A partir dos relacionamentos surgem os acordos…

Acordos

A partir dos relacionamentos surgem os acordos que dão a definição e o rumo para Vencer/Vencer. Eles são por vezes chamados de acordos de desempenho ou acordos de sociedade, mudando o paradigma da interação produtiva da horizontal para a vertical, da supervisão autoritária para a supervisão autônoma, do distanciamento para a parceria no sucesso.

Os acordos Vencer/Vencer cobrem um espectro amplo da interação independente. Discutimos uma aplicação importante quando mencionamos a delegação de responsabilidade na história do "Verde e Limpo", no Hábito 3. Os mesmos cinco elementos que enumeramos ali fornecem a estrutura para os acordos Vencer/Vencer entre empregados empregadores, entre pessoas independentes trabalhando juntas em projeto, entre grupos de pessoas dispostas a cooperar centradas em objetivo comum, entre companhias e fornecedores - entre quaisquer pessoas que necessitem interagir para atingir objetivos. Eles criam caminho eficaz para esclarecer e lidar com as expectativas das pessoas envolvidas em qualquer projeto interdependente.

Em um acordo Vencer/Vencer, os cinco elementos seguintes ficam explícitos: Os Resultados Desejados (e não métodos) identificam o que deve ser feito e quando.

A Orientação especifica os parâmetros (princípios, políticas) dentro dos quais os resultados devem ser obtidos.

Os Recursos identificam o suporte humano, financeiro, técnico e organizacional disponível para ajudar a atingir os resultados.

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A Administração define os padrões de desempenho e o tempo de avaliação.

As Conseqüências - boas e más, naturais e lógicas - especificam o que acontecerá como resultado da avaliação.

Estes cinco elementos dão vida própria aos acordos Vencer/Vencer. Um acordo e uma compreensão mútua clara nestas áreas cria um padrão pelo qual as pessoas podem medir seu próprio sucesso.

A supervisão autoritária tradicional é um paradigma Vencer/Perder.

Ela também é resultado de uma Conta Bancária Emocional exaurida.

Se você não tem confiança, ou uma visão comum dos resultados pretendidos, você tende a pegar no pé, controlar e checar tudo. Falta confiança, portanto, você acha que precisa controlar as pessoas.

Mas, se a conta da confiança é alta, qual é seu método? Sair da frente. Desde que você tenha um acordo Vencer/Vencer para garanti-lo, e todos saibam exatamente o que é esperado, seu papel passa a ser ajudar e receber os relatórios dos progressos feitos.

É muito mais nobre para o espírito humano permitir que as pessoas julguem a si mesmas do que julgá-las. E, em um ambiente de alta confiança, dá muito mais certo. Na maioria dos casos, as pessoas sabem, por intuição, se as coisas estão indo muito melhor do que mostram os relatórios. O discernimento é com freqüência mais preciso do que a observação ou o relatório.

Treinamento de Gerenciamento Vencer/Vencer

Há muitos anos estive diretamente envolvido em um projeto de consultoria para uma grande instituição bancária, com dezenas de agências. Eles queriam que avaliássemos e aprimorássemos o programa de treinamento de gerentes, uma atividade realizada a partir de um orçamento anual de 750 mil dólares. O programa incluía a seleção de formandos de universidades para estágios de duas semanas em diversos departamentos, durante seis meses, para que tivessem uma noção geral do funcionamento da instituição. Eles passavam duas semanas na área de empréstimos industriais, duas semanas em marketing, duas em operações e assim por diante. No final do período de seis meses, eles eram nomeados assistentes da gerência nas diversas agências do banco.

Nossa tarefa era avaliar os seis meses de treinamento formal. Logo no início percebemos que a parte mais difícil da tarefa era conseguir um quadro nítido dos resultados desejados. Fizemos aos executivos mais graduados a seguinte pergunta:

"O que estas pessoas devem saber fazer quando terminarem o treinamento?" As respostas obtidas foram vagas, freqüentemente contraditórias.

