Réagissez et planifiez des scénarios possibles

Réagissez et planifiez des scénarios

possibles

 

Le 8 mars 2020, soucieux de combattre la pandémie de coronavirus, le

comté de Santa Clara, dans la baie de San Francisco, a ordonné le premier

confinement régional et toutes les activités non essentielles ont dû fermer

boutique. Jonathan Becher, président de l’organisation mère qui possède

l’équipe de hockey sur glace des Sharks de San José, a réuni ses

responsables pour décider quoi faire à présent que la saison sportive était

suspendue et que les revenus issus de la vente de billets seraient réduits à

néant pendant des mois.

Confronté à la pire situation de flottement de sa carrière, l’homme s’est

raccroché à sa formation initiale d’ingénieur système. Il s’est dit que, s’il

morcelait les incertitudes de son équipe de hockey en petits éléments,

chaque hypothèse pourrait être testée en créant des scénarios d’avenir

possibles et que l’exercice lui révélerait des solutions auxquelles personne,

peut-être, n’avait pensé. Il a chargé ses collaborateurs de définir des plans

d’action détaillés adaptés aux prévisions les plus probables, de sorte que, si

l’une ou l’autre version se réalisait, l’organisation ne serait pas prise au

dépourvu : elle pourrait se concentrer sur l’exécution du plan d’action déjà

en place.

Ensemble, ils ont envisagé un large éventail de scénarios plausibles –

parfois optimistes, parfois gérables, parfois catastrophiques. Et si aucun

supporter n’était admis aux matchs de toute l’année 2020 ? Ou alors, que se

passerait-il si seules les loges étaient occupées ? Et si les supporters étaient

acceptés, mais que la franchise doive tous les faire tester avant de les

autoriser à franchir les grilles du stade ?

30 scénarios plausibles ont été répertoriés, puis résumés chaque fois en

une petite page. À la fin du printemps, grâce à la RCP, les responsables ont

sélectionné les cinq situations les plus probables et les ont détaillées l’une

après l’autre dans des documents de fonctionnement plus longs de cinq pages. Enfin, le scénario n° 1 a été développé dans un plan d’action d’une

bonne quarantaine de pages, qui a accompagné Jonathan Becher tout au

long de l’année, et même en 2021, lorsque les Sharks ont dû jouer une

saison entière sans public. Malgré l’utilité avérée de la création de

scénarios, l’exercice n’a pas été infaillible. Ils n’avaient pas prévu que le

comté de Santa Clara ne les laisserait ni entrer dans leurs propres bâtiments

ni s’entraîner sur leur patinoire, même sans fans dans les tribunes. Pendant

les deux premiers mois de la saison 2021, l’équipe s’est délocalisée en

Arizona, qui n’avait pas édicté ce genre de restrictions. Personne n’aurait

jamais cru que les Sharks de San José seraient contraints de jouer leurs

matchs à domicile en Arizona !

Les scénarios sont des histoires plausibles qui créent un angle propice à

une action délibérée. Pendant la phase d’évaluation, tout signal classé dans

le quadrant n° 2 – forte probabilité et impact élevé – doit faire l’objet d’un

exercice de création de scénarios afin que votre organisation se prépare

activement au sort que l’avenir pourrait lui réserver. Tout en s’appuyant sur

les mêmes informations sous-jacentes, chaque scénario décrit une version

alternative du futur sur la base d’une hypothèse différente. Une fois encore,

vous allez être mis au défi d’explorer jusqu’aux postulats les plus

fondamentaux de votre activité.

La création de scénarios est un excellent moyen de tester la réactivité de

votre organisation face à des menaces réelles qui risquent de la mettre

terriblement sous pression. Pour les entreprises qui investissent à long terme

dans les actifs fixes (par exemple, dans l’industrie du gaz et du pétrole), les

scénarios sont essentiels à la conception de plans d’action contre des crises

sur lesquelles on n’a aucun contrôle, telles que la volatilité des prix, les

déversements d’hydrocarbures, les collisions de navires-citernes, les

accidents sur les plateformes pétrolières, les sanctions internationales ou

encore les opérations militaires.

