Adoptez la cocréation grâce à la coélévation

 

 

En 2020, la pandémie a contraint les entreprises à ériger en nouvelle norme

des comportements collaboratifs que nous avions vus et revus lors de nos

recherches sur les meilleures équipes adeptes de la coélévation. Pendant

longtemps, il suffisait d’un travail poli et coopératif pour faire ce qu’il y

avait à faire. Chacun fonctionnait de manière indépendante, remplissant son

rôle et effectuant les tâches qu’on lui avait assignées, ne recourant à une

réelle collaboration qu’en cas de nécessité. Au sein des équipes

ultraperformantes, en revanche, l’objectif est de dépasser le stade de la

coopération pour créer une dynamique de cocréation permanente et

illimitée. Leurs membres, interdépendants, y partagent la responsabilité des

résultats de leurs collègues. Ils se dépannent quand l’un d’eux a besoin

d’aide et s’engagent mutuellement à franchir ensemble la ligne d’arrivée.

C’est l’essence même de ce que nous appelons le travail d’équipe en

coélévation, quand tous les collaborateurs dégagent en bloc des résultats qui

améliorent, en même temps, leurs capacités individuelles. Les nouveaux

outils du travail virtuel et hybride rendent ce fonctionnement plus

impérieux et plus adapté au nouveau contexte professionnel, où les projets

d’équipe dépassent le stade de la simple coopération pour devenir

véritablement cocréatifs.

 

Comment Fox Factory est devenu une équipe en

coélévation

 

Chez Fox Factory, Mike Dennison avait pris ses fonctions de directeur

général depuis peu quand l’année 2020 est arrivée avec son lot de défis

complexes. Comment gérer la refonte organisationnelle imposée par la

pandémie avec, en toile de fond, des zones de brasier çà et là, de l’agitation

sociale, le confinement de la clientèle ou encore des chaînes logistiques

surchargées ? Et comment y parvenir tout en restant dans la course avec une stratégie audacieuse qui visait à doubler la taille de l’entreprise pour

atteindre deux milliards de dollars d’ici à cinq ans ?

Fox Factory conçoit et fabrique des pièces détachées haute performance

de motoneige, de VTT, de moto, de quad, de 4x4, de pick-up et de SUV.

Comme beaucoup d’autres, l’entreprise fonctionnait avec un ensemble de

lignes de production où chaque responsable de secteur était le garant de ses

propres résultats. Mike Dennison a décidé de rapprocher les services,

notamment en raison de soucis opérationnels engendrés par la crise

sanitaire mais, surtout, parce que la collaboration transversale vers des

objectifs communs allait stimuler la croissance et créer de nouvelles

richesses grâce à l’interdépendance des équipes. La collaboration et

l’inclusion – essentielles à la mutation vers la coélévation – étaient la

solution. Lors d’une réunion virtuelle avec ses employés répartis aux quatre

coins du pays, le directeur général a lancé le débat : « En dehors des

acquisitions et de notre habituel plan de croissance, que pourrions-nous

faire pour augmenter le chiffre d’affaires de 30 % ? » Il savait que ses

grandes ambitions pour Fox Factory devaient obligatoirement passer par

une refonte totale de la stratégie de développement et de commercialisation

des produits. Cependant, il n’a pas limité le débat à une seule gamme ou au

simple service marketing. La résolution du problème est devenue l’affaire

de tous.

À la fin de 2020, Fox Factory avait réalisé des trimestres record, que ce

soit en termes de ventes ou de bénéfices par action. Ces résultats

remarquables, explique Mike Dennison, « nous ont confortés dans l’idée

que nous pouvions gérer n’importe quelle crise tactique grâce à des

initiatives stratégiques et à un nouveau système de coélévation. Tout en

continuant d’assurer les tâches quotidiennes, nous avons instauré de

véritables process de gestion générale collaboratifs. C’est une preuve réelle

de l’harmonisation et du travail d’équipe sans précédent que nous avons su

établir au sein de l’entreprise ».

