A Abordagem Quadrante II

Vamos repassar os itens da agenda utilizando uma abordagem Quadrante II.

Este é apenas um dos cenários possíveis; outros podem ser criados, compatíveis com o paradigma do Quadrante II, mas este mostra bem o tipo de pensamento que está em ação.

Na condição de um administrador Quadrante II, você reconhece que a maioria das atividades P pertencem ao Quadrante I, e que as atividades CP estão, em sua maioria, no Quadrante II. Você sabe que a única maneira de controlar o Quadrante I é dar atenção suficiente ao Quadrante II, principalmente trabalhando na prevenção e no aproveitamento de oportunidades, tendo a coragem de dizer "não" aos Quadrantes III e IV.

REUNIÃO DA DIRETORIA ÀS 2 DA TARDE - Vamos presumir que a reunião da diretoria não tem pauta fechada para os executivos participantes, ou que talvez você não veja a pauta até chegar a reunião. Isso não é incomum. Como resultado, as pessoas costumam ir despreparadas, e "chutar". Tais reuniões são normalmente desorganizadas, e se concentram principalmente em problemas do Quadrante I, que são importantes e urgentes. Em torno deles normalmente se reduzem a uma demonstração de desconhecimento dos problemas. Em geral reduzem-se em perda de tempo e resultados inferiores, sendo freqüentemente apenas uma questão de vaidade para o diretor.

Na maioria das reuniões, os itens do Quadrante II são normalmente classificados de

"outros assuntos". Como o "trabalho se expande para ocupar o tempo destinado à sua execução", de acordo com a lei de Parkinson, normalmente não sobra tempo para discuti-los. Se houver, as pessoas já estão tão cansadas e esgotadas pelo Quadrante I que não lhes resta energia para lidar com eles.

Sendo assim, você pode passar para o Quadrante II tentando primeiro conseguir espaço na pauta, de modo que possa apresentar uma sugestão para

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otimizar as reuniões da diretoria. Você também pode dedicar uma hora ou duas daquela manhã na preparação da apresentação,

mesmo que só disponha de alguns minutos para estimular todos os presentes a ouvir uma apresentação mais extensa na próxima reunião. Esta apresentação se concentraria na importância de se ter sempre um propósito claro e específico para cada reunião, bem como uma pauta organizada, para a qual todos os participantes tenham tido oportunidade de contribuir. A pauta final será estabelecida pelo diretor-geral, e se concentrará primeiro nas questões do Quadrante II que normalmente exigem mais pensamento criativo, do que no Quadrante I, que geralmente implicam pensamentos mecânicos.

Sua fala também enfatizará a importância de se ter minutas distribuídas logo após a reunião, especificando tarefas e prazos de execução.

Estes itens devem então constar de pautas futuras, que serão distribuídas de forma a dar tempo suficiente para que os outros se preparem para discuti-las.

Bem, isso é o que pode ser feito quanto a um dos itens da agenda -a reunião de diretoria das 2 da tarde - através de um quadro de referências do Quadrante II.

Isso requer um alto nível de proatividade, incluindo-se aí a coragem para desafiar o pressuposto de que a organização dos itens era necessária no início. E também exige consideração, para evitar a criação de uma atmosfera de crise que geralmente cerca uma reunião de diretoria.

Quase todos os outros itens da lista podem ser abordados com um pensamento Quadrante II similar, com exceção talvez do telefonema da fiscalização.

TELEFONANDO PARA PESSOAS DA FISCALIZAÇÃO DE MEDICAMENTOS

- Baseado no passado de bom relacionamento com a fiscalização, você faz a ligação logo pela manhã. Seja lá qual for o problema, poderá ser resolvido adequadamente. Esta pode ser uma atividade difícil de passar a outros, pois a organização envolvida pode ter uma cultura do Quadrante I, e um indivíduo que deseja uma resposta sua, e não de um subordinado.

Apesar de você estar tentando influenciar diretamente a cultura de sua própria organização, como membro da diretoria executiva, seu Círculo de Influência provavelmente não é extenso o suficiente para realmente influenciar a cultura dos organismos de fiscalização, de forma que você simplesmente liga para eles. Se perceber que o tipo de problema surgido é crônico ou persistente, pode então abordá-lo com um esforço Quadrante II, para prevenir sua repetição no futuro. Esta atitude, mais uma vez, vai exigir uma dose considerável de proatividade, para aproveitar a oportunidade de melhorar o relacionamento com os fiscais ou lidar com os problemas de maneira criativa.

