O foco essencial da quarta geração da…

Quadrante II

O foco essencial da quarta geração da administração pode ser identificado na Matriz da Administração do Tempo constante do diagrama a seguir. Basicamente, passamos o tempo de quatro maneiras. Como se pode ver, os dois fatores que definem uma atividade são urgente e importante. Urgente significa que a atividade exige nossa atenção imediata. É "agora"! As coisas urgentes se impõem a nós. Um telefone que toca é urgente. A maioria das pessoas não consegue admitir a hipótese de simplesmente deixar o telefone tocando.

Você pode levar horas preparando um material, vestir-se com esmero e fazer uma viagem, para chegar até o escritório de uma pessoa para conversar sobre

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determinado assunto, mas, se o telefone tocar enquanto você estiver lá, normalmente isso terá prioridade em relação a sua visita pessoal.

Se você fosse telefonar para alguém, dificilmente esta pessoa diria: "Falo com você em quinze minutos. Espere na linha". Mas esta mesma pessoa muito provavelmente é capaz de deixá-lo esperando no escritório, por quinze minutos ou mais, enquanto fala com alguém pelo telefone.

Assuntos urgentes normalmente são óbvios. Eles nos pressionam; insistem para que alguma providência seja tomada. Eles são populares com os outros. De costume, estão bem na nossa frente. E com freqüência são agradáveis, fáceis, divertidos de resolver Mas, com a mesma freqüência, não são nada importantes!

A MATRIZ DA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

A importância, por outro lado, tem a ver com resultados. Se algo é importante, contribui para nossa missão, nossos valores e metas prioritárias.

Nós reagimos a questões urgentes. As questões importantes que não são tão urgentes exigem mais iniciativa, mais proatividade. Precisamos agir para aproveitar as oportunidades, para fazer com que as coisas aconteçam. Se não praticamos o Hábito 2, não temos uma idéia clara do que é importante, dos resultados que pretendemos para nossas vidas, e caímos com facilidade na mera reação ao que é urgente.

Pense por um momento nos quatro quadrantes da matriz de administração do tempo. O Quadrante I é tão urgente quanto importante.

Ele lida com os resultados significativos, que exigem atenção imediata.

Costumeiramente chamamos as atividades do Quadrante I de "crises" ou

"problemas". Todos nós temos algumas atividades do tipo Quadrante I em nossas vidas. Mas o Quadrante I sufoca muitas pessoas. Elas viram administradoras de crises, escravos dos problemas, capazes de produzir só na última hora.

Enquanto o foco permanecer no Quadrante I, as coisas ficam mais e mais sérias, até que o dominam. Ë como o mar bravio. Um problema imenso aparece, o derruba e joga de um lado para outro. Você luta para subir novamente à superfície, apenas para encontrar outra onda, que o derruba novamente e o arrasta no turbilhão.

Algumas pessoas vivem literalmente esmagadas pelos problemas, dia após dia. Seu único alívio encontra-se nas atividades pouco importantes e pouco urgentes do Quadrante IV. Assim, quando olhamos para sua matriz total, 90 por cento de seu tempo encontra-se no Quadrante I, e a maior parte dos 10 por cento restantes no Quadrante IV, com uma atenção irrisória dedicada aos Quadrantes II e III. É assim que as pessoas que administram suas vidas conforme as crises vivem.

RESULTADOS:

· Estresse

· Esgotamento

· Administração de crises

· Sempre apagando incêndios

Existem outras pessoas que gastam um tempo enorme em coisas Quadrante III, "urgentes, porém menos importantes", pensando como os que estão no Quadrante I. Elas passam a maior parte do tempo reagindo a coisas que são

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urgentes, presumindo que sejam importantes. Mas a verdade é que a urgência destas questões com freqüência se baseia nas prioridades e expectativas de outros.

RESULTADOS:

· Foco no curto prazo

· Administração de crises

· Caráter e reputação de camaleão

· Considera planos e metas inúteis

· Faz papel de vítima, não controla a vida.

