Étendez l’action des coachs personnels au distanciel

Étendez l’action des coachs personnels au

distanciel

Nos travaux ont montré qu’au niveau le plus intime de l’inclusion

collaborative – celui qui a connu une formidable montée en puissance

pendant les confinements et les périodes de distanciation sociale de 2020 –,

les cadres souhaitaient davantage s’ouvrir au monde pour donner leur avis

ou leurs recommandations. Tout au long de la pandémie, de nombreux

responsables ont créé des réseaux de soutien personnel de conseillers et de

coachs. Nos discussions à l’Institut GFTW ont révélé comment ils allaient à

la rencontre des autres, et de manière plus approfondie, essentiellement

parce qu’ils éprouvaient le besoin inédit de partager leurs idées. À cet

égard, ils ont pu s’appuyer sur la démocratisation des outils virtuels et sur le

temps libre que leur offrait le déclin des voyages d’affaires.

À titre personnel, nous sommes nombreux à avoir recontacté des amis

perdus de vue afin de vivre des moments de partage ouverts, plus à nu, et de

nous faire coacher par nos semblables. L’environnement virtuel est l’endroit

idéal pour récupérer les conseils de ses confrères à l’intérieur comme à

l’extérieur de l’entreprise, voire en dehors de son secteur d’activité. Nos

idées ont passé l’épreuve du feu face à des personnes que nous respections

et que nous admirions, ainsi que devant un éventail plus diversifié

d’individus – par exemple, de vieilles connaissances qui avaient une vision

complètement extérieure à notre culture d’entreprise. Chez Ferrazzi

Greenlight, nous avons eu la chance incroyable que des leaders éclairés

comme Peter Diamandis, Jim Kwik et Vishen Lakhiani assistent à certaines

réunions. En retour, nous avons été honorés de rejoindre leurs équipes et de

les aider.

S’il y a bien une leçon de taille que la crise sanitaire nous a apprise, c’est

qu’il est possible de se coacher généreusement les uns les autres, sans

même avoir à se côtoyer en chair et en os. Avant la pandémie, nous nous

serions peut-être croisés par hasard à une réunion de vente ou au bar d’en bas quand, le soir, les collègues partagent leurs déboires et leurs anecdotes

en s’apitoyant sur leur sort ou en résolvant leurs problèmes. Quand le

télétravail généralisé a coupé court à toutes ces occasions de se renseigner

de manière informelle, certains responsables ont décidé d’officialiser ce

qu’on pouvait jusque-là apprendre fortuitement. Avec autant d’employés

stressés et limités par le temps, il était urgent de leur proposer des

ressources de coaching en peer-to-peer.

WW (ex-Weight Watchers) s’est toujours vanté de proposer des coachs

certifiés sachant prêter main-forte aux membres (clients) et de promouvoir

l’aide mutuelle entre membres. Quand elle a adapté son business model au

spectre numérique en offrant des ateliers numériques, l’entreprise a aussi

lancé des séances de formation pour ses nouveaux coachs en ligne. Une fois

par semaine, ces derniers se réunissaient par groupes de trois afin de

partager leurs soucis et leurs solutions quant à leur transition vers une

activité à distance. Ils se demandaient comment dispenser les meilleurs

ateliers possibles, impliquer les membres de loin ou encore concilier leurs

charges personnelles (s’occuper des enfants, faire l’école à la maison…)

avec leurs responsabilités de coach. Au sein d’un nouveau contexte de

travail, le coaching est devenu un système formel de soutien et de

progression entre pairs.

Chez Merrill-Lynch, où existait déjà le solide Advisor Growth Network

en peer-to-peer, l’isolement lié à la pandémie a entraîné la création d’un

podcast bihebdomadaire modéré par les pairs, auquel se connectaient trois à

quatre mille conseillers financiers de la société. « C’est du jamais vu, se

réjouit le directeur général Andy Sieg, qu’autant de conseillers cessent leurs

activités à telle heure pour écouter ce que l’entreprise et leurs homologues

ont à dire. »

Le dynamisme et la libre circulation des idées entre responsables à

l’Institut GFTW sont, au fond, un immense exercice de transversalisation –

véritable antidote dans notre monde placé en quarantaine, où l’inclusion est

facteur d’innovation et de croissance. À mesure que le travail d’équipe en

coélévation prend forme, on souhaite forcément continuer d’étendre son

rayonnement pour attirer davantage de personnes à soi. Hélas, il ne suffit pas de diriger un équipe cocréatrice dynamique quand on évolue au sein

d’une structure dirigeante hiérarchique et rigide. Ces nouveaux outils et

bonnes pratiques n’exprimeront pas leur plein potentiel de vitesse et de

flexibilité s’ils restent contrôlés par une bureaucratie lente et autocentrée.

La création de valeur dans notre nouveau monde du travail se définit par

l’autonomisation des équipes et l’orientation client – principes essentiels du

management agile, thème du chapitre suivant.

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