Chapitre 8 - Suralimentez votre finalité d’entreprise

Chapitre 8

 

Suralimentez votre finalité

 

d’entreprise

 

Quand notre ami Simon Mulcahy, vice-président directeur et responsable de

l’innovation chez Salesforce, a appris que notre dernier chapitre traiterait de

finalité d’entreprise, il a lâché sur le ton de la plaisanterie qu’il n’avait peut-

être plus envie de participer au projet : « La finalité n’est pas une pensée

après coup qui permet de terminer un livre sur une note affective. Chez

Salesforce, nous croyons à la finalité par essence. Elle imprègne tout ce que

nous faisons. » D’ailleurs, le terme finalité s’invite rarement dans leurs

discussions. « Nous préférons passer du temps au front, alignés derrière nos

valeurs piliers de confiance, de réussite client, d’innovation et d’égalité. Ces

valeurs façonnent chaque décision que nous prenons en tant qu’entreprise,

en tant qu’équipes et en tant qu’individus. »

Comme nous l’avons constaté dans quantité de sociétés lors de nos

recherches à l’Institut Go Forward to Work (GFTW), le lien quasi fusionnel

qui existe entre la finalité de Salesforce et ses salariés en a fait un outil très

puissant pour obtenir des résultats rapides en 2020. Dès le début de la

pandémie, Salesforce a proposé d’aider les gouvernements du Rhode Island

et de New York à organiser les procédures de test de la Covid. Avant même

l’élaboration d’un vaccin, ses équipes avaient déjà créé une application,

Vaccine Cloud, afin de gérer la difficile campagne d’immunisation.

Salesforce s’est aussi associé à un certain nombre de sociétés partenaires

pour lancer un nouveau produit en un temps record : Work.com, gamme de

services incluant (1) un centre opérationnel stratégique pour préparer le

retour au travail, (2) des outils et des ressources concernant le traçage des cas contact, le bien-être des salariés et la gestion des interventions

d’urgence et (3) des solutions spéciales de supervision pour coordonner les

plannings de télétravail. Enfin, face au nombre effarant de PME à la lutte

pour survivre à la crise sanitaire, Salesforce leur a proposé des ressources

en ligne gratuites réunies sous l’appellation Salesforce Care1.

Les entreprises comme Salesforce, où les employés s’impliquent et sont

fiers de partager un intérêt commun, étaient beaucoup mieux préparées que

les autres à se mettre sur le pied de guerre pour affronter la pandémie. À

l’instar de la plupart des détaillants en ligne, la société d’e-commerce Etsy a

connu une flambée de commandes au printemps 2020 et, malgré le chaos,

son personnel y a vu l’occasion de prouver la force de sa philosophie

d’entreprise : « Préserver l’aspect humain du commerce. »

Quand les Centres de contrôle et de prévention des maladies ont

recommandé le port du masque en tissu dans les lieux publics pour freiner

la propagation de la Covid, les fabricants de masques du monde entier ont

eu du mal à répondre à la demande. Les dirigeants d’Etsy, eux, n’ont eu

besoin que de quelques jours pour réagir et démontrer la vivacité et

l’ingéniosité de ses créateurs d’articles faits main. En un rien de temps, Etsy

a ouvert une campagne de fabrication de masques à l’adresse de ses 2,8

millions de vendeurs inscrits en mars 2020.

Son directeur général Josh Silverman se souvient : « Nous avons lancé

un appel : “Hé ! Si vous possédez une machine à coudre, s’il vous plaît,

fabriquez-nous des masques.” » Ses équipes ont élaboré un guide étape par

étape de fabrication et de commercialisation de masques, où figuraient

même des liens vers des patrons de couture. Le service informatique a

reprogrammé les moteurs de recherche pour que les pages de résultats

n’affichent plus ni déguisements d’Halloween ni masques cosmétiques.

Etsy a aussi proposé un soutien direct par téléphone à ses 700 principaux

vendeurs de masques et vérifié soigneusement leur capacité à produire et à

expédier la marchandise.