· Relacionamentos superficiais ou rompidos As pessoas que passam o tempo quase que exclusivamente nos Quadrantes III e IV levam vidas basicamente irresponsáveis.

RESULTADOS:

· Total irresponsabilidade

· Demissão dos empregos

· Dependência de outros ou instituições para os itens básicos Pessoas eficazes ficam afastadas das coisas dos Quadrantes III e IV, porque não são importantes, urgentes ou não. Elas também diminuem o tamanho do Quadrante I, dedicando mais tempo ao Quadrante II.

O Quadrante II está no centro da administração pessoal eficaz. Ele lida com as coisas que não são urgentes, mas que são importantes. Ele lida com coisas como melhorar relacionamentos, redigir uma declaração de missão pessoal, planejamento a longo prazo, exercícios, manutenção preventiva, preparação - todas estas coisas que sabemos que precisamos fazer, mas às quais raramente nos dedicamos, pois sabemos que não são urgentes.

RESULTADOS

· Visão, perspectiva.

· Equilíbrio

· Disciplina

· Controle

· Poucas crises

Parafraseando Peter Drucker, as pessoas eficazes não vivem voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades. E cultivam-nas, e deixam os problemas a pão e água. Elas pensam preventivamente. Elas enfrentam crises e emergências genuínas, no Quadrante I, que exigem sua atenção imediata, mas seu número é comparativamente menor. Elas mantêm P e CP em equilíbrio, ao se concentrarem nas atividades importantes, mas não urgentes do Quadrante altamente produtivas.

Tendo em mente a matriz da administração do tempo, pare um pouco e reflita sobre a maneira como respondeu às perguntas no início deste capítulo. Em que quadrante se encaixam? Elas são importantes? São urgentes?

Meu palpite é que elas provavelmente se encaixam no Quadrante II. São obviamente importantes, profundamente importantes, mas não urgentes. E, como não são urgentes, você não as realiza.

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Agora reveja a natureza destas questões: O que você poderia faz (e não está fazendo no momento) capaz de causar uma tremenda alteração para melhor em sua vida pessoal e profissional, se feito de maneira constante? As atividades do Quadrante II provocam este tipo de impacto. Nossa eficácia dá um salto qualitativo quando fazemos isso.

Fiz uma pergunta similar a um grupo de gerentes de shopping center: "Se fossem fazer uma coisa, em suas atividades profissionais, capaz de ter efeitos positivos imensos, o que seria?" A resposta unânime foi construir um relacionamento pessoal proveitoso com os lojistas, donos das lojas dentro do shopping center, o que é uma atividade do Quadrante II.

Fizemos uma análise do tempo que eles estavam gastando naquela atividade.

Era menos do que 5 por cento. Eles tinham bons motivos -problemas, um após o outro. Precisavam fazer relatórios, comparecer a reuniões, responder a cartas, fazer telefonemas, e eram constantemente interrompidos. O Quadrante I consumia seu tempo.

Eles passavam muito pouco tempo com os gerentes das lojas, e, quando o faziam, estavam carregados de energia negativa. O único motivo que os levava a visitar os gerentes das lojas era o contrato. Iam para receber o condomínio, discutir a propaganda ou outras práticas que pudessem estar em desarmonia com a linha geral do shopping, ou algo similar.

Os donos das lojas estavam lutando para sobreviver, nem pensavam em prosperar. Eles enfrentavam problemas com os empregados, problemas de custos, problemas de estoque, e uma lista de outras dificuldades. A maioria deles não tinha qualquer tipo de treinamento em administração. Alguns eram negociantes de primeira, mas precisavam de auxílio. Os lojistas nem queriam ver a cara dos proprietários do shopping. Era mais um problema a ser resolvido.

Sendo assim, os proprietários resolveram ser proativos. Eles determinaram seus objetivos, seus valores, suas prioridades. Em harmonia com estas, eles resolveram dedicar cerca de um terço de seu tempo para ajudar a melhorar o relacionamento com os lojistas.

Depois de trabalhar com aquela organização por cerca de um ano e meio, vi que o tempo passara a mais de 20 por cento, o que significava quatro vezes mais.