Cette action conjointe en tant qu’équipe intégrée était le seul moyen de

gérer autant de crises à la fois. « Une souplesse hors norme était de mise,

car des changements et de nouveaux défis nous tombaient dessus jour après jour, depuis les cas de Covid jusqu’aux crises locales, à l’agitation sociale

et, finalement, à la surcharge des chaînes logistiques, se rappelle le directeur

général. Je ne compte plus les semaines où il a fallu affronter en même

temps tout ce que je viens de citer. Le succès se mesure à la fois en matière

de survie organisationnelle de l’entreprise et de progrès réels vers nos

objectifs à long terme. »

À l’image de ce qui s’est passé pour Fox Factory, des équipes en

coélévation, soutenues par le refus obstiné des salariés de s’abandonner les

uns les autres, ont, sous nos yeux, créé des dizaines de milliards de dollars

de valeur actionnariale grâce à l’innovation et à la transformation. J’ai

enseigné ces mêmes comportements et pratiques de coélévation à certaines

entreprises du classement Fortune 500, à des marques de moyenne

envergure et même à des start-up en plein essor. Chaque fois, les équipes les

plus performantes, stimulées par la coélévation, ont connu une croissance

inattendue et maîtrisé les risques de ralentissement. Elles ont partagé la

charge managériale et se sont battues ensemble, tels les membres soudés

d’une fratrie, pour atteindre des objectifs audacieux et des résultats

extraordinaires. La toute première étape du voyage a été d’accepter sans

ambages de nouvelles normes comportementales au niveau du travail

d’équipe : la recontractualisation.

 

Recontractualisez pour vous coélever

 

La mission d’un vrai capitaine coélévateur est de promouvoir un sentiment

mutuel de responsabilité entre les membres de son équipe et de nourrir une

philosophie commune selon laquelle chacun est impliqué dans le succès de

ses pairs. Avant l’intégration des opérations de Fox Factory, chaque ligne de

production fluctuait en fonction de ses propres performances. Or, pour

obtenir la croissance recherchée par Mike Dennison, une réflexion plus

poussée devait inciter les responsables de toutes les lignes de production à

chercher de nouveaux modes de collaboration. Les employés, qui avaient

toujours eu un grand sens des responsabilités, remplissaient leurs objectifs et leurs engagements. Confrontés à la crise et à cette nouvelle volonté de

croissance, ils ont dû se tenir mutuellement responsables de tout.

Contrairement au concept traditionnel d’équipe en étoile, où le capitaine est

au centre, la coélévation nécessite une interdépendance entre les membres

de l’équipe, qui se traduit par un soutien franc entre pairs et une

responsabilité réciproque. Même lorsqu’ils sont en concurrence au niveau

des ressources ou qu’ils font passer leur avis en premier, les collaborateurs

peuvent toujours s’engager pour le succès de leurs collègues en constituant

une base de soutien mutuel. Personne n’a réussi tant que tout le monde

n’aura pas réussi : l’équipe franchira en même temps la ligne d’arrivée.

Les membres de GFTW ont remarqué avec quel naturel les équipes en

crise ont fini par adopter une grande partie de ces comportements à haut

rendement. En temps habituel, le meilleur moyen de créer un sentiment

d’engagement partagé reste néanmoins que l’équipe souscrive un contrat

social clair et net. J’ai décrit ce processus dans mon livre précédent,

Leading Without Authority 2. Les membres de l’équipe débattent

ouvertement des dimensions souhaitables d’un bon comportement

collaboratif, puis ils acceptent de soutenir leur croissance et leur réussite

mutuelles en adoptant ces attitudes à long terme. La transparence du

processus et la nature contractuelle de l’accord font que le respect des

consignes de conduite devient un engagement sérieux, voire une affaire

d’intégrité personnelle.

