Organisez des sprints bihebdomadaires en vue de résultats quantifiables

Organisez des sprints bihebdomadaires en

vue de résultats quantifiables

 

Grâce à l’agilité d’entreprise, l’esprit d’expérimentation et de focalisation

sur des résultats quantifiables ouvre à l’équipe managériale mille et une

voies pour accroître son efficacité. On s’interroge davantage et on donne

moins de directives. Qu’aurons-nous accompli cette semaine ? Dans quinze

jours ? Comment avancer ? Où pivoter ? Pouvonsnous mesurer l’impact ?

Sinon, pourquoi ? Poser ce genre de questions par le biais d’une itération

rapide et audacieuse aide à rester sur les bons rails.

Prochaine étape cruciale : passer à l’action via des sprints fréquents

toutes les une à deux semaines. On peut ainsi procéder à des ajustements

intermédiaires et changer parfois d’orientation pour que les équipes, elles,

ne dévient pas de leur trajectoire cible, comme elles risqueraient de le faire

si on leur fixait de simples objectifs mensuels ou trimestriels. En général,

les sprints de quinze jours sont assez rapprochés pour qu’un travail

substantiel soit réalisé, tout en permettant de légères adaptations avant le

sprint suivant. En ce qui concerne les projets plus urgents, il conviendra

peut-être d’organiser des sprints hebdomadaires. L’agilité de crise est

souvent passée par là.

À la fin du sprint, les membres de l’équipe organisent un stand-up

meeting et abordent plusieurs questions : qu’avons-nous accompli ? Où

allons-nous ? De quoi avons-nous besoin de la part de l’équipe et de chacun

? Quels obstacles nous bloquent la route ? La capacité de pivoter, de sprint

en sprint, est l’essence même d’une agilité efficace. On célèbre la

progression en atteignant des objectifs à court terme quantifiables et, si on

est entravé par des erreurs ou des impasses, les répercussions négatives sont

limitées parce que l’équipe remet l’ouvrage sur le métier deux fois par

semaine et qu’elle se réunit souvent, voire chaque jour. Ces moyens itératifs

simples d’organiser le travail l’aident à trianguler, sprint après sprint, vers

l’étoile Polaire que constituent les ambitions à long terme de l’organisation.

Les équipes technologiques s’appuient sur les méthodes agiles formelles

qui permettent une innovation permanente grâce aux process et aux

technologies de système qui soutiennent les activités de l’organisation. La

phase de sortie des clients chez Target est surveillée et mise à jour par des

groupes d’équipes interfonctionnelles agiles, où chacune cherche à

améliorer un critère précis, tel que le scannage des articles, la remontée des

coupons de réduction ou encore l’ordre de paiement.

Avec une procédure agile, un haut responsable aux ventes chez Target «

possède » la vision, la feuille de route, ainsi que l’établissement des

priorités pour l’ensemble du processus de sortie. Ce manager collabore avec

l’équipe technique sur un mode rapide et itératif qui inclut des stand-up

meetings quotidiens (parfois appelées scrums, ou mêlées) afin de

hiérarchiser les mises à jour produits et les modifications liées à l’évolution

des comportements et des préférences clients.

Voilà comment une équipe agile se met en action, avec une noble

mission fixée par un cadre de direction, qui définit le problème client à

régler. Chez Target, chaque équipe interfonctionnelle agile (souvent entre

cinq et neuf personnes) tourne autour d’un product owner et d’un coach

agile, ou scrum master, chargé de contrôler la progression et de maintenir le

processus sur la bonne voie. L’équipe constitue un backlog de tâches et

programme une séquence afin de prioriser ce backlog, toujours selon

l’impact et la valeur client.

Au cœur de chaque effort agile fructueux, on trouve un avantprojet, qui

assure l’alignement et l’évolution rapide vers un but commun. Ces petits

textes d’une page, rédigés par le product owner, englobent les résultats, les

étapes jalons, les ressources nécessaires et les obstacles. Une fois le

document terminé, on commence par un sprint zéro : les collaborateurs se

mettent d’accord sur l’avant-projet, interrogent toutes les hypothèses et

déterminent précisément ce qui doit être livré et quand.

Dès qu’elle a bien compris les enjeux et validé l’avant-projet, l’équipe

agile entame son premier sprint de quinze jours : elle prend le sujet

prioritaire numéro un du backlog, puis se réunit chaque matin pour discuter

des difficultés rencontrées et identifier qui a besoin d’aide. Parmi les objectifs souvent fixés, on trouve par exemple celui d’établir un prototype

fonctionnel à présenter aux clients, puis de parler du prochain sprint de

quinze jours.