Além disso, eles modificaram seu papel. Tornaram-se consultores, passaram a treinar e ouvir os lojistas. Os contatos se beneficiaram com a energia positiva.

O efeito foi dramático, profundo. Ao se concentrarem no relacionamento e nos resultados, e não em tempo e métodos, os números subiram, os lojistas se animaram com os resultados obtidos com as novas idéias e práticas, e os gerentes de shopping aumentaram a produtividade, ficaram mais satisfeitos e ampliaram sua lista de lojistas em potencial, bem como o valor dos aluguéis, que se baseava no volume de venda das lojas. Eles deixaram de ser policiais ou supervisores hesitantes.

Transformaram-se em pessoas capazes de resolver problemas, de ajudar.

Quer você seja estudante universitário, trabalhador na linha de montagem, dona de casa, designer de moda ou presidente de uma companhia, eu acredito que, se você descobrir o que pertence ao Quadrante II, e cultivar a proatividade necessária para ir atrás disso, obterá os mesmos resultados. Sua eficácia aumentará dramaticamente. Suas crises e problemas se reduzirão a dimensões razoáveis, porque você estará pensando por antecipação, trabalhando na base, fazendo as coisas preventivamente, impedindo que a situação se transforme em crises logo no

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início. No jargão administrativo, isso se chama Princípio de Pareto -80 por cento dos resultados se originam em 20 por cento das atividades.

O que É Preciso para se Dizer Não

No início, o único lugar para se conseguir o tempo necessário para o Quadrante II é nos Quadrantes III e IV. Você não pode ignorar as atividades urgentes e importantes do Quadrante I, mesmo que elas diminuam em tamanho à medida que se gasta mais tempo na prevenção e preparação, no Quadrante II. Mas o tempo inicial para o Quadrante II tem de vir dos Quadrantes III e IV.

Você precisa ser proativo para trabalhar no Quadrante II, porque os Quadrantes I e III fazem imposições. Para poder dizer "sim" a prioridades importantes do Quadrante II, é preciso aprender a dizer "não" a outras atividades, normalmente coisas aparentemente urgentes.

Há algum tempo, minha esposa foi convidada para dirigir um comitê de apoio comunitário. Ela estava tentando realizar uma série de trabalhos importantes, e no fundo não queria a função. Mas ela se sentiu pressionada a aceitar, e acabou concordando.

Em seguida ela ligou para uma amiga íntima, e perguntou se ela poderia auxiliar no comitê. A amiga a ouviu pacientemente, por um bom tempo, e disse:

"Sandra, este parece ser um projeto maravilhoso, algo que realmente vale a pena realizar. Agradeço muito por você ter me convidado para participar. Sinto-me honrada. Por uma série de motivos, não poderei participar pessoalmente, mas gostaria que soubesse o quanto fiquei feliz pelo convite".

Sandra estava pronta para tudo, menos para um "não" tão educado.

Ela se voltou para mim e falou, suspirando: "Eu gostaria de ter agido assim”.

Eu não estou querendo dizer que as pessoas devam evitar projetos comunitários significativos. Estas coisas são importantes também. Mas você precisa resolver quais são suas prioridades maiores, e ter a coragem - de um modo educado, sorridente, mas sem se desculpar - para dizer não às outras coisas. E a melhor forma de fazer isso é ter um imenso "sim" brilhando dentro de si. O inimigo do "ótimo" com freqüência é o "bom".

Tenha em mente que você está sempre dizendo "não" a alguma coisa. Se não é para as coisas urgentes e evidentes de sua vida, provavelmente é para as coisas mais fundamentais, mais importantes. Mesmo quando o urgente é bom, pode afastá-lo do que é ótimo, mantê-lo distante de sua contribuição única, se você permitir.

Quando eu era diretor de Relações Universitárias em uma grande universidade, contratei um redator muito talentoso, criativo e proativo. Um dia, após alguns meses de trabalho, fui até a sala dele e pedi que se dedicasse a algumas tarefas urgentes, que exigiam solução rápida.

Ele disse: "Stephen, farei qualquer coisa que você me pedir. Mas gostaria de explicar minha situação".

