua doença exigia um tratamento especial. Os funcionários da IBM encarregados do programa de treinamento tomaram providências para que ele fosse levado para um excelente hospital, onde havia médicos especializados naquela enfermidade. Mas eles perceberam que a esposa estava alarmada, e realmente preferia que ele voltasse para casa, onde seu médico particular poderia cuidar de tudo.

Sendo assim, ficou decidido que ele voltaria para casa. Preocupados com o tempo que seria gasto para levá-lo até o aeroporto e colocá-lo em um avião de

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carreira, a empresa fretou um helicóptero, que o levou ao aeroporto, e alugou um avião especialmente para conduzir aquele homem para a Califórnia.

Desconheço os custos envolvidos na transferência. Meu palpite indica vários milhares de dólares. Mas a IBM acredita na dignidade do indivíduo. Esta é uma coisa que a empresa defende. Para as pessoas presentes, a experiência demonstrava o sistema de crenças, e não chegou a ser surpresa. Eu fiquei impressionado.

Em uma outra oportunidade eu havia sido escalado para treinamento de 175

diretores de shopping center em um hotel determinado. Fiquei deliciado com o nível do serviço lá. Não era só afetação. Podia ser sentido em todos os níveis, espontaneamente, sem supervisão.

Cheguei bem tarde, dei entrada e perguntei se era possível conseguir serviço de quarto. O funcionário da recepção disse: "Não, senhor Covey. Mas se quiser posso ir até a cozinha e fazer um sanduíche ou uma salada com o que houver lá".

Sua atitude era de total preocupação com meu conforto e bem-estar. "Quando vai querer ver o salão de convenções?", ele prosseguiu. "Precisa de mais alguma coisa?

O que posso fazer? Estou às ordens”.

O gerente não estava lá para ver aquilo. O funcionário estava sendo sincero.

No dia seguinte eu estava no meio de uma conferência quando percebi que não estava com todas as cores de canetas de que precisava.

Por isso, dei um pulo até o saguão, durante um pequeno intervalo, e vi um funcionário que atendia o pessoal de outra convenção. "Estou com um problema", falei. "Estou realizando o treinamento de um grupo de gerentes e só disponho de um intervalo curto. Preciso de canetas hidrográficas coloridas”.

Ele deu meia-volta e aproximou-se. Leu meu nome no crachá e disse:

"Senhor Covey, vou resolver o seu problema".

Ele não disse: "Não sei onde conseguir as canetas". Ou então: "Preciso verificar na recepção". Ele simplesmente aceitou a incumbência.

E ainda fez isso como se fosse um grande prazer

Mais tarde, quando eu passeava pelo salão lateral, olhando os objetos de arte, um funcionário do hotel veio até onde eu estava e falou:

"Senhor Covey, gostaria de ver um livro que descreve os objetos de arte do hotel?" Mas que antecipação oportuna! Que serviço perfeito!

Depois disso, eu estava olhando um dos empregados, trepando no alto de uma escada, limpando as janelas do saguão. Em seu posto de observação privilegiado, ele viu uma senhora de bengala, com dificuldades para andar no jardim.

Ela não chegou a levar um tombo, havia outras pessoas com ela que a ampararam.

Mas ele desceu da escada, saiu e ajudou a senhora a entrar, providenciando para que alguém cuidasse dela. Depois voltou a seu serviço de limpar as janelas.

Eu desejava descobrir como aquela organização havia criado uma cultura onde as pessoas davam uma importância tão grande à satisfação dos clientes.

Entrevistei os mensageiros, arrumadeiras e garçonetes do hotel e descobri que esta atitude estava profundamente impregnada nas mentes, corações e iniciativas de cada um dos empregados da casa.

Fui até a cozinha, entrando pela porta dos fundos, e descobri o valor central:

"Serviço personalizado incondicional". Finalmente fui conversar com o gerente, e disse:

- Meu trabalho é ajudar as organizações a desenvolver um forte espírito de equipe, uma cultura institucional. Estou maravilhado com os resultados obtidos aqui.

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- Quer saber o motivo real? - ele perguntou. E mostrou a declaração de missão da rede hoteleira.

Após a leitura, eu a elogiei.

- Trata-se de uma declaração impressionante. Mas conheço muitas empresas que possuem uma declaração impressionante.

- Quer ver a do nosso hotel? - ele inquiriu.

- Quer dizer que prepararam uma especialmente para este hotel?

- Sim.

- Diferente da adotada pela rede de hotéis?- Sim. Está em harmonia com a declaração da rede, mas esta aqui está vinculada a nossa situação, nosso meio, nosso momento. – Ele me passou outro papel.

- Quem preparou esta declaração de missão? - perguntei.

- Todos - respondeu o gerente.

- Todos? O senhor quer dizer todo mundo, mesmo?

- Sim.

- Arrumadeiras?

- Sim.

- Garçonetes?

- Sim.

- Recepcionistas?

