Décelez les menaces et les opportunités

 

Lorsqu’ils ont tout passé au crible pour identifier les risques de la Covid, les

cadres dirigeants de Lockheed Martin Space avaient deux interrogations en

tête : (1) quel est notre horizon de décision ;

(2) quelles hypothèses clés formulons-nous au sujet de notre activité et de la

nature de son environnement ?

Quand on veut détecter des signaux d’alerte, il est essentiel de se fixer un

horizon temporel. En effet, on ne se prépare pas de la même façon si

l’ouragan est prévu dans trois semaines ou déjà le lendemain. Vous devez

donc déterminer le cadre temporel des changements escomptés afin

d’entraîner vos yeux à voir les bons signaux et vos oreilles à les entendre.

Commencez par définir un horizon qui soit cohérent avec votre entreprise.

Nous vous conseillons deux échéanciers : un à court terme, sur une période

d’un an, et un à plus long terme, sur cinq ans. Attention ! Plus on se projette

loin, plus l’incertitude grandit. Il vaut donc mieux considérer les projections

à long terme avec des pincettes.

La seconde question aussi est fondamentale : quelles hypothèses

formulez-vous au sujet de votre activité et de son environnement

d’exploitation ? Cela vous aidera à réfléchir aux scénarios et aux facteurs

alternatifs qui risquent de peser sur votre activité mais auxquels vous

n’aviez peut-être pas prêté attention. Quels postulats concernant vos sources

de revenus, votre business model, votre culture d’entreprise et votre capital

humain considérez-vous comme acquis ? Que se passerait-il si, en fin de

compte, ils s’avéraient hors sujet ? Seriezvous préparés à changer de

tactique ? Leo Tilman exhorte à se poser les questions suivantes : «

Concentrons-nous notre attention sur les bonnes cibles ? Notre exploration

de l’horizon est-elle assez vaste et assez vigilante ? »

En sport professionnel, les rentrées d’argent sont largement

conditionnées par l’idée que des milliers de spectateurs achètent leur billet

pour assister aux rencontres. Le postulat ne s’était jamais démenti jusqu’à ce que, le 11 mars 2020, la fédération américaine de basketball suspende le

reste de la saison et que, bientôt, tous les sports professionnels baissent à

leur tour le rideau. Pourtant, une seule organisation du secteur – le tournoi

de tennis de Wimbledon – a eu la prévoyance de souscrire une assurance-

pandémie. Cela faisait même dix-sept ans que Wimbledon était couvert

pour ce genre de sinistre8. Son conseil d’administration avait depuis

longtemps deviné la crise effroyable dans laquelle une pandémie plongerait

ses finances. Face à une menace jugée intolérable, les responsables avaient

donc décidé de limiter le risque – tout en améliorant au passage le capital de

la marque et sa réputation.

Une réflexion sur les principes fondamentaux de votre entreprise peut

mettre en lumière des zones de vulnérabilité comme d’opportunité. Sonder

les hypothèses sous-jacentes de votre secteur est un chemin tout tracé vers

l’innovation, les stratégies révolutionnaires et le fait de sortir du lot. Un

excellent moyen de tester vos théories est de formuler l’hypothèse opposée

à ce que vous estimez être la vérité, puis de chercher des signaux d’alerte

précoces susceptibles de confirmer ou d’infirmer ce scénario antagoniste.

Autre méthode de validation : se mettre en quête de quelque chose que tout

le monde sait être vrai – ou, plutôt, pense savoir être vrai – et offrir un

service qui abolisse le bien-fondé de l’hypothèse.

La boutique de chaussures en ligne Zappos a bâti son immense

popularité en contestant la théorie communément admise selon laquelle il

est trop difficile de vendre des chaussures sur Internet, car les

consommateurs préfèrent les essayer avant d’acheter. Le fondateur de la

société, Nick Swinmurn, s’est dit que, si Zappos offrait le retour illimité

sans conditions, les clients afflueraient en masse vers leur vaste sélection de

pointures, de marques et de styles. Alors que, pour la majorité des

investisseurs, une politique de retours illimités n’était pas gérable à long

terme, un grand ponte visionnaire a su dépasser les préjugés : le regretté

Tony Hsieh, qui, plus tard, deviendrait directeur général de l’entreprise. En

balayant une idée reçue sur la vente de chaussures en ligne, la vision

prospective de Zappos lui a donné ce qu’on appelle « la prime au premier

entrant » et qui, depuis, n’a jamais pu être dépassée par ses concurrents9.