Autre initiative : Etsy a offert aux vendeurs de masques de publier

gratuitement un certain nombre d’annonces sur son site. L’entreprise a aussi

renoncé à 5 millions de dollars de frais publicitaires, instauré un délai de carence pour les vendeurs incapables de régler leurs factures à temps et

suspendu ses mesures d’exécution liées aux désaccords sur les niveaux de

service. Etsy a publié un manuel de survie anti-Covid à l’attention de tous

ses vendeurs et fait pression sur le gouvernement fédéral américain pour

que les programmes d’aide s’appliquent aussi aux micro-indépendants, qui

constituent l’essentiel de sa communauté de marchands (97 % des vendeurs

Etsy travaillent à domicile et 81 % d’entre eux sont des femmes)2.

En quelques jours, le site comptait 20 000 nouveaux vendeurs de

masques. Deux semaines plus tard, le nombre avait grimpé à 60 000. En

avril 2020, Etsy a vendu pour 133 millions de dollars de masques et gagné

12 millions de nouveaux acheteurs 3.

Sa devise, « préserver l’aspect humain du commerce », a décuplé la

vitesse et l’ampleur de sa réponse à la crise sanitaire. Aider de modestes

artisans indépendants à prospérer est une des grandes finalités d’Etsy. C’est

aussi comme cela que l’entreprise se développe et qu’elle gagne de l’argent.

Les deux objectifs sont remplis, car Etsy ne réalisera pas de bénéfices si ses

vendeurs n’en font pas.

Pour que des entités comme Salesforce ou Etsy mobilisent toutes leurs

parties prenantes internes et externes, leur finalité d’entreprise doit suivre

l’exemple des mouvements populaires de base. C’est une leçon que j’ai

apprise il y a des années auprès de mon cher ami, le regretté Tony Hsieh.

Face à un nouveau contexte du travail, cette leçon a pris une autre

résonance, au travers de conversations avec deux experts de l’Institut

GFTW : Susan Sobbott, ex-directrice des activités commerciales mondiales

chez American Express, et Hubert Joly, ancien directeur général de Best

Buy.

Dans leur best-seller de 1994 1 Bâties pour durer, Jim Collins et Jerry

Porras vantent les entreprises visionnaires « qui poursuivent une finalité

autre que le simple profit financier et qui résistent au temps grâce à leur

capacité à se renouveler en permanence de l’intérieur ». Ils citent Johnson

& Johnson, avec son ambition de « soulager les douleurs et la souffrance »,

ou encore Disney, qui souhaite « utiliser [s]on imagination pour faire le

bonheur de millions de gens 4 ». C’est parce qu’elles se concentrent sur un objectif puissant et durable que ces grandes entreprises et d’autres ont pu

traverser des décennies de stratégies fluctuantes et de ruptures à répétition

dans leur secteur d’activité.

La finalité n’a jamais eu autant de poids qu’aujourd’hui. Les brusques

changements d’orientation et la vitesse d’exécution exigés par les

bouleversements du système sont plus faciles à gérer si le personnel se sent

impliqué et inspiré par une compréhension collective de la finalité globale.

Les mutations peuvent être si rapides que, parfois, cette finalité devient

l’unique point de référence fiable de l’entreprise, son port d’attache en

pleine tempête.

Ne vous méprenez pas. Tous les aspects de l’adaptabilité totale exigent

des modifications de comportement qui soulèveront des doutes au sein de

l’organisation pour savoir pourquoi. Pourquoi changer ? Pourquoi ces

changements en particulier ? Pourquoi maintenant ? Pourquoi s’embêter ?

Sans une finalité unificatrice plus élevée qui sera votre pourquoi, toutes les

velléités d’adaptabilité totale risquent de finir noyées dans le ressac

quotidien des habitudes et de l’inertie.

En revanche, si vous êtes capable d’activer votre finalité d’entreprise en

tant que mouvement global, vous démultiplierez vos capacités d’adaptabilité

totale. La finalité sert à filtrer les priorités et la prise de décision : c’est à la

fois la colle qui agglomère les différentes parties de l’organisation et un

aimant pour recruter des employés, trouver des clients et signer des

partenariats commerciaux. Dans les entreprises qui transmettent un propos

authentique de façon sérieuse et cohérente, la finalité est un moteur du

changement transformatif permanent.

