Um Dia Quadrante Ii no Escritório

APÊNDICE B

UM DIA QUADRANTE II NO ESCRITÓRIO

As análises e exercícios seguintes foram elaborados para ajudá-lo a perceber o impacto de um paradigma Quadrante II em um ambiente de trabalho, a um nível bem prático.

Suponha que você seja o diretor de marketing de uma grande empresa farmacêutica. Está a ponto de começar um dia comum de trabalho, e, ao olhar para os itens constantes da agenda do dia, estima o tempo necessário para cada um: 1. Gostaria de almoçar com o diretor-geral (1 1/2 horas).

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2. Recebeu instruções no dia anterior para preparar seu orçamento de mídia para o ano seguinte (2 ou 3 dias).

3. Sua bandeja de "entrada" está transbordando para a de "saída" (1 1/2

horas).

4. Precisa conversar com o gerente de vendas sobre as vendas do último mês. A sala dele fica no final do corredor (4 horas).

5. Você tem diversos itens de correspondência que são urgentes, segundo sua secretária (1 hora).

6. Você gostaria de dar uma espiada nas revistas médicas que estão empilhadas na sua mesa (1 1/2 horas).

7. Precisa preparar uma exposição para uma reunião com os vendedores, marcada para o mês que vem (2 horas).

8. Há um boato de que o último lote do produto "X" não passou pelo controle de qualidade.

9. Alguém da fiscalização de remédios pede que ligue para conversar sobre o produto "X" (1/2 hora).

10. Há uma reunião marcada para as 2 da tarde com a diretoria, mas você não sabe do que se trata (1 hora).

Dedique alguns minutos para usar o que aprendeu com os Hábitos 1, 2 e 3

para organizar seu dia de modo eficiente.

Agenda 8 às 5

Ao pedir que planeje apenas um dia, eu automaticamente eliminei o contexto mais amplo da semana, fundamental para a quarta geração de administração do tempo. Mas você será capaz de ver o poder do paradigma centrado nos princípios do Quadrante II, mesmo no contexto de um período de nove horas.

É bem óbvio que a maioria dos itens da lista são atividades do Quadrante I.

Com exceção da número 6 - leitura das revistas médicas -, todo o resto é aparentemente importante e urgente.

Se você fosse um administrador do tempo de terceira geração, usando valores e metas prioritárias, teria um quadro de referências para tomar as decisões quanto à agenda, e talvez marcar com letras A, B e C cada um dos itens, e depois os números 1, 2 e 3 debaixo das letras.

Também levaria em conta as circunstâncias, como a disponibilidade das outras pessoas envolvidas, e o tempo necessário para que cada um almoçasse.

Finalmente, baseado em todos estes fatores, você prepararia o dia. Muitos administradores do tempo de terceira geração que fizeram este exercício agiram exatamente como eu acabo de descrever. Eles resolvem quando vão fazer o quê, e, baseados nos vários pressupostos que são explicitamente identificados, eles atingem ou pelo menos iniciam a maioria dos itens naquele dia, e empurram o restante para o dia seguinte ou outro dia qualquer. Por exemplo, a maioria das pessoas afirmou que usaria o tempo entre as oito e as nove horas para descobrir exatamente qual seria a pauta para a reunião de diretoria, de modo que pudessem se preparar para isso, marcariam o almoço com o diretor-geral para o meio-dia e ligariam para a inspeção dos medicamentos. Eles normalmente planejam passar as duas horas seguintes falando com o diretor de vendas, lidando com os itens mais importantes e urgentes da correspondência e checando o boato referente ao último lote do produto "X", que aparentemente não passou pelo controle de qualidade. O resto da manhã seria gasto na preparação para o almoço com o diretor-geral, e/ou para a reunião da diretoria às 2 da tarde, ou para lidar com os problemas surgidos com o produto "X" ou as vendas do mês passado.

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Depois do almoço, passariam a tarde normalmente, dedicando-se aos assuntos pendentes mencionados, e/ou tentando liquidar a correspondência mais urgente e importante, aliviando um pouco a bandeja de "entrada" ou tratando de outros assuntos urgentes e importantes que pudessem ter surgido durante o decorrer do dia.

A maioria das pessoas considerou que o orçamento de mídia para o próximo ano e a preparação para a convenção de vendas do mês seguinte poderia provavelmente ficar para um outro dia, que não tivesse tantos itens do Quadrante I.

As duas atividades são as mais Quadrante II, obviamente, estando relacionadas com planejamento e reflexão a longo prazo. As revistas médicas poderiam continuar se amontoando, porque pertencem claramente ao Quadrante II, e são provavelmente menos importantes do que os outros dois assuntos Quadrante II citados. Este é o tipo de pensamento com que a terceira geração de administração do tempo aborda a questão, apesar de poder haver alguma variação quanto ao momento em que farão cada coisa.

Qual abordagem você adotaria ao agendar estes itens? Seria similar à atitude da terceira geração? Ou você preferiria uma abordagem de quarta geração, tipo Quadrante II? (Consulte a Matriz de Administração do Tempo na página 165).