La plupart des bouleversements économiques majeurs peuvent souvent

être vus sous cet angle-là, comme un manque de prospective de la part des

entreprises incapables de reconnaître leurs propres hypothèses critiques ou

refusant de le faire – opposé à la réussite des perturbateurs qui, eux,

interrogent et capitalisent sur les mauvais paris des autres. Uber et son

application sur smartphone ont ébranlé la conviction de l’industrie des taxis,

selon laquelle un client en quête d’une course aurait toujours besoin

d’appeler une centrale de réservation. PayPal a connu le succès, car les

banques et les sociétés de carte de crédit ont supposé que, dans l’univers en

plein essor de l’e-commerce, elles comblaient déjà les besoins des clients en

matière de confidentialité et de commodités. Airbnb est devenu un vrai

poids lourd de l’hôtellerie, alors que les cadres dirigeants du secteur avaient

toujours estimé que les chambres d’hôtes ne seraient jamais qu’une niche

minuscule de leur secteur.

C’est la même dynamique qui resurgit encore et encore. Dans chaque

domaine d’activité, quelle que soit sa taille, vous trouverez, chez les acteurs

confirmés du secteur, un manque de prospective et des postulats sclérosés

qui leur font perdre des parts de marché au profit de challengers vifs,

audacieux et férus de technologie. Comment pourriez-vous empêcher votre

équipe de commettre la même erreur ? Comment éviter à votre entreprise

d’être une proie facile ? De quel côté de l’équation préférez-vous vous

situer ? Dans le nouveau monde du travail, ces enjeux sont plus importants

que jamais.

 

La détection est un sport d’équipe

 

La détection, la collecte et l’évaluation des risques est un effort collégial,

car personne ne peut, à lui seul, surveiller toutes les macro-forces qui

façonneront votre futur environnement d’exploitation.

 

« La gestion des risques est une nouvelle forme existentielle de

compétence organisationnelle, souligne Leo Tilman. Quand tout le

monde peut avoir une réflexion holistique sur les risques et les

incertitudes, et quand on peut échanger ses idées en termes communs

et rigoureux, cela aide à prendre de meilleures décisions pour alléger

les menaces et mettre à profit les opportunités. »

 

Il recommande d’impliquer toute l’organisation, « jusque dans ses

moindres recoins », dans la détection et l’évaluation des informations

pertinentes concernant les forces majeures qui détermineront l’avenir.

En intégrant la prospective de manière aussi poussée à vos opérations,

vous ferez prendre conscience à chacun que le facteur de perturbation peut

surgir au détour du prochain virage et qu’il est du devoir de tous d’afficher

sans relâche une attention proactive et créative. Pour diriger une

organisation totalement adaptable, il faut que chaque responsable à chaque

niveau de hiérarchie participe à une discussion engagée et permanente sur

ce que l’avenir est susceptible de réserver et sur la façon dont l’entreprise

peut, devrait et doit y réagir cette année, ce mois-ci, cette semaine ou

encore aujourd’hui.

Si vous souhaitez introduire durablement des outils de prospective dans

votre stratégie, vous devez former vos collaborateurs à la quête et à la

détection des signaux de changement. Certaines entreprises créent des

groupes de travail dédiés à la prospective mais, même si c’est une approche

digne d’intérêt, ces équipes ont souvent l’impression de n’avoir qu’un rôle

transitoire Elles ont d’ailleurs une date précise de fin de mission. Nous

préférons plaider pour que l’apprentissage des bases de la prospective soit

généralisé d’un bout à l’autre de l’équipe afin de renforcer son adaptabilité

totale.

Dans la grande majorité des entreprises, personne n’est affecté à la

surveillance d’un risque éventuel de pandémie mondiale meurtrière ou de

conflit géopolitique. Il serait donc très bénéfique d’adjoindre à vos

collaborateurs des conseillers externes ou d’autres partenaires de réflexion,

qui vous aideront à traiter l’inconnu inconnu. La mise en place d’une

capacité de prospective offre aux employés l’occasion de cultiver leur

intelligence en réunissant et en décelant des compétences dans des secteurs où, jusque-là, vous aviez peu ou pas de contacts. Elle les aidera aussi à

considérer les activités économiques de l’entreprise sous le prisme de leur

exposition à de futures mutations.

 

Adoptez la méthode STEEP

 

Comment scruter et repérer le changement ? Les macro-forces qui modèlent

un environnement d’exploitation sont de cinq ordres différents :

sociologique, technologique, économique, environnemental et politique

(STEEP). Grâce aux analyses STEEP, vous comprendrez comment un

avenir incertain peut évoluer et vous identifierez des postulats inhérents au

macro-environnement de votre activité.