Lorsqu’ils élaborent des scénarios, les experts définissent généralement

quatre trajectoires de changement. Membre du programme de prospective à

l’université de Houston (une des formations les plus pointues au monde

dans le domaine), Andy Hines s’est inspiré du travail de Jim Dator, futurologue à l’université d’Hawaï, pour identifier quatre archétypes de

changement qui peuvent servir de ligne directrice à l’écriture de scénarios

très différents.

Base de référence. Le scénario de changement progressif, linéaire et

incrémental. Il indique ce qui s’est passé hier et ce que l’on s’attend à

vivre demain. C’est souvent le genre de création de scénarios qui se

fait lors des exercices de planification annuels, car il est prévisible ;

Nouvel équilibre. Quand on découvre une nouvelle ère, car le secteur,

confronté à un défi évolutif majeur dans son mode de

fonctionnement, est contraint de s’adapter, voire de transiger, pour

survivre, tandis que la structure fondamentale du système, elle, reste

intacte ;

Effondrement. Le scénario du pire pour votre projection d’avenir. Si

tout allait de travers et que le système se déréglait complètement ?

Les pratiques établies de longue date ne fonctionnent plus ;

Transformation. Quand le secteur a été bouleversé par une profonde

mutation technologique, politique ou économique. C’est le pendant

optimiste du scénario d’effondrement, mais il a tout autant d’impact.

Les règles du jeu sont mises au rebut, remplacées par de nouvelles.

 

Pour chaque signal estimé à la fois très probable et très impactant

(quadrant n° 2 de la grille d’évaluation), l’étape suivante est de demander

au sous-groupe STEEP concerné d’identifier en quoi ce signal aurait des

répercussions sur les postulats clés de votre activité. Plus précisément, le

sous-groupe doit déterminer quel serait l’avenir de l’entreprise si ces

signaux se concrétisaient selon les axes des quatre archétypes : base de

référence, nouvel équilibre, effondrement et transformation. Faites de

chaque scénario un plan d’action expliquant en une page comment votre

organisation réagirait si le scénario envisagé devenait réalité. Demandez

ensuite aux sous-groupes de présenter les scénarios en réunion trimestrielle.

Vous pourrez y consacrer plus de temps à la prospective et à la planification

que les quelque 30 à 40 minutes généralement allouées chaque mois.

Plusieurs questions seront à étudier : dans quelle mesure ces scénarios affectent-ils l’avenir de l’entreprise ? Créent-ils de nouvelles voies

d’exploration ? Dissipent-ils certains postulats ? Ultime étape : donnez à

chacun d’eux un nom simple et facile à retenir, de sorte que tout le monde

comprenne aisément ce que signifient ce signal et le plan d’action qui lui est

associé. Par exemple, un scénario des Sharks de San José pour l’année de

pandémie était intitulé « Pas de supporters en 2020 » et on savait

exactement ce qu’il recouvrait. Vous ignorez si un des signaux se

concrétisera un jour mais, le cas échéant, vous aurez mis au point un plan

d’action proactif sur quoi faire et comment réagir.

Pour les Sharks de San José, cela s’est traduit par une progression

accélérée des stratégies numériques. Ancien cadre supérieur chez SAP et

donc vétéran de la Silicon Valley, Jonathan Becher avait coutume de

réfléchir en termes d’avenir transformationnel. Il priait souvent son équipe

de « sortir des sentiers battus », mais la réalité du quotidien (la franchise

accueille plus de 180 événements par an) faisait qu’ils n’avaient jamais le

temps de programmer aucun changement. Grâce à la création de scénarios,

l’organisation tout entière a trouvé le moyen d’opérationnaliser une

politique de mutation.