O programa de treinamento lidava com métodos, não com resultados. Por isso sugerimos que eles fizessem um programa de treinamento piloto, baseado em um paradigma diferente, chamado "instrução controlada pelo aluno". Na realidade tratava-se de um acordo Vencer/Vencer envolvendo a identificação de objetivos e critérios específicos, que revelariam os progressos realizados e identificaria a orientação, recursos, confiabilidade e conseqüências que haveria quando os resultados fossem obtidos. A conseqüência, neste caso, seria a promoção a assistente da gerência, onde eles receberiam a parte prática do treinamento, e um aumento significativo no salário.

Precisamos fazer muita pressão para conseguir definir os objetivos:

"O que esperam que eles aprendam sobre contabilidade? E sobre marketing?

E sobre empréstimos imobiliários?" Assim percorremos a lista. Eles finalmente

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estabeleceram mais de cem objetivos, que simplificamos, reduzimos e consolidamos, até chegarmos a 39 metas específicas de comportamento, com critérios associados a elas.

Os participantes estavam altamente motivados tanto pela oportunidade quanto pelo salário maior, e esforçavam-se para atingir os objetivos o mais rápido possível. Havia um grande prêmio para eles ali, também para a empresa, pois esta teria assistentes da gerência que haviam sido treinados conforme critérios que privilegiavam os resultados em vez de apenas comparecerem para uma dúzia de atividades conexas.

Explicamos a diferença entre instrução controlada pelo aluno e instrução controlada pelo sistema aos participantes. Basicamente o seguinte: "Estes são os objetivos, e estes os critérios. Aqui estão os recursos, que incluem aprender um com o outro. Podem ir em frente, portanto. Assim que atingirem os objetivos, serão promovidos a assistentes da gerência".

Eles terminaram em três semanas e meia. Modificar o paradigma de treinamento liberou a motivação e a criatividade de forma espantosa.

Como acontece com muitas mudanças de paradigmas, houve resistências.

Quase todos os executivos do alto escalão se recusaram a acreditar naquilo.

Quando confrontados com as provas de que os critérios haviam sido atingidos, eles disseram, resumidamente: "Estes rapazes não têm experiência. Eles não possuem prática suficiente para ter o discernimento que esperamos de um assistente da gerência em uma de nossas agências.”

Ao conversarmos com eles depois, descobrimos que muitos estavam na verdade dizendo: "Nós passamos por tudo aquilo. Por que estes caras vão se dar bem assim?" Mas, claro, eles não colocavam as coisas nestes termos. "Falta de experiência" era uma expressão bem mais aceitável neste caso.

Além disso, por motivos óbvios (inclusive um orçamento de 750 mil dólares para um programa de seis meses), o departamento pessoal ficou incomodado.

Assim sendo, dissemos: "Muito bem. Vamos estabelecer mais objetivos e critérios vinculados a eles. Mas vamos ficar com o paradigma de instrução controlada pelo aluno". Introduzimos oito novos objetivos, com critérios rígidos, de modo a dar aos executivos a garantia de que os participantes estavam sendo adequadamente preparados para a função de assistentes da gerência nas agências, e continuar a parte prática do programa de treinamento. Depois de participar de algumas reuniões, onde estes critérios foram desenvolvidos, diversos executivos afirmaram que os participantes se atingissem estes objetivos, estariam mais bem preparados do que a maioria do pessoal que havia passado pelo programa de seis meses.

Nós havíamos preparado os participantes para enfrentar resistências.

Elevamos os critérios e objetivos adicionais para eles e dissemos: "Exatamente como esperávamos, a diretoria deseja que vocês atinjam mais alguns objetivos, com critérios de avaliação ainda mais rígidos que os anteriores. Eles nos garantiram, desta vez, que, se conseguirem um bom desempenho, serão nomeados assistentes da gerência".

Eles mergulharam no trabalho com uma disposição incrível. Chegaram para os executivos de certos departamentos, como a contabilidade, e disseram basicamente o seguinte:

- Senhor, sou um dos participantes deste novo programa de treinamento, chamado instrução controlada pelo aluno, e pelo que sei o senhor participou do desenvolvimento dos objetivos e critérios.