Sociologique. Fait principalement référence aux mutations

démographiques et sociétales susceptibles d’affecter la demande des

consommateurs dans un secteur donné. Voilà pourquoi les fabricants

de jouets surveillent les taux de natalité ou pourquoi les constructeurs

automobiles s’inquiètent du pourcentage record d’adolescents qui,

depuis l’avènement du covoiturage et des chauffeurs VTC, ne sont

plus aussi pressés de décrocher leur permis de conduire ;

Technologique. Englobe toutes les évolutions des technologies de

rupture, notamment la robotique, l’informatique, la production

d’énergie et la science des matériaux. Le moindre changement à ce

niveau-là peut vous ouvrir des portes inattendues ou faire peser une

menace insoupçonnée sur votre secteur d’activité ;

Économique. Concerne les fluctuations du cycle conjoncturel, les

variations des taux d’intérêt, les places boursières et le marché du

travail, ainsi que les tendances des indices de confiance des

consommateurs ;

Environnemental. Comprend non seulement les éléments à court

terme susceptibles d’impacter l’entreprise ou les chaînes logistiques

(ouragan, épidémie infectieuse…) mais aussi les changements

climatiques à long terme et les perspectives d’avenir pour l’accès aux

ressources naturelles ;

Politique. Inclut l’évolution des réglementations gouvernementales,

des taux d’imposition, des tarifs douaniers, du droit du travail, des

traités, des alliances internationales et de la stabilité politique

générale, que ce soit dans votre pays ou dans n’importe quel autre

endroit du globe où une entreprise a des bureaux, des clients et des

fournisseurs critiques.

 

Selon votre entreprise et votre secteur d’activité, certains facteurs

STEEP seront plus pertinents que d’autres, et c’est bien normal. Il ne s’agit

pas d’une formule stricte où il faudrait cocher obligatoirement les cinq

cases. On parle davantage ici d’un guide des variables potentielles.

Répartissez vos effectifs en cinq sous-groupes de taille égale et attribuez-

leur à chacun une des cinq catégories STEEP. Certains collaborateurs

exercent peut-être déjà des responsabilités liées aux évolutions émergentes

dans une ou plusieurs catégories : un lobbyiste qui surveille les affaires

publiques, le directeur des systèmes d’information qui se tient au courant

des technologies, etc. Soyez donc particulièrement attentif à optimiser la

diversité de pensée et d’expérience dans chaque sous-groupe STEEP, afin

que chacun d’eux tire bénéfice d’une diversité maximale d’idées, de rôles

d’expert et de perspectives.

Vous vous demandez peut-être comment apprendre à votre personnel à

déceler les signaux ? Nous vous recommandons de vous inspirer du passé

pour mieux comprendre l’avenir. Posez aussi aux sous-groupes les

questions suivantes : quels événements significatifs de l’histoire récente ont

engendré un brusque changement d’époque ? En quoi cela a-t-il eu des

répercussions sur l’entreprise ou le secteur d’activité ? Quelles étaient les

variables de cette mutation ? À la lumière d’une compréhension dorénavant

meilleure, quelle est la tendance actuelle d’un tel facteur ? Estimez-vous

que ces variables suivront une trajectoire linéaire au prochain trimestre ? À

moins que leur progression ne soit cyclique, saisonnière, générationnelle,

exponentielle ou encore orthogonale ?

Afin d’accompagner vos sous-groupes STEEP, créez-vous un réseau

virtuel de spécialistes qui, chaque mois, les encourageront dans leur

réflexion. Cela implique de suivre les plus éminents stratégistes, experts en

gestion des risques et autres futurologues émérites pour chaque catégorie

STEEP. Par exemple, Marc Goodman, fondateur du Future Crimes

Institute2 et ancien futurologue auprès du FBI, est un puits de science sur

les menaces liées à la cybercriminalité et sur les dangers du « capitalisme de

surveillance ». Nicolas Berggruen et son Institut Berggruen ont des idées

très inventives sur les relations entre le monde des affaires et la démocratie.

Nouriel Roubini, professeur d’économie à l’université de New York, avait

prédit l’éclatement de la bulle immobilière à l’origine de la Grande

Récession. Il propose une vision particulièrement réfléchie de l’avenir de la

finance. Ramez Naam est une figure à suivre si le sort de votre entreprise

est lié à la production énergétique. Depuis des années, il constate la baisse

continuelle du coût de l’énergie solaire et estime que, d’ici à 2030, les

centrales électriques fonctionnant au pétrole ou au gaz naturel seront

devenues moins compétitives que les installations solaires. Quant à Leo

Tilman et à son cabinet, ils sont leaders dans la formation à la gestion des

risques et à l’agilité stratégique pour de grosses entreprises et des

investisseurs de tous bords. Ce ne sont là que quelques suggestions, car il

existe un nombre incalculable d’experts chevronnés à suivre dans chaque

catégorie STEEP, y compris dans votre propre secteur. Alors, n’oubliez pas

de vous poser la question : « Qui, dans notre domaine d’activité, est connu

pour s’intéresser à l’avenir ? »

