Vencer/Vencer só pode sobreviver em uma organização…

Sistemas

Vencer/Vencer só pode sobreviver em uma organização quando os sistemas sustentam esta atitude. Se o pensamento é Vencer/Vencer, mas as recompensas são Vencer/Perder, você tem nas mãos um programa destinado ao fracasso.

Basicamente, as recompensas determinam o que se vai obter. Se o objetivo é atingir certas metas e espelhar os valores constantes em sua declaração de missão, então é preciso alinhar o sistema de recompensas com estas metas e valores. Se não existir este alinhamento, as idéias não sairão do papel. E você estará na situação do diretor que mencionei anteriormente, que falava em cooperação, mas praticava a competição, ao criar a "corrida das Bermudas".

Trabalhei durante anos com uma imobiliária de grande porte do Meio Oeste norte americano. Minha primeira experiência com esta organização foi durante um encontro de vendas, onde mais de oitocentos vendedores associados se encontravam para a distribuição anual de prêmios. Era uma sessão destinada a estimular a turma, com direito a banda de música e muita gritaria.

Das mais de oitocentas pessoas presentes, apenas quarenta receberam recompensas por suas performances excepcionais, como por exemplo "Maior Volume de Vendas", "Maior Número de Vendas", "Comissões Mais Altas" e

"Melhores Listagens". Havia muito oba-oba excitação, gritos, aplausos - em torno da entrega destes prêmios. Não havia dúvida de que aquelas quarenta pessoas haviam vencido; mas também havia a certeza paralela de que 760 pessoas haviam perdido.

Começamos imediatamente um trabalho de desenvolvimento educacional e organizacional para alinhar sistemas e estrutura da empresa com o paradigma de Vencer/Vencer Chamamos as pessoas dos cargos mais baixos para que desenvolvessem tipos de sistemas que pudessem motívá-las. Também as encorajamos a cooperar e a criar sinergia na relação com as outras, de forma que o maior número possível delas pudesse conseguir os resultados desejados em seus acordos de desempenho feitos sob medida.

Na convenção do ano seguinte havia mais de mil vendedores presentes, e cerca de oitocentos receberam prêmios ou menções. Havia alguns poucos vencedores por comparação, mas o programa se concentrava principalmente em metas estabelecidas pelas próprias pessoas, e em grupos que atingiam objetivos comuns. Não houve necessidade de trazer uma banda de música para alegrar artificialmente o ambiente, nem claque para aplaudir ou um apresentador contratado.

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Havia um interesse; e uma excitação natural muito grande nas pessoas, porque todos queriam compartilhar sua felicidade com os outros, e as equipes de vendedores comemoravam juntas os prêmios conquistados, que incluíam férias coletivas para a filial inteira premiada.

O fato mais notável é que os oitocentos premiados haviam produzido tanto por cabeça, em termos de volume de vendas e Iucros, quanto quarenta do ano anterior.O espírito de Vencer/Vencer havia aumentado significativamente o número de ovos de ouro, além de ter alimentado a galinha, liberando uma quantidade imensa de energia e talento. A sinergia resultante foi estarrecedora, para a maioria dos envolvidos. A competição tem seu lugar no mercado, ou em comparação com resultado do ano anterior - talvez até em relação a outra filial, pessoa com a qual não haja uma interdependência específica, nenhuma necessidade de cooperação.

Mas a cooperação no trabalho é tão importante para a livre empresa quanto a competição no mercado. O espírito de Vencer/Vencer não sobrevive em um ambiente de competição e disputa.

Para que o sistema de Vencer/Vencer funcione, precisa de apoio. Os sistemas de treinamento, de planejamento, de comunicação, financeiro, de informação e compensação - todos precisam se basear no princípio de Vencer/Vencer.

Realizei trabalhos de consultoria para uma outra companhia, que precisava treinar seu pessoal de relações humanas. O pressuposto oculto era que o problema estava nas pessoas.