Un scénario avait anticipé que les fidèles abonnés des Sharks

regretteraient amèrement l’effervescence des matchs en live et que, même à

la maison, ils auraient soif de rester engagés auprès de leur équipe favorite.

Aux yeux de nombreux supporters, les rencontres sportives et les concerts

organisés au stade de San José sont des moments phares de leur existence.

Ils ne se souviendront peut-être pas précisément de l’événement, mais toute

la pompe et les rituels qui l’entourent resteront gravés dans leur esprit, au

point de susciter une fidélité à vie. Privés de moments d’anthologie pour

soutenir leur communauté de supporters, comment les Sharks feraient-ils

perdurer leur business model ?

Ambitieux, les responsables ont misé sur la diffusion de matchs virtuels

retransmis via la célèbre plateforme de jeux vidéo et de médias sociaux

Twitch. Les Sharks ont proposé des expériences audacieuses, comme de

permettre aux supporters d’endosser, à l’écran, la tenue de leur équipe bien-

aimée et de se prendre pour un joueur lors d’une partie simulée. Les fans téléchargeaient leur photo, ils indiquaient leur taille, précisaient s’ils étaient

droitiers ou gauchers et avaient même leur nom imprimé numériquement

sur le maillot de leur avatar. Afin de rendre les rencontres attractives, les

Sharks sont allés encore plus loin et ont demandé à leur propre

commentateur d’officier sur ces matchs. Ils ont aussi élargi les campagnes

de leurs sponsors à leur saison virtuelle.

À l’occasion d’une des toutes premières simulations, un supporter a été

numériquement blessé. Contraint de quitter Ia rencontre, il était très déçu –

enfin, jusqu’à ce qu’il se voie évacuer de la patinoire par un de ses joueurs

préférés. Peu de temps après, le directeur général des Sharks en chair et en

os l’a appelé pour lui souhaiter un prompt rétablissement. Sidéré d’avoir

reçu un vrai coup de téléphone après une partie simulée, le supporter a

posté sur les réseaux sociaux : « Aujourd’hui, j’ai été un Shark de San José

en prenant la place de mon joueur favori. Je peux mourir heureux. C’est

clairement un moment phare de mon année 2020 et je ne suis pas près de

l’oublier. » Après seulement quelques matchs sur Twitch, les Sharks avaient

atteint les six millions d’impressions virtuelles. Pas mal pour une

organisation qui, quelques semaines plus tôt, ne possédait même pas de

canaux d’engagement numérique !

La création de scénarios a aussi des répercussions positives sur la culture

des sphères dirigeantes. Ted Newland, ancien cadre chez Shell et figure de

proue du mouvement dans les années 1980, a déclaré après son départ en

retraite : « Avec le recul, le plus grand intérêt des scénarios, c’est qu’ils

créent une culture où, qu’on interroge n’importe qui, la réponse doit

forcément être contextualisée. Se contenter de lâcher : “Parce que je suis le

patron” ou “Parce que nous avons reçu l’accord” est impensable10. » La

création de scénarios incite non seulement vos collaborateurs à réfléchir à

l’avenir, mais elle les encourage aussi dans l’immédiat à être plus ouverts

d’esprit.

Puisque cette pratique se révèle parfois gourmande en temps et en

ressources, beaucoup d’entreprises la réservent aux périodes de crise, ce qui

leur confère un impact limité et uniquement réactif. Les scénarios sont

néanmoins très efficaces dans l’acquisition proactive de compétences collectives en vue d’un changement organisationnel. Grâce à eux, les

employés élargissent leur imagination au-delà des limites du quotidien et

entrevoient peu à peu des possibilités et des aptitudes qui, sinon, leur

auraient échappé. Ils apprennent à prédire des avenirs possibles et

renforcent l’adaptabilité totale de l’équipe, quelle que soit la suite des

événements.

 

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