Signer une charte de comportement peut paraître tiré par les cheveux,

car, dans les efforts collaboratifs classiques, on discute peu ou pas de ces

problèmes. Cela se vérifie surtout quand les employés se connaissent depuis

des années et qu’ils sont installés sur un même site. Il est tentant de croire

qu’en travaillant tous chaque jour au même endroit, nous avons forcément

une conception similaire de nos engagements et de nos responsabilités.

Néanmoins, nous avons connu assez de dysfonctionnements au travail pour

savoir que c’est loin d’être la vérité. Dans n’importe quelle collaboration,

un contrat social commun doit être négocié, sous peine qu’un autre,

défaillant celui-là, ne devienne peu à peu la norme.

La recontractualisation est encore plus essentielle chez les équipes

virtuelles et hybrides, où les salariés en télétravail risquent de ne pas être

inclus équitablement. L’arrivée de nouveaux collègues en distanciel

encourage l’instauration de nouvelles normes sociales et favorise, par

conséquent, une collaboration plus élevée. S’il vous faut une excuse pour

donner un coup de pied dans la fourmilière, l’essor croissant des équipes

virtuelles et hybrides vous permettra d’être un agent de changement et de

redéfinir un contrat visant à établir un engagement commun de coélévation

et de cocréation, encore plus abouti que celui qui existait lorsque les

équipes étaient implantées sur le même site.

Pour chaque responsable, l’amorce d’une discussion franche de

recontractualisation débute par l’exploration simple d’attitudes visibles :

1. Quels comportements au travail ont besoin d’être améliorés afin que

nous puissions atteindre nos objectifs immédiats ?

2. Quelles nouvelles pratiques à haut rendement devrions-nous adopter

pour soutenir et renforcer encore davantage les comportements

collaboratifs ?

 

Les responsables peuvent ensuite proposer le questionnaire suivant,

fondé sur l’enquête comparative que Ferrazzi Greenlight mène avec chaque

équipe au début, pendant et à la fin de son programme de coaching :

1. Notre équipe évite-t-elle le conflit ? Osons-nous contester ce qui se dit

dans la pièce et parler ouvertement, même quand il est risqué de le faire

?

2. Notre équipe est-elle divisée en silos ? Nos interdépendances nous

permettent-elles de collaborer et de créer de la valeur concrète ?

3. Notre équipe est-elle bridée par la hiérarchie ou par un excès de

contrôle ?

4. Sommes-nous engagés à nous tenir mutuellement responsables, à faire

le nécessaire pour franchir la ligne d’arrivée ensemble ?

5. Les membres de notre équipe sont-ils très impliqués les uns envers les

autres, mus par la générosité et prêts à bâtir des relations réciproques de

bienveillance, de confiance et de soutien ?

Assurer la sécurité psychologique de l’équipe nécessite des efforts

délibérés et ciblés, que vos collaborateurs soient assis dans le même bureau

que vous ou qu’ils habitent à l’autre bout du monde. La recontractualisation

va bien au-delà des relations ordinaires entre collègues qui se saluent dans

le couloir et déjeunent parfois ensemble. Avantage du contrat : rappeler à

tous en quoi consiste un comportement d’équipe idéal, ce qui incite à

engager une réflexion personnelle sur les points où, chez eux, cela pourrait

pécher.

Quand Ferrazzi Greenlight commence à travailler avec un groupe, nous

demandons aux collaborateurs d’évaluer leur équipe selon 22 critères de

coélévation. Puis, tout le temps du coaching, nous continuons de les

interroger et de classer les résultats obtenus sur ces 22 critères qui,

désormais, servent d’indicateurs de progression. Des équipes dirigeantes de

haut vol dans des sociétés comme Fox Factory, Delta Air Lines, General

Motors, Verizon, Unilever ou Salesforce ont suivi le processus afin d’élever

leurs attentes envers elles-mêmes et de passer à la vitesse supérieure.