ALMOÇO COM O DIRETOR-GERAL - Você pode considerar o almoço com o diretor-geral como uma rara oportunidade para discutir alguns assuntos de longo alcance, do Quadrante II, em uma atmosfera informal. Isso pode exigir também meia ou uma hora durante a manhã, para uma preparação adequada, ou você pode simplesmente ter uma interação social agradável e apenas escutar, sem ter planos.

Qualquer uma das duas possibilidades apresentará uma boa oportunidade para melhorar seu relacionamento com o diretor-geral.

PREPARAR O ORÇAMENPO DE MÍDIA - Com referência ao item número dois, você pode chamar dois ou três assistentes mais diretamente ligados com a preparação de um orçamento de mídia e pedir que façam recomendações na forma

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de um "trabalho em equipe" (que pode exigir no final apenas sua assinatura aprovando tudo), ou talvez para esboçarem duas ou três opções bem pensadas para que você escolha e identifique as conseqüências de cada opção. Isso pode levar uma hora inteira, durante o dia - estabelecer as metas desejadas, orientação geral, prazos e conseqüências. Mas, ao investir esta hora, você consegue o máximo da reflexão de pessoas dedicadas, que podem ter diferentes pontos de vista. Se você não adotou esta abordagem antes, pode querer passar mais tempo treinando o pessoal para situá-los melhor no que esta abordagem representa, o que quer dizer

"trabalho em equipe" e como fazer para criar sinergia em torno das diferenças, e identificar as opções e conseqüências envolvidas.

A BANDEJA DE "ENTRADA" E A CORRESPONDÊNCIA - Em vez de mergulhar na bandeja de "entrada", você dedicará algum tempo, quem sabe meia ou uma hora, para começar um processo de treinamento com sua secretária de modo que ela possa gradualmente ter condições para lidar com a bandeja de "entrada", bem como a correspondência citada no número cinco. Este programa de treinamento pode perdurar por várias semanas ou meses, até que sua secretária ou seu assistente seja realmente capaz de conseguir resultados, em vez de se ater aos métodos apenas.

Sua secretária pode ser treinada para lidar com todos os itens da correspondência, e com todos os itens da bandeja de "entrada", aprender a analisá-los e resolvê-los.

Itens que não possam ser tratados devem ser cuidadosamente colocados em ordem de prioridade e levados até você com uma recomendação ou bilhete recomendando sua atuação. Desta forma, em poucos meses sua secretária ou assistente executivo poderão lidar com 80 a 90 por cento de todos os itens da bandeja de "entrada" e da correspondência, com freqüência muito melhor do que você, simplesmente porque sua mente está concentrada nas oportunidades do Quadrante II, e não mergulhada nos problemas do Quadrante I.

O DIREPOR DE VENDAS E AS VENDAS DO ÚLTIMO MÊS - Uma abordagem Quadrante II para o item quatro implica pensar em todo o relacionamento e um acordo de desempenho com o diretor de vendas, para verificar se uma atitude Quadrante II está sendo posta em prática.

O exercício não diz que assunto tratar com o diretor de vendas, mas presumindo-se que seja um item do Quadrante I, você pode usar a abordagem Quadrante II e resolver os problemas imediatos.

Possivelmente que você terá condições de treinar sua secretária para tratar do assunto sem seu envolvimento, chamando sua atenção apenas quando for necessário. Isso pode exigir algumas atividades do Quadrante II com o diretor de vendas e subordinados, de forma que compreendam que sua função principal é a liderança, e não a administração. Eles podem começar a compreender que é mais fácil resolver os problemas com sua secretária do que com você, libertando-o para as atividades de liderança do Quadrante II.

Se você acha que o diretor de vendas pode ficar ofendido porque sua secretária fez o contato, então pode começar o processo de melhorar este relacionamento, de maneira que no futuro ganhe a confiança dele para que adote uma atitude mais Quadrante II mutuamente benéfica.

LEITURA DAS REVISTAS MÉDICAS - Ler as revistas médicas é uma atividade Quadrante II que você pode querer deixar para outra hora. Mas sua competência

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profissional a longo prazo e sua confiança dependem bastante de estar familiarizado com esta literatura. Assim, pode colocar o assunto na pauta para a reunião com a sua equipe, onde vai sugerir uma sistemática de leitura das revistas médicas para toda a equipe. Os membros do grupo podem ler diferentes revistas, e ensinar aos outros a essência do que leram em reuniões futuras. Além disso, eles podem passar aos outros os artigos mais importantes ou resumos que todos possam ler e compreender.