O presidente disse: “Vá até qualquer uma das lojas, e veja a maneira como é tratado. Eles não passam de anotadores de pedidos. Não fazem a menor idéia de como se aproximar dos fregueses. Não conhecem os produtos, e não possuem conhecimento e capacitação em vendas, algo”, indispensável para criar a união entre o produto e a necessidade".

Fiz isso. Fui a várias lojas. Ele estava certo. Mas eu ainda não encontrara a resposta para a pergunta em minha mente: O que provocava aquela atitude?

- Olhe, somos as pessoas certas para resolver o problema – disse o presidente. – Temos aqui chefes de departamentos que dão o melhor exemplo.

Dissemos a eles que seu trabalho é dois terços vendas e um terço administração, e eles estão vendendo mais que os outros. Eu gostaria que você desse algum treinamento para os vendedores.

Aquelas palavras eram um perigo.

- Vamos tentar conseguir mais algumas informações - eu disse.

Ele não gostou da idéia. "Sabia" qual era o problema, e queria que o treinamento começasse de uma vez. Mas eu insisti, e em dois dias identificamos o problema real. Em função da definição das tarefas e dos sistemas de compensação, os gerentes estavam ficando com o filé.

Eles ficavam no caixa e acabavam responsáveis pelas vendas nos momentos de pouco movimento. No varejo, metade do tempo o movimento é fraco, e na outra metade frenético. Os gerentes davam todos os serviços maçantes - controle de inventário, controle de estoque e limpeza

- para os vendedores. Eles ficavam no caixa e faziam as melhores vendas. Era por isso que os chefes de departamento conseguiam um índice maior de vendas.

Assim, mudamos um sistema - o de compensação - e o problema foi corrigido da noite para o dia. Estabelecemos um sistema através do qual os gerentes só ganhavam quando os vendedores ganhavam.

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Somamos as necessidades e metas dos gerentes às metas e necessidades dos vendedores. E a necessidade de um treinamento de relações humanas subitamente desapareceu. A chave era o desenvolvimento de um sistema Vencer/Vencer de recompensas que fosse verdadeiro.

Em outra ocasião trabalhei com o diretor em uma empresa que exigia avaliações de desempenho formais. Ele estava frustrado com a avaliação que havia dado a um gerente em particular.

- Ele merecia três - disse. - Mas eu lhe dei um. - O que significava superior, digno de promoção.

- Por que razão deu um para ele? - perguntei.

- Ele atinge as metas, consegue os números. - Foi a resposta.

- Então por que pensa que ele merecia três?

- É o modo como age. Ele não liga para as pessoas, passa por cima delas. É

um encrenqueiro.

- Ao que parece ele está totalmente focalizado em P, na produção. E é por ela que está sendo recompensado. Mas o que aconteceria se você conversasse com ele sobre o problema, se o ajudasse a entender a importância da CP?

Ele disse que havia tentado isso, sem resultado.

- Então que tal fazer um contrato Vencer/Vencer com ele, no qual ambos aceitariam que dois terços da avaliação viriam de P, os números, e o outro terço viesse de CP, a maneira como as pessoas o vêem, o tipo de líder e incentivador das pessoas e equipes que ele é.

- Bem, isso chamaria sua atenção - disse.

Com freqüência o problema está no sistema, e não nas pessoas. Se colocarmos pessoas boas em sistemas ruins, obtemos resultados ruins.

É preciso regar as flores para que elas cresçam.

Conforme as pessoas começam a pensar em Vencer/Vencer, elas conseguem implantar os sistemas que vão reforçar esta idéia. Elas conseguem transformar situações desnecessariamente competitivas em momentos de cooperação, e acabam por causar um impacto poderoso com sua eficácia, aumentando tanto a P quanto a CP.