David Frazee, vice-président du laboratoire de recherche et de

développement chez 3M, dirige des dizaines de groupes d’équipes agiles

depuis plus de quinze ans. Lui qui a entamé sa carrière sous le régime des

méthodes lentes, descendantes et bureaucratiques, il parle de sa découverte

de l’agilité comme d’un réveil en salle de réanimation. Un jour, alors qu’il

concluait une formation de trois jours sur le sujet devant 35 équipes, il leur

a assené : « Vous ne venez pas de suivre un simple stage. Vous étiez en cure

de désintoxication. Et, là, maintenant, vous allez adopter un comportement

différent. Car, quand on sort de désintox, on ne peut pas rechuter. »

Choisir l’agilité implique de démanteler les tâches d’envergure en

opérations courtes que chaque équipe entreprendra en même temps. Tout

l’art de cette méthode consiste à s’assurer que les missions soient assez

modestes pour être accomplies rapidement et assez vastes pour avoir du

sens.

« Une équipe a toujours besoin de faire quelque chose qui compte,

explique-t-il. Ce ne peut pas être quelque chose de trop gros, au point de

faire courir un risque majeur, mais il n’est pas non plus question que ce soit

insignifiant, car les employés lâcheraient avec dédain : “Ça, n’importe qui

peut y arriver. ” » L’agilité est un mouvement, au sens où chaque projet

agile fait la publicité de la méthode. Il reflète tout l’intérêt qu’il y a à agir de

cette nouvelle manière.

Et de conclure : « Vous souhaitez atteindre un résultat remarquable. Vous

voulez que les autres regardent et s’exclament : “Vous avez déplacé ces

montagnes avec si peu de gens ?” »

L’agilité est, par définition, inclusive et parfaitement adaptée à la

transversalisation. Les nouveaux arrivants, aussi naïfs et mal préparés

soient-ils, peuvent être parachutés au sein d’une équipe agile, où la structure

auto-organisée les aidera spontanément à comprendre comment apporter

leur contribution immédiate. Chez 3M, cela leur a apporté un bonus

inattendu. L’entreprise s’est lancée dans l’agilité avec l’espoir d’accroître sa vélocité et sa productivité. « Ce dont nous n’avions pas pris conscience,

concède David Frazee, c’est que nous pouvions ajouter sans cesse des

équipes et des collaborateurs à l’organisation, pour l’essentiel à notre guise.

Nous pouvions embaucher n’importe qui, le parachuter quelque part et lui

confier une tâche en rapport avec ses compétences. »

C’est à mille lieues de l’ancien mode de fonctionnement de 3M, où un

jeune employé devait d’abord maîtriser la bureaucratie des budgets, des

programmes et des projets « pour qu’enfin, après avoir tout assimilé, il

apporte sa pierre à l’édifice et se fasse une petite place ».

Avant mars 2020, les stand-up meetings quotidiens des équipes agiles de

3M se limitaient à se rassembler dans le même bureau pour échanger des

idées sur les tâches du jour. Lorsque la pandémie a envoyé tout le monde en

télétravail et que ces rencontres sont soudain devenues des rendez-vous à

distance, un nouveau champ des possibles s’est ouvert : les équipes agiles

n’avaient plus besoin de se rencontrer sur un même site. Avec 70 % des

employés de laboratoire concentrés au siège dans le Minnesota, elles

n’avaient jamais pris conscience qu’elles passaient à côté des contributions

des 30 % restants, implantés dans les autres laboratoires du monde entier.

Aujourd’hui, les unités 3M d’Asie et d’Europe, qui communiquaient

jusque-là le résultat de leurs travaux une fois par mois au laboratoire

principal, sont pleinement intégrées aux équipes agiles virtuelles et hybrides

de l’ensemble du groupe.

 

« Avec la pandémie, nous avons dû traiter les autres laboratoires

comme une partie intégrante de l’équipe. Et cela a été une révolution,

reconnaît David Frazee. Si nous n’avions pas été contraints de le

faire, nous aurions sans doute continué de les considérer comme des

collaborateurs de seconde classe à qui lancer : “Hé ! Vous voulez bien

regarder notre travail et confirmer que vous êtes d’accord ?” »

 

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