La raison, il faut la chercher au plus profond de la nature humaine. Nous

sommes, par essence, des créatures tribales. Nous nous adaptons

extrêmement vite dès lors que nous sommes motivés, dans des groupes unis

par une finalité commune qui nous offre un puissant pourquoi. Quand on

parle d’inspirer des mutations maîtresses dans les croyances et les

comportements, on pense à des organisations à la réussite inégalée comme

Weight Watchers, les programmes en 12 étapes ou encore les communautés

religieuses. Toutes s’appuient sur notre besoin inné de cohésion et d’appartenance à un groupe pour guider les personnes vers un objectif

idéalisé et généralement apprécié.

Il fut un temps où le simple fait de partager une mission suffisait à opérer

une mutation organisationnelle. Les employés se réunissaient autour de leur

désir commun d’être les plus gros ou les meilleurs. Les missions s’attachent

néanmoins davantage au comment qu’au pourquoi des choses. Elles sont

aussi limitées par les aléas du marché. Dans notre nouveau monde du

travail, le changement se produit trop rapidement pour que votre mission

soit une force unificatrice fiable. Un produit lancé récemment par une start-

up bien financée peut, demain, redistribuer toutes les cartes. À la place de

cette mission, il vous faut une finalité qui transcende les incertitudes du

marché et le temps lui-même. Votre finalité doit incarner le pourquoi qui

détermine, à long terme, quelles nouvelles missions votre entreprise doit

poursuivre et quelles sont les missions actuelles qui, en perte de vitesse,

doivent être abandonnées.

« La finalité, c’est avoir un impact au-delà de soi-même, en dehors des

propres bénéfices de l’entreprise », précise Susan Sobbott. Elle se rappelle

que, chez American Express, elle avait rappelé à ses employés que leur

véritable objectif était d’aider les PME à réussir.

 

« Je leur ai annoncé que nous pouvions changer la vie de millions de

clients et qu’à leur tour, grâce à notre travail collégial, ces clients

transformeraient leur communauté et l’économie en général. Eh bien,

c’est comme si j’avais appuyé sur un interrupteur magique ! La

motivation et le travail d’équipe ont pris une ampleur significative,

car, désormais, nous prétendions à une finalité supérieure. »

 

À l’époque, Susan Sobbott visait un taux de croissance de 15 % et une

réduction de 20 % des coûts. Ces chiffres cibles étaient d’une importance

capitale, mais la gestion par objectifs ne suffit ni à motiver les troupes ni à

susciter l’innovation.

« Pour être franche, ajoute-t-elle, même moi, je ne me sentais pas

motivée. » En revanche, le principe stimulant d’une finalité plus élevée du service – changer des vies et des communautés – a incité tous ses salariés à

rester attentifs à ce qu’ils offraient vraiment aux clients d’American

Express. « Cette finalité nous a permis d’atteindre nos chiffres. Notre

croissance était le résultat, plutôt que l’intention. »

Quand les responsables transmettent ainsi la finalité de l’entreprise,

toutes les réussites peuvent être appréciées via le prisme de l’impact client.

L’ambition de Starbucks, par exemple, est la suivante : « Inspirer et nourrir

l’esprit humain. » Cette finalité, où l’engagement envers le service client

surpasse l’intérêt personnel immédiat de l’entreprise, est un facteur

essentiel dans sa rentabilité à long terme.

Comme on le voit avec American Express, le rôle de la finalité va bien

au-delà du positionnement de marque des biens de consommation. Pour

n’importe quel type d’organisation, y compris les sociétés B2B (business to

business), elle met l’accent sur la préservation des relations à long terme –

avec les clients, les vendeurs, les investisseurs et l’ensemble du monde

extérieur. La finalité sert aussi de balise de protection contre des actions à

court terme qui pourraient mettre ces relations en péril.

Susan Sobbott a été confrontée à une menace de cet acabit pendant la

crise financière de 2008. Lorsqu’une partie des sept millions de PME

clientes d’American Express ont commencé à avoir des arriérés de

paiement, l’entreprise a réagi en abaissant ses plafonds de crédit, même

pour les meilleurs clients, qui payaient toujours rubis sur l’ongle.

