Garantissez la qualité du travail par le feedback d’équipe

Garantissez la qualité du travail par le

 

feedback d’équipe

 

En fonctionnant par sprints pour obtenir des résultats axés client, l’agilité

propose une nouvelle méthodologie de travail. On troque son obsession de

productivité individuelle contre un esprit de responsabilité mutuelle entre

membres des équipes interfonctionnelles et auto-organisées. La présence de

personnes issues de services différents apporte son lot de vérifications et

d’équilibrages tout au long du processus. Une fois encore, la clé est de

veiller à ce que les bonnes parties prenantes soient impliquées. Si les

membres d’une équipe transversale franchissent la ligne d’arrivée

ensemble, c’est que le groupe aura rempli ses objectifs en traitant de

manière proactive des problèmes qui auraient pu tout gâcher s’ils n’avaient

pas été pris à temps. On appelle parfois cette approche un pre-mortem.

Il peut arriver que des managers s’interrogent sur la productivité de leurs

équipes agiles. Privés de bilans de microgestion, ils veulent s’assurer que

leurs employés se donnent au maximum. Ils devraient plutôt se demander :

comment m’assurer que mon personnel travaille ensemble et qu’il travaille

bien ? Ce questionnement touche au cœur de la façon dont les dirigeants

gèrent et conçoivent leur organisation en termes de responsabilités… et le

problème dépasse certainement la manière dont les équipes sont organisées.

L’avantage des sprints est que, pendant les jours d’action – voire les

heures, selon l’urgence du projet –, les collaborateurs décident eux-mêmes

de ce qui doit être fait, par qui et d’ici quand. Ce type de reddition des

comptes entre pairs est le meilleur allié du manager débordé. À force de

passer votre temps à vouloir rendre tout le monde responsable de ses actes,

vous ne dirigez pas vraiment. Vous pédalez dans la semoule et vous ne

rendez service à personne. Il est même fort probable que vous ralentissiez

l’équipe et l’entreprise.

Les groupes agiles fonctionnent de sorte que ce n’est pas à un individu

d’atteindre un but ou de boucler un projet : cela relève d’une responsabilité collective. Une telle approche se situe dans la droite lignée de l’engagement

collaboratif à « franchir la ligne d’arrivée ensemble ». Si quelqu’un

trébuche ou qu’il rencontre un écueil, un collègue s’arrête, se retourne et en

amène un troisième. La démarche implique, certes, de partager les

ressources ou le temps, mais il est surtout essentiel de partager les

responsabilités.

Le fait de passer au management agile et d’intégrer des sprints offre un

cadre de responsabilité. Néanmoins, comment être certain que les employés

communiquent entre eux et qu’ils se transmettent les informations

nécessaires pour se tenir tous mutuellement responsables du projet ? Nous

vous recommandons une technique que nous avons baptisée le

bulletproofing2.

Quand Ferrazzi Greenlight commence à travailler avec une organisation,

une des leçons marquantes de ses audits initiaux est souvent le temps

gaspillé en comptes rendus, au cours desquels, les uns après les autres, les

employés expliquent par le menu ce sur quoi ils travaillent. Quel gâchis, au

lieu de collaborer réellement et de résoudre les problèmes ! C’est surtout le

cas des équipes fonctionnant sur le principe de responsabilités réciproques.

Grâce au bulletproofing, le compte rendu devient une présentation

orientée. Quelqu’un parle pendant un quart d’heure des gros projets sur

lesquels il/elle travaille, des risques, des défis et – le plus crucial – de ce

que les autres peuvent faire pour l’aider. Après quoi, l’équipe se scinde en

sous-groupes de trois afin de lancer une discussion constructive sur la

présentation. Dix minutes suffisent. En revanche, la taille du groupe n’est

pas négociable. Il faut être trois. Avec davantage de personnes, la franchise

prend vite la poudre d’escampette.

Chacun de leur côté, les sous-groupes abordent les points suivants :

Quel défi ou quel risque devrions-nous porter à l’attention du groupe

entier ?

Quelles innovations ou idées originales peuvent être bénéfiques ?

Quelle aide ou quelles ressources pouvons-nous proposer ?

Au terme des ateliers, tout le monde revient livrer ses conclusions à

l’ensemble des participants. Le plus beau, dans le bulletproofing, c’est

qu’on ne se contente pas d’apporter un retour d’information. L’enjeu est

aussi de diminuer les risques en mettant au jour les difficultés potentielles

que l’orateur seul n’aurait pas pu prévoir. On recueille de nouvelles idées.

Et, par-dessus tout, on souligne les interdépendances du groupe.

Les équipes agiles auxquelles on a confié une mission claire et des

ressources adaptées peuvent s’auto-organiser et s’autogérer. Elles décident

quelles approches, quelles personnes, quelles ressources sont nécessaires

pour remplir leurs objectifs. Bref, on passe de normes axées sur l’autorité

hiérarchique à une culture centrée sur le client. La responsabilité circule de

chaque membre vers l’équipe, et de l’équipe vers chaque membre. Le

collectif entier – et pas uniquement le patron – livre son feedback sur les

performances. À ce niveau-là, la reddition des comptes entre pairs est un

nouveau muscle qu’il faut faire travailler régulièrement pour qu’il atteigne

son plein développement. Vos collègues prendront conscience qu’ils ont

besoin du succès des autres et alors, seulement, ils franchiront la ligne

d’arrivée ensemble.

 

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