Un nouveau monde du travail est en train d’émerger

Un nouveau monde du travail est en train

d’émerger

Avant la pandémie de Covid, nous avions assisté à des centaines

d’événements censés explorer l’avenir du travail, terme qui, à notre humble

avis, n’était qu’une expression feel-good fourre-tout pour désigner les

péroraisons intellectuelles de cadres et autres leaders éclairés persuadés que

l’avenir du travail se situait à un horizon très lointain. Le terme nous posait,

à nous, plus de difficultés, car, à vrai dire, ce prétendu « avenir du travail »

n’a pas attendu la crise sanitaire pour se déployer depuis des années. Et

nous avions beau crier sur tous les toits que les équipes dirigeantes avaient

grandement besoin de changer, de nombreuses entreprises bottaient en

touche et continuaient de fonctionner comme elles l’avaient toujours fait.

Or, au printemps 2020, cet avenir du travail est soudain devenu le présent

du travail et tous les managers ont pris conscience du danger : il fallait à

tout prix changer d’orientation, sous peine de rester à la traîne.

Les recherches de GFTW ont permis de découvrir les points communs

des entreprises florissantes et révélé des difficultés auxquelles la plupart des

responsables se heurtaient. Nous nous sommes aperçus que l’urgence de la

situation balayait les routines figées, les protocoles sclérosés qui, depuis

trop longtemps, entravaient la croissance et le changement. Nous avons vu

éclore un nouveau monde du travail (voir figure 1.1). Dans cette réalité

inédite marquée par une grave pandémie, les entreprises ont tenté des

choses qu’elles n’auraient jamais osé faire en temps ordinaire. Des projets

auxquels nul ne croyait ont, tout à coup, eu du sens. Des ambitions de

transition numérique qui, jusqu’alors, nécessitaient une planification sur

cinq ans se sont littéralement concrétisées en une nuit. Les délais de

développement produit ont été réduits à une fraction du cycle habituel. De

modestes expérimentations fortuites ont porté leurs fruits et suscité

d’énormes succès. Les entreprises ont repensé leur empreinte physique et

fermé leurs bureaux. Comme jamais auparavant, elles se sont ouvertes à la flexibilité du travail et réadaptées constamment, semaine après semaine,

cocréant à la volée des choix stratégiques majeurs. À mesure que les

collaborateurs se coélevaient (c’est-à-dire qu’ils s’élevaient les uns les

autres dans un esprit de corps marqué par l’ingéniosité et

l’expérimentation), l’ampleur du soutien mutuel était proprement

étourdissante.

« La Covid est devenue l’ennemi commun », nous raconte Pam Klyn,

vice-présidente produits et marques chez Whirlpool. Quand la crise

sanitaire a entraîné la fermeture des laboratoires de R&D, ses employés ont

décidé de tester les pièces de lave-linge dans leur propre garage ou leur

sous-sol. Ils se sont échangé les prototypes en organisant des rendez-vous

entre collègues en bordure d’autoroute. Résultat : quand le nouveau centre

technique Whirpool a été prêt à ouvrir ses portes dans le sud-ouest du

Michigan, les équipes ont annoncé qu’elles préféraient aller de l’avant, et

non revenir en arrière. « Le but est aujourd’hui de maintenir l’énergie des

forces en présence, explique Pam Klyn. Nos salariés ont envie de préserver

leurs avantages. »

FIGURE 1.1 Comparaison entre l’ancien et le nouveau monde du travail

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