Les usagers, furieux, se sont d’emblée sentis trahis. « Pendant des

années, nous leur avions répété que “faire partie de notre club était source

de privilèges” et ils nous croyaient, se remémore Susan Sobbott. Là,

ébranlés par nos propres craintes, nous les considérions comme l’ennemi à

abattre. Nous les privions de crédit au moment où ils en avaient le plus

besoin. »

Soucieuse de réparer les dégâts, elle a mené la charge en interne. « Je

suis revenue à notre finalité première et j’ai demandé comment nous

pouvions nous montrer à la hauteur de notre désir d’aider les entreprises à

prospérer. Il fallait penser à elles, pas à nous-mêmes, et trouver comment satisfaire les intérêts communs de nos clients, de nos salariés, de

l’entreprise et de nos actionnaires. »

Elle a convaincu ses collègues d’affiner les modèles informatiques afin

que seuls les adhérents les plus à risque voient leur plafond de crédit

abaissé. Pour ces personnes-là, une procédure d’appel a été mise en place,

et des managers ont travaillé en collaboration avec elles dans le but de

consentir des exceptions dès que possible. Pour les autres clients acculés

par les dettes, des systèmes ont été élaborés en vue de modifier les

échéanciers et de réduire les frais.

Guidé par son vœu d’« aider les PME à prospérer », American Express a

innové en donnant le pouvoir aux employés et ses clients l’ont vivement

remercié par leur loyauté. Cette banque a été la première à se remettre de la

crise du crédit de 2008 et à retrouver la croissance, après avoir subi déjà les

plus faibles niveaux de pertes parmi tous ses concurrents.

 

« Il fallait passer outre notre propre survie et réfléchir à l’héritage de

la marque American Express. En nous appuyant sur notre finalité

d’entreprise pour avoir une visée à long terme, nous avons mis nos

intérêts en commun avec notre clientèle et nous sommes allés de

l’avant. Nos clients étaient certains que nous avions leurs intérêts à

cœur et, si nous voulions nous assurer leur fidélité, nous ne devions

pas les décevoir. »

 

Si la finalité de l’entreprise est d’inciter au changement, on a besoin

d’établir un lien émotionnel direct avec elle. Hélas, peu d’entreprises en ont

conscience, et c’est la raison pour laquelle tant de programmes de mutation

du travail échouent. Le changement est annoncé, les employés n’accrochent

pas, ils constatent que leurs voisins n’y prêtent aucune attention et, peu à

peu, l’apathie s’installe. En effet, si on ne sent pas personnellement la

finalité derrière chacune des méthodologies que nous avons décrites,

l’adaptabilité totale aura très peu de chances de s’ancrer solidement dans les

rangs de la direction et au-delà.

La finalité, c’est la manière dont les pratiques à haut rendement de

l’adaptabilité totale rencontrent leur expression et leur accomplissement

ultime. Le secret d’une transition réussie vers l’adaptabilité totale est

d’inciter vos équipes et l’ensemble de l’organisation à suralimenter la

finalité d’entreprise. Cela revient soit à renouveler votre vision de l’objectif

actuel global, soit à prospecter un nouveau champ des possibles. Ce

chapitre étudie les pratiques à haut rendement qui vous permettront de

suralimenter votre finalité d’entreprise en trois étapes : transversaliser pour

explorer votre finalité, promouvoir l’attachement de chaque salarié à cette

finalité et, en dernier lieu, lancer un programme engagé d’adaptabilité

totale.

 

Pratiques à haut rendement pour être

compétitif dans le nouveau monde du travail

 

1. Transversalisez pour explorer votre finalité d’entreprise.

2. Promouvez l’attachement à la finalité.

3. Lancez un programme engagé d’adaptabilité totale.

 

Tout au long du chemin, vous découvrirez quels collaborateurs se sentent

le plus intimement concernés par les mutations de l’entreprise. Si vous les

identifiez assez tôt et que vous leur apportez le soutien adéquat, ils

deviendront vos champions de l’adaptabilité totale. De la collaboration à

l’agilité en passant par un nouveau business model et la refonte de la main-

d’œuvre, ils seront vos agents de changement les plus fiables.

 

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