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"Tenho seis objetivos a cumprir neste departamento específico. Três deles superei com o que aprendi na faculdade. Um outro, atingi através de um livro que li.

Aprendi o quinto com Tom, o rapaz que foi treinado aqui na semana passada. Tenho somente um objetivo ainda a cumprir, e pensei que o senhor, ou alguém de seu departamento, talvez pudesse passar algumas horas comigo e me mostrar como fazer."

Assim sendo, ele passou uma tarde no departamento, em vez de duas semanas.

Os participantes cooperaram uns com os outros, fizeram reuniões de análise do material, e acabaram por atingir os objetivos adicionais em uma semana e meia.

O programa de treinamento de seis meses se reduziu a cinco semanas, e os resultados foram significativamente melhores.

Este tipo de pensamento pode afetar de modo parecido qualquer área da vida de uma organização, caso as pessoas tenham coragem para explorar alguns paradigmas e se concentrarem em Vencer/Vencer. Sempre fico abismado com os resultados conseguidos, tanto para os indivíduos quanto para as organizações, quando pessoas responsáveis, proativas e seguras são deixadas à vontade para cumprir uma tarefa.

Acordo de Desempenho Vencer/Vencer

Criar acordos de desempenho Vencer/Vencer exige mudanças vitais de paradigmas. O foco está concentrado nos resultados, não nos métodos. A maioria de nós tende a supervisionar os métodos. Usamos a alegação de poderes restrita mencionada no Hábito 3, os métodos de administração que utilizei com Sandra quando pedi que tirasse fotos nosso filho praticando esqui aquático. Os acordos Vencer/Vencer, entretanto, se voltam para os resultados, liberando um potencial individual imenso e criando mais sinergia, aumentando a CP no decorrer do processo, em vez de se concentrar exclusivamente na P.

Com a responsabilidade de Vencer/Vencer, as pessoas avaliam a si mesmas.

As formas tradicionais de avaliação que os indivíduos realizam são inadequadas e emocionalmente exaustivas. No Vencer/Vencer, as pessoas avaliam a si mesmas, usando o critério que elas ajudaram a estabelecer anteriormente. E, se as coisas forem bem-feitas, as pessoas conseguem fazer isso. Com um acordo Vencer/Vencer de delegação de poderes, um garoto de sete anos pode dizer a si mesmo se ele está mantendo o gramado "verde e limpo".

Minhas melhores experiências de ensino na universidade se originaram em turmas onde se criou uma compreensão Vencer/Vencer do objetivo à frente. “É isso que estamos tentando conquistar. Estes são os requisitos básicos para alguém tirar A, B ou C. Meu objetivo é colaborar para que todos tirem A. Agora pensem no que conversamos, analisem bem e ajam conforme sua própria compreensão das metas que desejam atingir, pois isso é específico de cada um. Então nos reuniremos para falar sobre a nota que desejam e os planos para consegui-la: ‘“.

O consultor e filósofo administrativo Peter Drucker recomenda o uso em administração de uma "carta administrativa" para registrar a essência dos acordos de desempenho entre os dirigentes e os empregados. Depois de uma profunda e completa discussão das expectativas, orientações e recursos, para assegurar que eles estejam em harmonia com as metas da organização, os empregados escrevem uma carta para a gerência, resumindo a discussão e indicando quando o próximo plano de desempenho ou reunião de revisão terão lugar.

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Desenvolver um acordo Vencer/Vencer de desempenho como este é a atividade central da administração. Tendo um acordo firmado, os empregados podem cuidar de si mesmos, a partir das referências deste acordo. O administrador pode então agir como o carro madrinha em uma corrida. Ele faz com que a prova se inicie, depois sai do caminho. Seu trabalho, daí em diante, é remover as manchas de óleo.

Quando um chefe se torna o principal assistente de cada um dos subordinados, ele pode aumentar significativamente seu controle. Níveis superiores de administração e supervisão podem ser eliminados. Em vez de supervisionar seis ou oito, um gerente pode cuidar de vinte, trinta, cinqüenta funcionários ou mais.