Dizendo isso, ele me levou até o quadro-negro, onde havia relacionado mais de dúzias de projetos nos quais estava trabalhando, bem como o critério de elaboração e datas de entrega previamente acertadas. Ele era muito disciplinado, fora por isso que eu o contratara e estava ali pedindo sua ajuda. "Se você quer que uma coisa seja feita, procure alguém que não tem tempo”.

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Em seguida ele falou: "Stephen, para fazer direito o serviço que você deseja, precisarei de vários dias. Quais projetos você gostaria que eu adiasse ou cancelasse para poder atender a seu pedido?"

Eu não queria assumir a responsabilidade por aquela decisão. Eu não queria colocar uma trava na roda de uma das pessoas mais produtivas da equipe apenas porque eu estava lidando com uma crise naquele momento. As tarefas que eu pedia a ele eram urgentes, mas não eram importantes. Sendo assim, fui procurar outro administrador para a crise, e passei o serviço a ele.

Dizemos "sim" ou "não" para as coisas diariamente, ou melhor, várias vezes por dia. Viver concentrado nos princípios corretos e manter o foco na missão pessoal nos fornece a sabedoria para fazer estes julgamentos com eficácia.

Em meu trabalho com diversos grupos, digo às pessoas que a essência da administração eficaz do tempo e da vida é a organização e a atuação a partir de prioridades equilibradas. Depois faço uma pergunta: Se uma das seguintes áreas estivesse deficiente, qual seria: (1) A incapacidade de estabelecer prioridades;

(2) A incapacidade ou falta de vontade para organizar a vida a partir destas prioridades; ou...

(3) A falta de disciplina para executá-las, para manter fidelidade às suas prioridades e organização?

A maioria das pessoas diz que sua principal falha é a falta de disciplina.

Pensando bem, creio que o problema não é esse. A dificuldade básica é que suas possibilidades não foram suficientemente absorvidas por suas mentes e corações.

Elas não interiorizaram bem o Hábito 2.

Existem muitas pessoas que reconhecem o valor das atividades Quadrante II em suas vidas, quer as identifiquem como tal ou não. E elas procuram dar prioridades a estas atividades, e integrá-las a suas vidas por meio exclusivo da disciplina interna. Mas, sem se centrarem nos princípios, e sem uma declaração de missão pessoal, elas não possuem a base necessária para sustentar seus esforços.

Elas trabalham no nível das folhas, das atitudes e comportamentos da disciplina, sem nem mesmo pensar em examinar as raízes, os paradigmas básicos a partir dos quais suas atitudes e comportamentos acontecem.

O foco no Quadrante II é um paradigma que deriva do centro dos princípios.

Se você está centrado na esposa, dinheiro, amigos, prazer ou qualquer outro fator extrínseco, será sempre atirado de volta aos Quadrantes I e III, reagindo às forças externas nas quais sua vida está centrada. Mesmo que você esteja centrado em si mesmo, irá voltar ao e ao III, reagindo ao impulso do momento. Sua vontade soberana, por si só, não pode dar a disciplina necessária a você, em desarmonia com seu centro.

Usando uma máxima da arquitetura, a forma deriva da função. Do mesmo modo, a administração deriva da liderança. O modo como você passa seu tempo é resultado do modo como você vê seu tempo, e da maneira como encara suas prioridades. Se estas decorrem de um centro nos princípios e na missão pessoal, se elas estão profundamente enraizadas em seu coração e em sua mente, você verá o Quadrante II como um lugar natural, excitante, para investir seu tempo.

É quase impossível dizer "não" à popularidade do Quadrante III, ou ao prazer de escapar para o Quadrante IV, se você não contar com um "sim" poderoso brilhando em seu íntimo. Somente quando você tiver a autoconsciência para examinar seu programa - além da imaginação e da consciência para criar um

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programa novo único, centrado nos princípios, ao qual possa dizer "sim" -, só então possuirá uma vontade soberana e independente para dizer "não" para as coisas menos importantes, com um sorriso verdadeiro nos lábios.