Quand le travail nous travaille

 

Depuis des décennies, nous, les auteurs, affirmons avec force que, si les

perturbations économiques ont été aussi douloureuses, c’est bien parce que

les responsables n’ont pas réussi à adapter leurs stratégies et leurs méthodes

de travail aux exigences hors norme de bouleversements qui s’enchaînaient

à un rythme effréné. De notre côté, nous avons conçu et développé, à

travers le monde, des centaines de programmes d’implication destinés aux

équipes managériales, coachant les cadres afin qu’ils exploitent les

innovations et les technologies exponentielles pour nous construire un

avenir meilleur. Par expérience, c’est toujours une gageure de les

convaincre que leur mode de fonctionnement, englué dans le passé, est

terriblement inadapté au futur qui les attend. En quelques décennies, les

compétences requises pour gérer une équipe n’ont cessé d’évoluer, et il est

temps d’admettre combien il est utile de suivre ces tendances. Le mode de

travail classique ne fonctionne plus depuis longtemps, mais nous nous

sommes cramponnés à nos habitudes, comme si nous étions suspendus du

bout des ongles au-dessus d’un ravin.

Et soudain, en 2020, le monde entier a été frappé par une crise d’une

violence que peu d’entre nous auraient pu imaginer. Augmenter d’un cran

notre adaptabilité professionnelle est devenu une nécessité cruelle, et non

plus simplement la marque des meilleurs. D’un seul coup, toutes les

pratiques que nous, Keith Ferrazzi et Kian Gohar, conseillions depuis des

années aux managers sont passées d’optionnelles à franchement vitales. En

une année, l’adversité a transformé davantage notre vision de l’entreprise

qu’on ne l’avait jusque-là observé en plusieurs décennies. Tout le monde

s’est trouvé confronté à un drôle de nouveau monde du travail, un

laboratoire gigantesque à mille et un égards, quelque chose qui nous offrait

une toile vierge sur laquelle on pouvait réinventer sa façon de travailler, de

mener ses expérimentations et son choix d’invités dans les conversations.

Selon nous, une conjoncture très favorable s’est dessinée et nous étions

tout excités d’entendre quantité de gens confier à quel point la crise leur

avait permis de tirer le meilleur de leurs équipes et d’euxmêmes. « Ça, nous

savons le faire, s’est félicitée Cathy Clegg, responsable des initiatives de

transformation chez General Motors. C’est là que GM brille véritablement.

» Comme elle, d’autres – lorsqu’ils ont été contraints d’improviser – ont

relevé le défi avec un niveau inédit de ténacité, d’innovation et de ce qu’on

appelle le savoir-être du leadership : humilité et vulnérabilité. On nous a

accordé la permission d’explorer sans limites, de même qu’au Burning

Man, on peut se sentir libre de rouler à vélo en pleine nuit sur les étendues

immenses et non balisées du désert.

Au moment où les responsables ont dû mettre la paperasserie de côté et

déléguer davantage les prises de décision, les résultats sont arrivés à une

vitesse encore jamais vue. Immédiatement, les entreprises ont réagi en

instaurant une collaboration plus intense et une communication plus

aboutie. Les employés étaient plus francs entre eux, plus directs, car,

urgence oblige, toute velléité d’évitement du conflit et de communication

passive-agressive était proscrite. Les gens sont aussi devenus plus généreux.

Ils sont sortis de leur bulle. Parce qu’ils se souciaient réellement des autres,

plutôt que de dire que ce n’était pas leur problème, ils ont proposé leur aide.

La crise a permis aux équipes de passer à l’action. Et elle les a fait

progresser.

Aux quatre coins de la planète, les grosses entreprises autant que les

PME ont été amenées à découvrir de nouveaux process, de nouveaux

marchés et de nouveaux business models, qui se sont révélés être des

sources durables de compétitivité. À Londres, des restaurants étoilés au

guide Michelin se sont lancés dans la livraison à domicile et les box prêtes à

cuisiner 3. Stagekings, fabricant australien de décors de théâtre, a bifurqué

vers la création d’espaces de bureau à domicile sous la marque IsoKing – et

a même envisagé de s’implanter en Europe 4. Le négociant en épices

Diaspora Co., bloqué par le confinement de ses fournisseurs en Inde, a

préservé sa trésorerie grâce à un système de précommandes et vu ses ventes

bondir de 35 % 5. À Taïwan, où les compagnies aériennes privées de passagers se sont rabattues sur l’acheminement de marchandises, China

Airlines a eu la bonne surprise de réaliser un excellent deuxième trimestre 6.

Malgré un contexte professionnel des plus perturbés, les entreprises se sont

rendu compte qu’à condition de déchiffrer le code de l’adaptabilité totale et

d’en maîtriser les rouages, elles pouvaient très bien s’en sortir.

En même temps, la crise a stressé et usé beaucoup de monde. Les heures

de travail étaient longues et, parce qu’ils avaient été improvisés en

catastrophe, les systèmes de fortune ont connu leur lot de défaillances. Loin

de bénéficier d’un soutien digne de ce nom pour s’adapter aux nouvelles

conditions de travail, bon nombre d’entreprises se sont contentées de «

s’adapter à la crise ». Sans les bons outils ni le bon encadrement, certaines

se sont senties débordées, en situation d’échec. Beaucoup de gens ont eu du

mal à voir la magie, le vaste champ des possibles engendré par les

circonstances. Eux voulaient que tout s’arrête. Ils n’avaient qu’une envie :

revenir à leur poste.

Cet état d’esprit m’a frappé avec un sentiment d’urgence proche de

l’affolement. Et si le nouveau monde du travail était définitivement plombé

par son association avec la Covid ? Et si, en raison de la puissance folle des

traditions et de l’inertie, les mauvaises habitudes reprenaient leurs droits dès

la fin de la pandémie ? Les crises sont si exténuantes qu’il est normal de

vouloir retrouver un confort familier. Toutefois, si on devait en passer par là

et recommencer à travailler comme avant, un tel retour en arrière serait un

autre désastre, qui durerait bien après que la pandémie eut été rangée dans

les archives de l’histoire.

Chez Ferrazzi Greenlight, où notre mission est d’accélérer les

transformations d’équipe, certains groupes dont nous nous occupions se

sont extrêmement bien adaptés à la situation, tandis que d’autres innovaient

dans des secteurs très différents. Tout naturellement, je me suis mis à

élaborer une méthodologie constituée d’idées fortes et de bonnes pratiques

glanées chez les autres. En organisant de petites réunions virtuelles entre

clients afin qu’ils échangent leurs idées, j’ai pris conscience que l’idéal

serait de créer un lieu de débats central, où on se partagerait les bonnes

astuces des entreprises les plus performantes.

En ce qui nous concerne, chez Ferrazzi Greenlight, nous avons vite

compris qu’il ne fallait surtout pas revenir à la case départ. Pas question de

perdre un élan aussi durement acquis ! Nous avons donc décidé de

transformer les différentes expériences et leçons tirées de la crise en un

succès éclatant pour nos clients, nos entreprises et chacun d’entre nous.

Nous allions préserver toutes les pratiques soigneusement affinées durant la

pandémie. Dans la foulée, nous nous sommes promis d’apporter à la vie

professionnelle davantage de sens, d’objet et d’humanité.

Ne nous contentons pas de revenir travailler.

Allons de l’avant !

 

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