Análise das Forças em Campo

Em situação interdependente, a sinergia é particularmente poderosa quando se lida com as forças negativas que trabalham contra o crescimento e a mudança.

O sociólogo Kurt Lewin adotou um modelo de "Análise das Forças em Campo" no qual considera qualquer nível corrente de desempenho ou existência como um estado de equilíbrio entre as forças dinâmicas que encorajam o movimento para cima e as forças restritivas que o desencorajam.

As forças dinâmicas geralmente são positivas, razoáveis, lógicas, conscientes e econômicas. Em oposição, as forças restritivas são com freqüência negativas, emocionais, ilógicas, inconscientes e sociais/psicológicas. Ambos os conjuntos de

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forças são bem reais, e devem ser levados em consideração ao se lidar com a mudança.

Em uma família, por exemplo, existe um certo "clima" em casa - um determinado nível de interação positiva ou negativa, de segurança ou insegurança para expressar os sentimentos ou falar a respeito dos problemas, de respeito ou desrespeito na comunicação com os outros membros da família.

Você pode desejar ardentemente mudar esta situação. Pode querer criar um clima mais positivo, de respeito maior, mais aberto e cheio de confiança. Seus motivos lógicos para fazer isso são as forças dinâmicas que agem para elevar o nível.

Mas não basta aumentar as forças dinâmicas. Seus esforços são contrabalançados pelas forças restritivas - pelo espírito competitivo entre os filhos, pelos roteiros diferentes de vida familiar que sua esposa e você herdaram e trouxeram para o relacionamento, pelos hábitos desenvolvidos na família, pelo seu trabalho ou outras exigências de tempo e energia.

Aumentar as forças dinâmicas pode trazer resultados - por algum tempo. Mas, enquanto as forças restritivas estiverem em ação, isso vai ficando mais e mais difícil.

É como empurrar uma mola. Quanto mais você empurra, mais difícil é continuar empurrando, até que a força da mola subitamente faz com que tudo volte ao estágio anterior.

Depois de algum tempo o vaivém resultante, o io-iô das diversas tentativas, faz com que você ache que as pessoas "continuam na mesma" e que é "difícil mudá-las”.

Mas, quando a sinergia é introduzida, você usa a motivação do Hábito 4, a compreensão do Hábito 5 e a interação do Hábito 6 para trabalhar diretamente sobre as forças restritivas. Você cria uma atmosfera na qual é seguro falar sobre estas forças. Você as descongela, as desamarra, gerando novas descobertas que na verdade transformam as forças restritivas em forças dinâmicas. Você inclui as pessoas no problema, faz com que se dediquem a ele, de modo que sintam que o problema é delas também, e que elas podem ser parte importante da solução.

Como resultado, novas metas compartilhadas são criadas, e todo o projeto se move por cima, com freqüência por caminhos que ninguém imaginava. E a excitação contida neste movimento cria uma nova cultura. As pessoas mesclam sua condição de seres humanos com as outras, e ganham força para um pensamento novo, inédito, capaz de criar novas alternativas e oportunidades.

Estive envolvido diversas vezes em negociações entre pessoas que estavam umas com raiva das outras, e que haviam contratado advogados para defender suas posições. Só o que conseguiram com isso foi exacerbar o problema, porque sua comunicação interpessoal se deteriorou durante o processo legal. Mas o nível de confiança era tão baixo que as partes concluíram que não havia alternativa, a não ser levar o problema para a Justiça.

- Estariam interessados em uma solução Vencer/Vencer, em que ambas as partes se sintam realmente satisfeitas? - eu pergunto.

A resposta em geral é afirmativa, mas a maioria das pessoas não acredita realmente que isso seja possível.

- Se a outra parte concordar, vocês estão prontos para iniciar o processo mútuo de comunicação real?

Novamente a resposta costuma ser afirmativa.

Os resultados em praticamente todos os casos são impressionantes.

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Problemas que haviam sido debatidos legais e psicologicamente durante meses acabam resolvidos em questão de dias ou horas. A maioria das soluções não é o tipo de compromisso que se consegue nos tribunais, na verdade. São soluções sinérgicas, melhores do que as propostas separadamente pelas partes. E, em muitos casos, o relacionamento continuou mesmo sendo aparente, no início, porque o nível de confiança era tão baixo e o rompimento da relação tão grande que era praticamente irremediável.

Em um de nossos programas de aprimoramento um executivo relatou uma situação onde o fabricante estava sendo processado por um cliente industrial de muitos anos por desempenho insatisfatório. As duas partes se consideravam plenamente justificadas em suas posições, e achavam que a outra era totalmente antiética e indigna de confiança.