Ce n’est pas la distance physique qui empêche les télétravailleurs de se

coélever. Les problèmes majeurs sont la distance stratégique (manque

d’alignement de l’équipe), la distance opérationnelle (manque de process

huilés pour opérationnaliser le travail) et la distance relationnelle (manque

d’implication mutuelle des employés). Les études montrent que, sur ces

trois types de distances, la distance relationnelle est celle qui impacte le

plus l’innovation, la confiance, l’apprentissage et les résultats globaux2. Si

vous réussissez à combler le fossé de la distance relationnelle (engagement

vis-à-vis de la réussite des autres), la grande majorité des problèmes liés

aux deux autres dimensions – distance stratégique et distance opérationnelle

– seront d’emblée plus faciles à gérer. En aucun cas la distance physique ne

sera un obstacle si une équipe a redéfini son contrat en vue de se coélever.

Engager une équipe en coélévation dans une démarche de

recontractualisation exige du temps, voire une certaine dose de coaching,

mais cela ne doit pas devenir une corvée. La coélévation vise à ce que tout

le monde se démène pour devenir meilleur – meilleur dans sa carrière

personnelle et meilleur dans sa relation avec les autres. Il faut que cela reste une démarche joyeuse et expressive. Au plus fort de la pandémie, quand le

niveau de stress et d’épuisement atteignait des sommets, beaucoup

d’équipes ont constaté que les collaborateurs se sentaient plus connectés et

impliqués que jamais envers leurs collègues. Ils joignaient leurs efforts et

s’engageaient à suivre un nouvel ensemble de règles imposées par la

situation. Aujourd’hui, la question est de savoir si on peut maintenir ce

sentiment d’implication mutuelle en tant que choix délibéré, et non plus

pour affronter une situation de crise.

À cet égard, la coélévation ressemble fort à la construction d’une grange,

célèbre tradition amish où tout le monde s’attelle à la tâche avec beaucoup

d’altruisme, tout en se formant auprès des artisans chevronnés qui dirigent

le chantier. Pour les membres de la communauté, la construction d’une

grange n’est pas qu’une simple affaire de charpentier. Ce travail collectif est

aussi l’occasion de souder les relations et de renforcer les valeurs

communes. Certains Amish considèrent l’édification d’une grange comme

un grand frolic, terme issu du vieux néerlandais, qui signifie « joyeux » ou «

enthousiaste » 3. Eh bien, il faut que vos équipes suivent ce modèle. Si vos

actions collaboratives ne sont pas animées par le même entrain, il est

probable que certains de vos pairs ne se sentent pas psychologiquement en

sécurité et que votre équipe en coélévation doive reprendre son débat sur la

recontractualisation.

Nouvelle forme essentielle de management, la coélévation progresse

avec le temps et grâce aux méthodes que nous avons identifiées, au cours de

nos travaux, comme étant des pratiques à haut rendement. En 2020, quand

notre coaching est devenu entièrement virtuel, nous y avons vu une

occasion en or de tester toutes les bonnes pratiques de travail virtuel et à

distance que nous élaborions depuis plus de dix ans. Toutes les équipes que

nous avions prises sous notre aile ont ainsi connu des bouleversements

majeurs : augmentation de 79 % de la franchise, augmentation de 75 % du

développement, augmentation de 46 % de la collaboration et augmentation

de 44 % de la responsabilité.