Vos sous-groupes STEEP ont tout intérêt à rechercher des spécialistes de

leur périmètre d’étude, à les suivre dans les médias sociaux, voire à aller

plus loin en assistant, si possible, à leurs conférences ou à leurs activités de

leadership éclairé. Si vous avez la chance de les rencontrer en chair et en os,

demandez-leur sans détour dans quelle mesure, selon eux, l’avenir du

secteur risque d’impacter votre entreprise ou votre domaine d’activité.

Existe-t-il des centres de recherche universitaires qui étudient votre

catégorie STEEP ? Auquel cas, identifiez les personnes essentielles qui y

travaillent, contactez-les et nouez avec elles une relation durable qui vous tiendra informé de leurs travaux, de leurs recherches et de leurs futures

publications. En tant que manager, votre mission est d’inciter vos employés

à repérer les signaux précoces au travers de leurs sous-groupes STEEP.

Pour eux, le meilleur moyen d’y parvenir est de lire beaucoup et de

rechercher de nouvelles voies en échangeant avec des experts, y compris

ceux qui sortent des sentiers battus. C’est aux confins d’un domaine, quel

qu’il soit, que vous aurez le plus de chances de trouver des réflexions avant-

gardistes sur votre catégorie STEEP – et, sans doute aussi, des indices d’un

changement plus ou moins imminent. Ces informations bonus peuvent avoir

échappé à l’attention générale du public, mais elles ont peut-être aussi une

très grande influence dans certaines communautés de niche, et leur

existence présage alors d’éventuels scénarios futurs.

En 2009, le département américain de la Sécurité intérieure a averti les

forces de l’ordre qu’une menace grandissante d’attaque terroriste émanait

de soldats vétérans qui, de retour au pays, avaient rallié des groupuscules de

nationalistes blancs. À l’instar des prédictions de pandémie, ce rapport

sulfureux avait beau être visible, il est passé quasi inaperçu. Or, si on avait

su où regarder, il apparaissait clairement que les adeptes de la suprématie

blanche étaient de plus en plus présents en ligne, sur des forums Internet

comme 4chan.com au milieu des années 2010. En 2020-2021, ces activités

sont enfin arrivées aux yeux et aux oreilles de l’opinion publique, tel le

sommet de l’iceberg pointant au-dessus du niveau de la mer.

L’idée, c’est que les partisans précoces d’idées provocatrices (dans

chaque domaine STEEP et même dans votre secteur d’activité) sont un

remarquable indicateur de changement potentiel. Si vous êtes attentif à ce

qu’ils représentent avant qu’ils n’aient touché la conscience publique, vous

devriez jouir d’un bel avantage concurrentiel ou pourriez être le premier à

éviter un grave danger.

Pour terminer, demandez à vos sous-groupes STEEP de faire, à chaque

réunion mensuelle d’équipe, une mise à jour de cinq minutes sur les

avertisseurs pertinents de leur champ d’action, de sorte que toute votre

main-d’œuvre puisse repérer les signaux et décider d’un futur plan d’action.

En vue de préparer cette courte intervention, encouragez votre équipe à communiquer de manière asynchrone via des voies de communication en

ligne (Slack, WhatsApp…) et utilisez la résolution collaborative de

problèmes (RCP) pour lancer des discussions informelles sur les signaux,

les menaces et les opportunités que chacun entrevoit dans sa catégorie.

Dites-leur de se poser la question suivante : un événement du macro-

environnement a-t-il des répercussions ambiguës sur notre activité ? Il peut

s’agir du lancement d’un produit, d’une nouvelle loi ou d’un rapport sur

l’offre de travail. Incitez-les à pousser l’exploration à fond, de sorte qu’ils

appréhendent mieux le signal potentiel, qu’ils dissipent toute ambiguïté

éventuelle et qu’ils soient prêts, chaque mois, à présenter leurs résultats à

votre équipe élargie.

Cet exercice de détection STEEP crée une image plus limpide de ce que

Leo Tilman appelle le portefeuille de risques. Dans la prochaine étape, que

nous décrirons ci-après, votre équipe évaluera de manière collaborative

l’importance des signaux d’alerte, puis elle prendra des décisions

appropriées concernant la limitation des risques et les stratégies offensives,

ce que Leo Tilman nomme le bon côté du risque.

 

OceanofPDF.com