- Sim. Quer ver a declaração de missão escrita pelas pessoas que o atenderam na noite passada? - Ele pegou uma declaração de missão que o pessoal havia escrito, que se interligava com todas as outras declarações de missão. Todos, em todos os escalões, estavam envolvidos.

A declaração de missão daquele hotel era o eixo central de uma imensa roda.

Ela incluía as declarações de missão elaboradas por grupos específicos de empregados. Era usada como critério para todas as decisões a tomar. Deixava claro o modo como aquelas pessoas agiam -como se relacionavam com os hóspedes e entre si. Ela afetava o estilo dos gerentes e das lideranças. Afetava o sistema de pontuação. Influenciava no tipo de pessoa que seria contratada, em seu treinamento e aprimoramento. Cada um dos aspectos daquela organização, no essencial, era resultado daquele eixo central, daquela declaração de missão.

Em outra oportunidade fiquei hospedado em outro hotel da mesma rede, e a primeira coisa que fiz quando dei entrada foi pedir para ver a declaração de missão deles, que me foi prontamente mostrada.

Neste hotel pude entender um pouco melhor o lema "Serviço personalizado incondicional". Durante um período de três dias, fiquei observando todas as situações imagináveis que requeriam serviços. E sempre notei que o atendimento era prestado de modo impressionante, excelente, e também era sempre personalizado. Por exemplo, nas proximidades da piscina, perguntei a um atendente onde ficava o bebedouro. Ele me acompanhou até o local.

A coisa que mais me impressionou, contudo, foi ver um funcionário, por sua própria iniciativa, admitir um erro ao chefe. Pedimos serviço de quarto, e nos informaram que seria enviado ao nosso apartamento. A caminho do nosso apartamento, o pessoal encarregado deixou derramar o chocolate quente, e precisou de alguns minutos extras para voltar e trocar a toalha da bandeja e preparar outro chocolate. Com isso, o serviço demorou quinze minutos mais do que o normal, o que não foi muito importante para nós.

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Mesmo assim, na manhã seguinte o gerente do serviço de quarto ligou para se desculpar e oferecer um café da manhã especial por conta do hotel, no salão ou no apartamento, para de certa forma compensar a inconveniência anterior.

A cultura de uma organização deve ser admirada quando um empregado admite seu próprio erro, um engano que não foi notado por ninguém, e avisa o gerente, para que o hóspede ou cliente receba as desculpas devidas!

Conforme dissera ao gerente do primeiro hotel desta rede que visitei, eu conhecia muitas companhias com declarações de missão impressionantes. Mas existe uma diferença concreta, uma diferença que altera tudo, entre uma declaração de missão criada por todas as pessoas envolvidas na organização e outra escrita por uns poucos executivos atrás de uma mesa de mogno.

Um dos problemas fundamentais das organizações, incluindo as famílias, é que as pessoas não se comprometem com as determinações que outras pessoas fazem para suas vidas. Elas simplesmente não as aceitam.

Muitas vezes, em meu trabalho com organizações, encontro pessoas cujas metas são totalmente diferentes das metas da empresa. Comumente eu me deparo com sistemas de recompensa completamente fora de sintonia com os sistemas declarados de valores.

Quando começo a trabalhar com uma companhia que já desenvolveu algum tipo de declaração de missão, eu pergunto aos executivos:

“Quantas pessoas aqui dentro sabem que vocês têm uma declaração de missão? Quantos de vocês sabem o que ela contém? Quantos estiveram envolvidos em sua criação? Quantos de vocês realmente acreditam nela, e a usam como quadro de referências ao tomar decisões?”.

Sem envolvimento, não há compromisso. Marque bem isso. Faça um asterisco, grife a frase: Sem envolvimento não há compromisso.

Bem, nos estágios iniciais - quando uma pessoa é nova na organização, ou quando, na família, o filho ou filha ainda é novo -, você pode muito bem dar uma meta a eles, pois irão cumpri-la, particularmente se o relacionamento, a orientação e o treinamento são bons.

Mas, quando as pessoas se tornam mais maduras, e suas próprias vidas adquirem um significado distinto, elas desejam o envolvimento, o envolvimento significativo. E, se não o possuem, não aceitam as metas. Neste caso, temos um problema motivacional grave, que não pode ser resolvido no mesmo nível de pensamento que o criou.

É por isso que a declaração de missão organizacional exige tempo, paciência, envolvimento, habilidade, princípios corretos e a coragem e integridade para harmonizar sistemas, estruturas e estilo de administrar com as visões e valores compartilhados. Mas está fundada em princípios corretos e vai funcionar.

Uma declaração de missão organizacional - desde que reflita os valores e a visão mais profundos compartilhados por todos que pertencem à organização - cria uma grande unidade e um imenso envolvimento. Gera na mente e no coração das pessoas um quadro de referências, um conjunto de critérios e orientações, por meio dos quais eles poderão governar suas vidas. Não precisam então de ninguém para dirigi-los, contratá-los, criticá-los ou fazer comentários irônicos.

Eles estão em harmonia com o âmago imutável que caracteriza a organização.