Après avoir fait appel à nos services, Eric Starkloff, directeur général de

NI (anciennement National Instruments), nous a confié : « Ce fut une révélation. Jamais nous n’aurions pu réagir aussi vite ni atteindre le degré

de ralliement qui est le nôtre aujourd’hui. » Il explique qu’avant notre

coaching, il était communément admis que les adjectifs collaboratif et

rapide étaient incompatibles avec la prise de décision. « Le changement le

plus notable a été notre capacité à monter en puissance pour prendre en un

délai record des décisions opérationnelles. Et [des décisions] auxquelles

nous nous tenons, car la démarche est collaborative et que, par conséquent,

le ralliement y est beaucoup plus puissant. »

 

Pratiques collaboratives à haut rendement

 

Une fois l’accord sur le nouveau contrat social validé, il est temps

d’instaurer un ensemble de pratiques grâce auxquelles vos nouveaux

comportements deviendront des habitudes. À l’image de Fox Factory, de NI

et d’une foule d’autres entreprises en 2020, voici comment essayer certaines

des bonnes pratiques à haut rendement que nous avons identifiées chez

Ferrazzi Greenlight et à l’Institut GFTW.

 

Rejoignez les sous-salles

 

Les environnements virtuels nécessitent l’utilisation fréquente de sous-

salles comme catalyseur d’une collaboration approfondie. Ne vous

considérez pas comme le noyau central. Votre travail est de poser les

bonnes questions et de scinder l’équipe en groupes restreints de deux ou

trois personnes. À chaque séance en atelier, demandez aux participants de

consigner leurs remarques au sein d’un document partagé, puis revenez à la

réunion d’origine avec leurs observations. Même si vous n’avez pas le

temps de faire un retour sur chaque groupe, celui qui a posé la question

pourra en profiter plus tard en ayant accès aux notes écrites des autres.

Selon nos études, les équipes qui fonctionnent ainsi résolvent leurs

problèmes plus vite et recueillent des contributions plus audacieuses de la

part de voix très diverses. Pourquoi ? Parce que les personnes réfractaires au conflit n’aiment pas parler à cœur ouvert devant un public élargi et

qu’elles se sentent psychologiquement plus à l’abri dans des sous-salles de

deux ou trois collègues. La comportementaliste organisationnelle Amy C.

Edmondson et son équipe de chercheurs de Harvard ont défini la sécurité

psychologique selon quatre critères simples. Les membres d’une équipe se

sentent bien 4 si et seulement si :

1. Il est permis de commettre des erreurs.

2. Les sujets délicats sont abordés sans détour.

3. Ils sont ouvertement prêts à s’entraider.

4. Leurs différences sont les bienvenues, c’est-à-dire qu’ils se sentent

libres d’être eux-mêmes.

 

En petits groupes, les personnes ont moins d’appréhension à entamer une

discussion franche au service de l’équipe, de sa mission et des collègues.

Elles ont davantage le courage de s’exprimer sur des questions ardues. Elles

pratiquent l’autocritique et éliminent les idées les plus faibles. Notre institut

de recherche s’est aperçu qu’au moment de revenir exposer leurs

conclusions, les groupes ne perdaient pas beaucoup en courage ni en

franchise – tout au plus 15 % de dilution. Tout cela grâce au pouvoir

d’intimité des sous-salles. Les collaborateurs n’ont pas envie de se

décrédibiliser en édulcorant leurs propos lorsqu’ils quittent la sous-salle

pour rejoindre le groupe principal. Consacrez au moins 50 % de votre temps

de réunion aux ateliers en sous-salles, et vous constaterez une accélération

rapide des avantages d’une collaboration sincère et approfondie.

 

Passez à la la résolution collaborative de problèmes

 

Tous ces outils sont d’une importance capitale dans la résolution

collaborative de problèmes (RCP), qui compte parmi les structures de

réunion virtuelles les plus puissantes qui soient. Fruit de nombreuses années

de coaching de responsables d’entreprises figurant au classement Fortune

500, la RCP se concentre sur une ou plusieurs questions critiques pendant

une réunion d’une heure à une heure et demie. Pendant la moitié de la séance au moins, l’équipe se répartit en groupes de trois ou quatre pour

discuter de la ou des question(s) et poser ses conclusions. Les questions

peuvent concerner la manière d’atteindre un but précis ou de limiter un

danger. Formulez la demande avec soin afin d’obtenir aisément des

réponses. Quelles innovations pourrions-nous apporter à l’expérience retail

? Qu’est-ce qui risque de nous faire dérailler dans les six prochains mois ?