Quando começaram a praticar o Hábito 5, duas coisas ficaram claras.

Primeiro, problemas anteriores de comunicação resultaram em mal entendidos que mais tarde se exacerbaram em função de acusações e respostas. Segundo, as duas partes agiram de boa-fé no começo, e não estavam gostando da perda de tempo e dos custos de uma batalha jurídica, mas não viam outra saída.

Quando estas coisas ficaram claras, o espírito dos Hábitos 4, 5 e 6 tomou conta da situação, e o problema foi rapidamente resolvido. O relacionamento continuou a prosperar.

Em um outro caso, recebi um telefonema matinal de um incorporador imobiliário que precisava desesperadamente de auxílio. O banco queria executar uma hipoteca porque ele não estava fazendo os pagamentos dos juros parcelados do principal na data correta, e ele estava processando o banco para evitar a execução. Ele precisava de recursos adicionais para terminar e comercializar o empreendimento, de forma a pagar ao banco, mas este se recusava a fazer novos empréstimos até que os pagamentos atrasados fossem feitos. Era o problema do ovo e da galinha, da falta de capital.

Neste meio tempo, o projeto ficou abandonado. As ruas do loteamento começavam a parecer um matagal, e os proprietários das poucas casas vendidas estavam em pé de guerra, vendo o valor de seus imóveis desabar. A prefeitura também estava descontente, vendo um projeto de "primeira linha" se atrasar e se tornar um incômodo. Dezenas de milhares de dólares de despesas legais já haviam sido gastos pelo banco e pelo incorporador, e o caso não seria julgado nos próximos meses.

Desesperado, este empresário concordou relutantemente em tentar os princípios dos Hábitos 4, 5 e 6. Ele marcou uma reunião com o pessoal do banco, ainda mais ressabiado.

A reunião começou às 8 da manhã, em uma das salas de conferência do banco. A tensão e a desconfiança eram palpáveis. O advogado do banco havia sugerido ao pessoal que não dissesse nada. Estavam todos ali para ouvir, e apenas o advogado falaria. Ele não queria que acontecesse nada que pudesse comprometer a posição do banco dos tribunais.

Durante a hora e meia inicial eu falei sobre os Hábitos 4, 5 e 6. Às 9 e meia fui até o quadro-negro e registrei as preocupações do banco, a partir da compreensão anterior. Inicialmente os funcionários do banco ficaram quietos, mas quanto mais transmitíamos as intenções de Vencer/Vencer, e procurávamos primeiro compreender, mais eles se abriam para explicar e esclarecer.

Quando eles começaram a se sentir compreendidos, a atmosfera geral mudou, e um senso de urgência, de excitação com a possibilidade de uma solução

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pacífica para o problema ficou evidente. Apesar das objeções do advogado, o pessoal do banco se abriu mais e mais, incluindo até suas preocupações pessoais.

- Quando sairmos daqui a primeira coisa que o presidente vai perguntar é

"Conseguiram reaver o nosso dinheiro?" E nós, vamos responder o quê?

Quando deu 11 horas os funcionários do banco ainda estavam convencidos de que tinham razão, mas percebiam que estavam sendo compreendidos e abandonaram sua postura defensiva e formal. A esta altura, estavam suficientemente abertos para ouvir as preocupações do incorporador, que foram registradas na outra ponta do quadro-negro. Isso resultou em uma compreensão mútua mais profunda e na conscientização coletiva do quanto a comunicação deficiente anterior resultara em mal-entendidos e expectativas irreais, e como a continuidade da comunicação dentro de um espírito de Vencer/Vencer poderia ter prevenido os principais problemas que foram surgindo depois.

A sensação compartilhada por todos de que havia dores agudas e crônicas, mas também progresso genuíno, manteve todos em contato. Ao meio-dia, hora marcada para o final da reunião, as pessoas estavam tomando atitudes positivas, criativas e sinérgicas, e queriam continuar conversando.

A primeira recomendação feita pelo incorporador foi vista por todos como o início de uma abordagem Vencer/Vencer. Recebeu uma carga sinérgica e melhorada, e às 12h45 o incorporador e dois funcionários do banco haviam elaborado um plano para apresentar à Associação de Proprietários e à prefeitura.

Apesar dos problemas que surgiram depois, a via da ação legal foi abandonada, e o projeto continuou, até ser concluído com sucesso.

Eu não estou sugerindo que as pessoas deixem de lado os recursos legais.

Em certas situações não há como evitá-los. Mas eu os vejo como um recurso final, não inicial. Quando se recorre ao tribunal cedo demais, por medida preventiva, muitas vezes o medo e o paradigma legal criam um pensamento e uma ação subseqüente que não são nada sinérgicos.