Nos negócios, os executivos podem alinhar seus sistemas para criar equipes de pessoas altamente produtivas trabalhando juntas para competir contra os padrões externos de desempenho. Nas escolas, os professores podem criar sistemas de avaliação baseados no desempenho individual, no contexto de critérios consensuais, e encorajar os estudantes para que cooperem de modo produtivo, e se ajudem para aprender e progredir. Nas famílias, os pais podem mudar o foco da competição para a cooperação. Em atividades como o boliche, por exemplo, podem registrar o escore familiar, e tentar superar a marca anterior.

Eles

podem

definir

responsabilidades

domésticas

com

acordos

Vencer/Vencer que eliminem as rusgas constantes e deixem os pais livres para fazer apenas o que eles podem fazer.

Um amigo certa vez me falou de uma charge que leu, onde duas crianças conversavam. Uma delas dizia: "Se a mamãe não acordar a gente logo, vamos chegar atrasados na escola". Estas palavras trouxeram à sua mente os problemas que surgem quando uma família não está organizada em uma base responsável do tipo Vencer/Vencer.

Vencer/Vencer coloca a responsabilidade no indivíduo, que deve conquistar resultados específicos dentro de parâmetros claros e recursos disponíveis. Isso torna a pessoa responsável pelo desempenho, avalia os resultados e prevê as

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conseqüências, como resultado natural das performances. E os sistemas Vencer/Vencer criam o ambiente que apóia e sustenta os acordos de desempenho Vencer/Vencer.

Processos

Não há como atingir metas Vencer/Vencer com métodos Vencer/Perder ou Perder/Vencer. Não se pode dizer: "Você vai pensar em Vencer/Vencer, quer queira ou não". O problema, portanto, é como atingir uma solução Vencer/Vencer.

Roger Fisher e Wil iam Ury, dois professores de direito de Harvard, realizaram um trabalho notável sobre o que chamaram de abordagem de "princípios", em vez de "posições" em seu livro altamente proveitoso e útil Getting to Yes (Chegando ao Sim). Apesar de as palavras Vencer/Vencer não aparecerem no livro, o espírito e a filosofia por trás dele estão em harmonia com a abordagem Vencer/Vencer.

Eles afirmam que a essência da negociação baseada em princípios é separar a pessoa do problema, focalizando interesses e não posições, inventando opções que ofereçam vantagens mútuas e insistência nos critérios objetivos - algum princípio ou padrão externo que ambas as partes possam aceitar.

Em meu trabalho com muitas pessoas e organizações que procuravam soluções do tipo Vencer/Vencer, sugiro que elas se dediquem a um processo em quatro fases:

Primeiro, ver o problema do ponto de vista do outro. Tentar realmente entender e exprimir as necessidades e preocupações da outra parte, tão bem ou até melhor do que ela mesma pode fazê-lo.

Segundo, identificar as questões-chave e as preocupações (e não as posições) envolvidas.

Terceiro, determinar quais resultados seriam uma solução totalmente aceitável.

E quarto, identificar as novas opções possíveis para atingir estes resultados.

Os Hábitos 5 e 6 lidam diretamente com dois dos elementos deste processo, e iremos abordá-los em profundidade nos dois capítulos seguintes.

Mas, neste ponto, é importante ressaltar a natureza altamente integrada do processo de Vencer/Vencer com a própria essência do Vencer/Vencer. Você só consegue atingir as soluções Vencer/Vencer com processos Vencer/Vencer - os meios e os fins são a mesma coisa.

Vencer/Vencer não é uma técnica de desenvolvimento da personalidade.

Trata-se de um paradigma total de interação humana. Deriva de um caráter íntegro, da maturidade e da Mentalidade da Abundância.

Alimenta-se dos relacionamentos com alto nível de confiança. Pode ser identificado nos acordos que eficazmente esclarecem e administram as expectativas, bem como os resultados. Depende de sistemas de apoio. E é atingido por meio de um processo que estamos agora mais preparados para analisar, nos Hábitos 5 e 6.