Nos acordos de desempenho Vencer/Vencer, as conseqüências são resultado lógico do desempenho, mais do que uma recompensa ou punição arbitrária estabelecida pela pessoa encarregada.

Existem basicamente quatro modalidades de conseqüência (recompensar a si mesmo - recompensas e penalidades) que a gerência ou os pais podem controlar -

financeiras, psicológicas, de oportunidade e de responsabilidade. As conseqüências financeiras incluem coisas como a renda, opções de ações, gratificações ou penalidades. As psicológicas incluem o reconhecimento, a aprovação, o respeito, a credibilidade ou a perda deles. A não ser que as pessoas estejam lutando apenas pela sobrevivência, a recompensa psicológica com freqüência gera mais motivação do que a compensação financeira. A oportunidade inclui treinamento, desenvolvimento, estímulo e outros benefícios. A responsabilidade tem a ver com visão e autoridade, e ambas podem ser aumentadas ou diminuídas. Os acordos Vencer/Vencer especificam as conseqüências em uma ou mais áreas, e as pessoas envolvidas sabem disso desde o começo. Assim, ninguém faz apostas no escuro.

Tudo está claro logo de cara.

Além destas conseqüências pessoais lógicas, também é importante identificar claramente quais são os resultados naturais para a organização. Por exemplo, o que vai acontecer se eu chegar atrasado ao trabalho, ou se eu me recusar a cooperar com os outros, se eu não desenvolver acordos Vencer/Vencer de desempenho razoáveis com meus subordinados, se eu não estabelecer recompensas pelos resultados desejados, ou se eu não estimular seu aprimoramento profissional e melhorias na carreira deles.

Quando minha filha fez 16 anos, fizemos um acordo Vencer/Vencer referente ao uso do carro da família. Combinamos que ela deveria obedecer às leis de trânsito, e que deveria manter o carro limpo e cuidar da manutenção. Concordamos que ela deveria usar o carro apenas para propósitos responsáveis, e servir de motorista para os pais, de modo razoável. E também concordamos que ela desempenharia todas as suas tarefas espontaneamente, sem precisar ser advertida.

Estas eram as nossas metas.

Também concordamos que ela pagaria parte das despesas do carro, gasolina e seguro. E combinamos que faríamos uma reunião semanal normalmente no domingo à tarde, para avaliarmos como ela estava se saindo no acordo. As conseqüências eram claras. Enquanto ela fizesse sua parte do acordo, poderia usar o carro. Se não cumprisse o combinado, perderia o privilégio, até que mudasse de atitude.

Este acordo Vencer/Vencer criou expectativa claras desde o início, para ambas as partes. Era bom para ela - poderia usar o carro - e certamente era vantajoso para Sandra e para mim. Agora minha filha poderia cuidar de seu transporte e ajudar no nosso. E não precisaríamos mais nos preocupar com a

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manutenção e a limpeza do carro. E tínhamos uma responsabilidade incluída no trato, e, portanto eu não precisava pegar no pé dela ou supervisionar seus métodos.

Sua integridade, sua consciência, seu discernimento e sua Conta Bancária Emocional alta cuidariam dela muito melhor. Não seria necessário fazer pressão emocional, tentar supervisionar cada movimento e inventar punições e recompensas na hora, se ela não fizesse as coisas que deveria fazer, em nossa opinião.

Tínhamos um acordo Vencer/Vencer, e isso deixava todo mundo mais livre.

Os acordos Vencer/Vencer são capazes de liberar tremendamente as pessoas. Mas, se forem produto de técnicas isoladas, eles não funcionarão. Mesmo que você estabeleça as bases no início, não há maneira de se mantê-lo sem a integridade pessoal e um relacionamento baseado na confiança.

Um verdadeiro relacionamento Vencer/Vencer é o resultado do paradigma, do caráter e do relacionamento a partir do qual ele foi feito. Neste contexto, ele define e dirige a interação independente para a qual foi criado.