Dès lors, tout le monde se prépare en intégrant données et idées fournies par

des équipes plus larges. Chacun doit avoir conscience que celui qui prend la

décision finale est celui qui pose la question. Ce dernier fournit une réponse

instantanée : soit un « oui, nous allons le faire » clair et net, soit un « non, et

voici pourquoi », soit un « peut-être, nous allons y regarder de plus près ».

Le but n’est pas de parvenir à un consensus mais plutôt à un dialogue

énergique et à une conclusion orientée action. L’élément le plus puissant de

la RCP est la répartition en sous-groupes, qui incite à la franchise et

diminue l’évitement des conflits. Lorsqu’une réunion se cantonne à des

comptes rendus inutiles, c’est souvent le signe que l’équipe a des problèmes

de franchise et que la collaboration n’y est pas efficace. La RCP peut vous

sortir de l’impasse et vous permettre de privilégier des réunions moins

nombreuses avec une collaboration plus asynchrone. Comme vous le verrez

dans les chapitres suivants, la RCP est une structure de réunion essentielle

qui offre des résultats rapides grâce à toutes les applications de

l’adaptabilité totale.

 

Limitez les réunions

 

Qu’elles aient lieu en face en face ou en ligne, un tiers de vos réunions sont

une perte absolue de temps et d’énergie. Elles pèsent aussi très lourd sur la

concentration mentale des employés. En raison d’un nombre excessif de

réunions en journée, ces derniers doivent trop souvent travailler la nuit et le

week-end, ne serait-ce que pour effectuer des tâches nécessitant une plage

prolongée de concentration. À l’Institut GFTW, nous avons étudié la

collaboration asynchrone, qui consiste à utiliser des outils virtuels pour

réussir mieux et de manière plus approfondie ce pour quoi vous auriez pu organiser une réunion. Asynchrone signifie qu’on travaille davantage en

collaboration par le biais de documents écrits ou enregistrés, sans être tenu

d’assister tous à la même réunion au même moment. Ce mode de

fonctionnement donne le temps de s’exprimer et de s’engager clairement.

Les clés d’un travail asynchrone réussi sont : (1) une communication

concise et simplifiée ; (2) l’identification nette du décisionnaire pour

chaque mesure à prendre ; (3) une transparence absolue de communication

au sein de l’équipe ; (4) une réactivité vis-à-vis de chaque message reçu ; et

(5) l’allocation d’un délai pour que les collaborateurs fassent le point sur les

éléments que vous partagez avec eux.

GitLab et Dropbox font partie des nombreuses entreprises qui,

aujourd’hui, ont fait le choix de « l’asynchronie par défaut » pour inciter

leurs managers à limiter la quantité de réunions. Ces deux sociétés

proposent des guides pratiques sur les règles à suivre pour une bonne

collaboration asynchrone, ainsi que des conseils de rédaction5. Un objectif

raisonnable serait de viser 30 % de réduction des heures de réunion le mois

d’après. Commencez par une conversation à bâtons rompus pour détendre

l’assistance et créer une atmosphère d’empathie générale. Allez plus loin

que les simples banalités d’ouverture d’une réunion en présentiel. Quand les

collaborateurs sont disséminés sur différents sites, il est important de

réveiller la part d’humanité en chacun, de sorte que les personnes soient

autre chose qu’un visage plaqué sur un écran d’ordinateur.