PREPARAÇÃO PARA A REUNIÃO DE VENDAS DO MÊS QUE VEM – Com referência ao item número sete, uma abordagem Quadrante II possível seria reunir um pequeno grupo de funcionários subordinados a você e encarregá-los de uma análise cuidadosa das necessidades dos vendedores. Pode dar a eles a tarefa de realizar um trabalho em equipe completo, a ser entregue em uma data específica, dentro de uma semana ou dez dias, dando a você tempo suficiente para adaptar e implementar o plano. Isso pode incluir entrevistas individuais com os vendedores, conduzidas pela sua equipe, para descobrir as necessidades e preocupações reais deles, ou incluir uma amostra do conjunto dos vendedores, de modo que a agenda do encontro com eles seja relevante e enviada com tempo suficiente para que os vendedores possam se preparar e se envolver com os temas, de modo apropriado.

Em vez de preparar a reunião com os vendedores sozinho, você pode delegar responsabilidades e tarefas para um pequeno grupo que representa diferentes pontos de vista e diferentes tipos de problemas de vendas. Deixe que eles entrem em interação criativa e tragam recomendações elaboradas. Se eles não estiverem acostumados a este tipo de tarefa, você pode dedicar algum tempo de reunião para treiná-los e estimulá-los, mostrando o motivo de você estar usando esta abordagem e o benefício decorrente. Ao fazer isso, você estará começando a treinar seu pessoal para pensar a longo prazo, a adquirir responsabilidade para executar missões e atingir objetivos, para interagir criativamente com os outros de maneira interdependente, e para realizar um serviço de alta qualidade dentro dos prazos previstos.

PRODUTO "X" E CONTROLE DE QUALIDADE - Bem, agora vamos cuidar do item número oito, referente ao produto "X" que não passou pelo controle de qualidade. A abordagem Quadrante II será estudar o problema para ver se há uma dimensão crônica ou persistente nele.

Em caso afirmativo, você poderá delegar missões aos outros. Eles analisarão cuidadosamente o problema, com instruções de apresentarem uma recomendação ou simplesmente implementar o que considerarem necessário, simplesmente mantendo-o informado dos resultados.

O efeito final deste dia Quadrante II no escritório é que você passa a maior parte do tempo delegando responsabilidades, treinando pessoal, preparando uma conferência para a diretoria, fazendo uma ligação telefônica e tendo um almoço produtivo. Ao adotar uma abordagem CP a longo prazo, em algumas semanas, espera-se, ou no máximo alguns meses, você não mais estará se defrontando com uma agenda cheia de problemas do Quadrante I novamente.

Conforme você faz esta análise, pode pensar que esta abordagem parece idealista. Você pode pensar se os diretores Quadrante II não trabalham nunca no Quadrante I.

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Admito que seja idealista. Este livro não trata dos hábitos das pessoas altamente ineficientes, trata dos hábitos das pessoas muito eficazes. E ser muito eficaz é um ideal de trabalho a ser atingido.

Claro que você precisará passar algum tempo no Quadrante I. Até mesmo os planos mais perfeitos do Quadrante II de vez em quando não se cumprem. Mas o Quadrante I pode ser significativamente reduzido a proporções mais fáceis de administrar, de forma que eles resultem na atmosfera de crise permanente estressante que afeta negativamente seu julgamento e sua saúde.

Indubitavelmente isso exige muita paciência e persistência, e pode não ser possível adotar uma abordagem Quadrante II para todas os itens de uma vez, neste momento. Mas você pode começar a abrir caminho para atacar alguns deles desta forma, ajudando a criar uma mentalidade mais Quadrante II nas outras pessoas e em si mesmo, e mais para frente verificar o aumento qualitativo em seu desempenho.

Novamente, reconheço que em um ambiente familiar ou pequena empresa tal delegação e tarefas pode não ser possível. Mas isso não elimina uma mentalidade Quadrante II capaz de produzir resultados interessantes e criativos dentro de seu Círculo de Influência, reduzindo o tamanho das crises do Quadrante I através do exercício das iniciativas do Quadrante II.

Fim

OS SETE HÁBITOS DAS PESSOAS MUITO EFICAZES

Stephen R. Covey

Tradução de

CELSO NOGUEIRA

(Covey Leadership Center - Brasil)

EDITORA BEST SELLER

CÍRCULO DO LIVRO

Título original: The Seven Habits of Highly Effective People Copyright (Stephen R. Covey, 1989)

Publicado sob licença de Simon & Schuster, New York.

Todos os direitos reservados.

Proibida a reprodução no todo ou em parte, por qualquer meio, sem autorização do Editor.

Não é permitida a venda em Portugal.

Direitos exclusivos da edição em língua portuguesa no Brasil adquiridos por EDITORA NOVA CULTURAL LTDA., que se reserva a propriedade desta tradução.

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Foto composto na Editora Nova Cultural Ltda.

Impressão e acabamento: Gráfica Círculo

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