 

Partagez les bons comme les mauvais moments

 

Si vous ne pouvez pas faire autrement que d’organiser une réunion,

démarrez la séance avec un mélange de relationnel et d’empathie. Les

réunions en ligne devraient toujours commencer par le respect du besoin

que tout le monde a de se sentir en connexion. Concernant les réunions à

grande échelle, un bon moyen de susciter rapidement l’empathie est de

demander à chacun de partager un joli moment ainsi qu’un épisode difficile

de son quotidien. L’anecdote positive peut être quelque chose de très

simple, comme la nouvelle petite réussite de son enfant ou la visite prochaine d’un ami qui habite loin. L’évocation d’un instant pénible risque,

en revanche, de mettre la personne en situation de vulnérabilité si elle

évoque, par exemple, un être cher hospitalisé ou les difficultés de son

conjoint. Les experts en sciences sociales prônent depuis longtemps le

pouvoir fédérateur de la vulnérabilité et de l’empathie, idée popularisée par

l’écrivaine à succès Brené Brown6. Pendant la pandémie, certains

responsables se sont montrés plus vulnérables et plus authentiques

lorsqu’ils ont déclaré se heurter constamment à des exigences

professionnelles imprévues ou qu’ils ont exprimé leurs craintes vis-à-vis de

la santé de leurs proches. Ce discours à cœur ouvert a créé du lien et fait

atteindre des niveaux de confiance et d’acceptation jusque-là inédits.

L’empathie est toujours précieuse dans un contexte présentiel. En ligne, elle

est absolument fondamentale.

 

Assurez-vous du bien-être professionnel et personnel de vos

équipes

 

À chaque rencontre virtuelle, qu’il s’agisse d’une réunion ou d’un appel

téléphonique à quelqu’un à qui vous n’avez pas parlé depuis plusieurs jours,

commencez par prendre de ses nouvelles. Comment va-t-il vraiment sur le

plan personnel ? Comment les choses se passentelles vraiment au travail ?

Nous ajoutons le mot vraiment, car vous ne devez pas rester au stade du

papotage mais aller en profondeur et vous concentrer sur ses combats et ses

fragilités. Pour bien se coélever, les membres de l’équipe doivent savoir

comment tout le monde se porte tant au niveau physique et psychologique

qu’émotionnel. Cela va au-delà de l’exercice d’empathie qui consiste à citer

un bon et un mauvais moment. Si vous voulez optimiser leur potentiel, vous

devez comprendre ce que vos collaborateurs ont en tête. Lorsqu’on se sent

invité à se confier sur sa propre existence, des miracles peuvent surgir de la

discussion – des miracles en termes de service et d’implication, qui érigent

des relations durables de confiance.

 

Exploitez au maximum les outils collaboratifs en ligne Le rythme de la collaboration s’accélère quand les idées audacieuses sont

plus faciles à partager. Une nouvelle génération d’applications en ligne a

fortement amélioré les possibilités de collaboration, asynchrone ou en

temps réel, entre pairs. Les équipes peuvent ainsi réduire leur nombre de

réunions ou, quand une session est nécessaire, permettre aux personnes qui

n’ont pas pu y assister de se tenir informées en consultant l’enregistrement

de la réunion. Au-delà de ces outils, il émerge aussi une génération nouvelle

de tableaux blancs virtuels et d’applications de brainstorming et de

coopération qui simplifient la collaboration asynchrone et la rendent plus

efficace. Ces nouvelles applications proposent souvent un feedback rapide

et utile grâce à des méthodes de sondage empruntées à l’univers des médias

sociaux et des jeux vidéo.

 

Faites des pauses « franchise »

 

Les collaborateurs qui se soucient sincèrement les uns des autres

n’hésiteront pas à exprimer leurs critiques si c’est pour le bien de l’équipe.

Telle est l’essence de la coélévation. Néanmoins, si vous avez un jour

l’impression que les participants tournent tous autour du pot, le meilleur

moyen de découvrir ce qu’on vous cache est de décréter une pause

franchise. Suspendez la réunion à un moment que vous jugerez opportun et

demandez : « Qu’est-ce que vous ne dites pas ? » Répartissez-vous dans des

sous-salles, où tout le monde se posera cette même question. Prenez des

notes dans chaque sous-salle, puis partagez vos réflexions avec l’ensemble

du groupe.

 

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